标杆企业组织管控-金地房地产集团组织架构演变分析报告.ppt

1、BONZERCONSULTATIONGROUP,标杆企业组织管控,金地房地产集团组织架构演变分析报告,集团技术管理部，统一进行设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等与万科集团的产品线有异曲同工,强化营运管理职能,金地集团组织架构,金地组织结构的特点： 1、层次清楚，权责明确； 2、总经理下设三位副总分管各功能部门，(l一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司,一个兼财务总监,总部其他职能部门都是由总裁助理来分管的,此处改为副总裁/总助来分管各职能部门,下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任,集团副总裁/总助共7人,与总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团)从而将

2、管理幅度变窄，增强了控制能力； 3、直接对总经理负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理部的负责人由集团任免;其他职能部门一般由总监主管;规划设计到施工图设计都纳入设计管理部,工程管理部负责采购和工程管理工作,项目部负责某个项目的现场施工管理工作。,1 金地母子公司管控架构,1.1 金地各级公司关系,2 金地公司管控边界,总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。,1,2,3,4,5,6,2.1 金地各级管控边界-集团行

3、政管理部,7,8,9,10,11,12,13,2.2 金地各级管控边界-集团人力资源部,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,金地各级管控边界-集团人力资源部,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,2.3 金地各级管控边界-集团财务管理部,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,金地各级管控边界-集团财务管理部,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2.4 金地各级管控边界-集团经营管理部,1,2,3,4,5,11,10,9,8,7,6,2.5 金地各级管控边界-集团技术管理部,1,2,3,4,5,6,

4、7,金地各级管控边界-集团技术管理部,8,9,10,11,12,13,14,3 金地子公司组织管理规范,1. 目的,管理目标,规范地产子公司组织设置，保证集团范围内组织架构的一致性，提升公司管理效率。,2. 适应范围,集团各地产子公司，包括区域公司、集团直属城市公司、区域公司下属城市公司、项目中心。,3. 地产子公司组织管理原则,集团直属城市公司设总经理、营销总监、设计总监、工程总监等，总监常设数量在单项目运作时不超过3人；多项目运作时不超过4人（可增加营运副总经理（总监）；,3.1 集团统一管理,集团统一制定并监督实施地产子公司组织管理规范，各地产子公司根据组织管理规范设置组织架构、职责和高

5、 层分管关系。对不符合组织管理规范的组织设置需求，必须报集团总部审批。 集团人力资源部是集团组织管理规范的责任部门。,3.2 子公司高层设置规范,区域公司高层设总经理、营运副总经理（总监）、营销总监、设计总监、工程总监、行政人事总监等，副总经理、总监等常设数量不超过5人（不包括下属城市公司总经理）；,区域公司下属城市公司设总经理、副总经理、总经理助理，副总经理、总经理助理常设数量在单项目运作时不超过3人（分别分管营销、设计、工程），多项目运作时不超过4人 ；,项目中心可设总经理1人，副总经理或总经理助理1人，副总经理或总经理助理至少分管设计、工程、营销其中之一 ；,区域公司、集团直属城市公司、

6、区域公司下属城市公司，分管成本管理部的副总经理（总监、总经理助理），不能同时分管设计管理部、工程管理部。,4 金地区域公司组织架构规范,行政人事部分管领导为行政人事总监或总经理；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发 部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；财务管理部分管领导为总经理； 营运中心、项目开发部、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也可放在营运中心； 设计管理部分管领导为设计总监； 工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计管理部；(现阶段各区域公司工程管 理部是独立的部门,主要工作是采购,工程管理职能在深圳公司做的

7、还可以,在北京基本没实现,北京工程总监后来去 做了项目总,没有再设工程总监) 市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部； 其他部门，例如商业管理部/商业地产部，由区域公司提出分管建议，报集团审批；新业务管理职能，必须报集团 审批。,5 金地直属城市公司组织架构规范,行政人事部分管领导为总经理或其他总监；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开发 部或品牌部，区域公司可根据业务需要调整；计划管理职能在多项目运作的情况下放在营运中心； 财务管理部分管领导为总经理； 营运中心、成本管理部分管领导为营运副总（总监）或总经理；战略规划职能也可放在

8、营运中心；营运中心在多 项目运作的情况下成立，单项目运作时，不单独成立营运中心，计划管理职能放在行政人事部； 项目开发部分管领导为总经理或其他副总、总监；战略规划职能也可放在营运中心； 设计管理部分管领导为设计总监；工程管理部分管领导为工程总监；工程管理部职能也可整合在营运中心或设计 管理部； 市场营销部、品牌客服部分管领导为营销总监；品牌、客服职能也可全部或部分放在市场营销部；单项目运作 时，职能合并到营销管理部，不单独成立部门,6 金地区域公司下属城市公司组织架构规范,行政人事部分管领导为总经理或其他副总、总助；法务职能也可放在项目开发部，公共关系职能也可放在项目开 发部或品牌部，区域公司

9、可根据业务需要调整； 财务管理部分管领导为总经理； 项目开发部、设计工程部、成本管理部、市场营销部分管领导为总经理或其他副总、总助；在业务成熟情况下， 经区域公司、集团批准，可分拆成立设计管理部、工程管理部； 近两年在收权,设计管理的职能大部分收回区域公司,下属城市公司更多的是施工的设计配合,其他职能部门受区域公 司职能部门的支持和管理力度在加大,逐步走职能制管理模式,削弱项目总的权限；,7 金地项目中心组织架构规范,8 金地区域公司各职能部门职责,备注：城市公司的营运中心属于区域公司直管,8.1 营运中心组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部

10、,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,营运中心部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、项目报告：对区域公司范围内项目的运营状况定期进行检查，形成检查结果；对项目定期提交的项目信息、成本管理部定期汇总的成本信息及营销信息、项目计划推进情况等信息进行分析，向公司总经理报告 ；,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,2、计划管理：负责公司整体计划及公司各项目、各部门的各类计划管理，包括计划的组织编制、监控和协调 ；,3、流程管理：规范项目管理体系，组织建立业务管理流程和各项标准；,4、

11、知识管理：负责按照集团有关规定推进公司的知识管理建设，组织完善项目协作网站的建设工作。,2006年5人编制。包括：部门负责人1人、计划管理专员2人；战略与经营管理专员1人；流程管理专员1人。可以另加1名计划管理专员储备。(08年深圳公司实际人数3人,北京公司2人),人员编制,8.2 项目开发部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,项目开发部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、项目报批报建 ；,成本管理部,异地公司,设计管理部,项目

12、开发部,市场营销部,品牌客服部,2、土地拓展 。,2006年7人编制。包括：部门负责人1人、经理助理（拓展）1人、拓展专员2人；报批报建专员3人。,人员编制,营运中心,8.3 设计管理部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,备注：08年取消了首席建筑师岗位设置,设计管理部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、规划与建筑设计 ；,成本管理部,异地公司,设计管理部,市场营销部,品牌客服部,2、结构/水电/景观/精装；,2006年19人编

13、制，包括：部门经理1人、首席建筑师1人、资料员1人；电气工程师、给排水工程师、暖通工程师各1人；副经理（建筑）1人、结构工程师2人、方案建筑师1人、建筑师6人、室内设计师1人、示范区包装设计师1人、景观设计师1人；另外可增加1名建筑师储备，可满足B三个项目。（08年取消了首席建筑师岗位设置）,人员编制,3、材料设备选型定版 ；,4、产品研究 。,项目开发部,营运中心,8.4 市场营销部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,市场营销部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部

14、,项目中心,工程管理部,部门职责,1、市场研究 ；,成本管理部,异地公司,市场营销部,品牌客服部,2、策划推广；,2006年16人编制。包括：部门负责人1人、首席策划师1人、经理助理（策划）1人、市场研究专员1人、项目策划师3人；经理助理（销售）1人、销售主管2人、现场推广专员1人；经理助理（推广）1人、项目推广专员4人。 另外2006年亦庄新城项目销售员需8人（编制外）。,人员编制,3、项目销售 。,设计管理部,项目开发部,营运中心,备注：08年现状为，营销部经理下辖项目营销经理若干,营销经理下辖现场推广专员和销售主管，市场研究和项目策 划可独立与项目营销组,也可从营销组中抽调做拓展配合和产

15、品策划；这个比较灵活变动,没有固定模式;深 圳公司有首席策划,北京公司没有, 项目推广专员也是这样的情况。,8.5 品牌客服部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,品牌客服部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、品牌管理（含媒体关系 、月刊编辑）；,成本管理部,异地公司,品牌客服部,2、客户服务（含销控及销售合同管理、客户关系管理及小产权办理）。,2006年12人编制，包括：部门负责人1人、经理助理（销控）1人、销控专员1人；经理助

16、理（客服主管）1人、客户关系专员2人、客服助理3人；经理助理（品牌）1人、活动策划专员1人、媒体关系与月刊编辑1人、平面设计师1人。,人员编制,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,8.6 成本管理部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,成本管理部,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、成本分析；,成本管理部,异地公司,2、成本控制；,2006年11人编制，包括：部门经理1人、副经理1人、土建造价工程师5人；机电造价工程师3人

17、；资料员1人。 如06年再上一个项目须在总包招标前加1名土建造价工程师。,人员编制,3、招投标管理；,4、合同管理；,营运中心,项目开发部,设计管理部,市场营销部,品牌客服部,8.7 行政人事部组织架构,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部部门职责,行政人事部,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、人事管理（招聘、绩效、薪酬、培训、企业文化）,异地公司,2、行政总务（IT、后勤总务、档案管理）,2006年15人编制，包括：部门经理1人、IT工程师1人、

18、总经理秘书兼车队长1人、驾驶员4人、行政秘书1人、档案管理员1人、前台1人；经理助理（法务、兼客户代表）1人、法务助理1人；资深人事专员1人、人事薪酬专员1人、培训/规划专员1人。,人员编制,3、法务管理,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,8.8 财务管理部组织架构,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,行政人事部,成本管理部,财务管理部部门职责,商业地产部,财务管理部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、会计核算；,异地公司,2、财务管理；,2006年6人编制，包括：部门

19、负责人1人、主管会计师1人、会计师2人、现场财务1人、出纳1人。 下半年亦庄新城项目视情况可酌情加一名现场财务。如2006年再上一个项目，可在拿到地之后再招1名会计师。,人员编制,3、资金管理；,4、税务事务。,行政人事部,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,8.9 商业地产部组织架构,商业地产部,项目中心,工程管理部,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,财务管理部,行政人事部,成本管理部,商业地产部部门职责,商业地产部,项目中心,工程管理部,部门职责,1、商业（写字楼项目）推广；,异地公司,2、商业项目营销管理；,2

20、006年9人编制，包括：部门经理1人、经理助理1人；推广专员1人、写字楼策划与租赁专员2人（策划1人、租赁1人）、商业策划与租赁专员2人（策划1人、租赁1人），市场研究员1人；商业资产管理专员1人。,人员编制,3、商业项目的租赁与运营管理；,营运中心,项目开发部,设计管理部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部,财务管理部,8.10 工程管理部组织架构,项目中心,工程管理部,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部,财务管理部,商业地产部,工程管理部部门职责,项目中心,工程管理部,部门职责,1、区域公司内工程及材料设备采购管

21、理工作的体系建设及执行情况的监督、检查、支持和指导 ；,异地公司,2、区域内项目的材料设备采购管理；,2006年7人编制，包括部门经理1人、材料管理主管1人、土建材料工程师1人、机电材料工程师2人；工程管理专员2人。 另外可储备1名土建材料工程师。,人员编制,3、材料信息库（含供应商评价）建设与维护 。,商业地产部,财务管理部,行政人事部,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,8.11 项目中心组织架构,项目中心,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部,财务管理部,商业地产部,工程管理部,项目中心部门

22、职责,项目中心,部门职责,1、负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量、进度、安全文明施工、施工技术等的统筹管理及材料供应商、施工方、监理单位的协调管理等工作 ；,异地公司,2、与项目相关的报批报建、设计、营销、客服、成本、材料采购等工作的目标分解与制定、跟踪推进和协调。(一般由项目总和总助负责),2006年A项目中心编制15人，包括：项目总经理1人、副总经理2人、工程经理1人；现场工程师6人（在监理自己做的情况下）；电气工程师1人、弱电工程师1人、水暖工程师2人；计划管理专员1人（兼职）、资料员1人。 2007年B项目中心编制12人（不含工程总监），包括工程经理1人、土建主管1人、现场工程师（含精装工程师）5人；电气工程师1人、弱电工程师1人、水暖工程师2人；计划管理专员1人（兼职）、资料员1人。(现阶段做了精简，项目中心人数不超过9人,一般设一个副总或者是总助,总助兼任工程经理),人员编制,商业地产部,财务管理部,行政人事部,成本管理部,品牌客服部,市场营销部,设计管理部,项目开发部,营运中心,工程管理部,8.12 异地公司组织架构,组织架构,异地公司,营运中心,设计管理部,项目开发部,市场营销部,品牌客服部,成本管理部,行政人事部,财务管理部,商