第二部分项目组织与团队管理.ppt

1、1,第二部分项目组织与团队管理,白思俊博士,项目管理使梦想变为现实的管理艺术！,中国（双法）项目管理研究委员会 副主任委员 陕西省项目管理协会 会 长 西北工业大学管理学院 教授、博导 西安华鼎项目管理咨询有限公司 总 经 理,团队管理的目标是：1+12,一、项目组织与团队管理,组织的概念 项目管理组织 团队的概念 项目团队组建 项目团队管理,3,1.组织的概念,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz,为什么需要组织？,组织形成的过程,工作归类的方法,按简单数量进行归类 按时间进行归类（轮班制） 按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能） 按地区进行归类(

2、REGIONAL MANAGER) 按产品进行归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY) 按顾客进行归类(CLASS/AGE/) 按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION) 按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY) 矩阵组织（职能和产品归类的折中） 临时性归类,组织设计过程的结果,组织图 职位说明书 组织手册,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,怎样才算一个合理的组织？,2.项目管理组织,项目组织计划,项目组织计划包括下列工作： 项目组织的规划与设计 项目组织的职

3、位（角色）与岗位分析 职位之间的报告关系 项目组织的工作设计.,项目管理中的职位（角色）描述,岗位的确定：项目经理、人力资源管理、质量管理、成本管理、进度管理、采购管理、风险管理、文档管理等岗位 岗位界定与设计：岗位制定、岗位职责、岗位技能、工作设计、岗位工资、岗位授权、岗位监控、岗位评价 人员和岗位的对应关系 责任矩阵 管理真空: 时间真空、工作责任真空。,项目中的三种工作边界,组织边界 不同组织单位之间的正式或非正式报告关系 专业边界 不同专业之间的正式或非正式报告关系 人际边界 项目团队成员之间的正式或非正式报告关系,对项目管理组织的认识,想想自己单位里由跨部门、跨功能、跨工段的人员组成

4、的一个团队事例 ? 请画出自己所在单位的组织结构图 说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系及所采取的组织结构形式,项目管理的组织形式,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式,职能型组织,项目协调员或者根本没有项目经理,优点： 资源集中利用，易于技术进步和员工职业发展 缺点： 松散、临时性、项目经理（协调人）的权力有限； 在项目上的责权利都十分有限； 是一种不健全的项目组织；,项目型组织,Full time work in the project team 组织中同时存在多个项目团队，各自有自己专门的项目任务； 具有灵活的资源获得能力、责权利比较充分； 他们处在上、下级组织一般也是一

5、种团队式的组织环境中，是健全的项目团队； 一种比较紧密的、稳定的项目型组织； Lose their place or chance of promotion,深圳抽水蓄能电站建设管理局,矩阵型组织,弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调； 平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生； 强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。,航天五院项目管理组织结构,3.团队的概念大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当某只大雁生病

6、或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。 1+1 2 的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,大雁的启示,在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫

7、声”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。,大雁的启示,所以说： 团队是两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。,团队的基本要素,4.项目团队组建,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都

8、亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,项目团队的特征,共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,新“团队”的建立,利用WBS等工具决定需要做什么工作 决定需要设立什么样职位 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划,职位分析

9、,职位分析需要解决的几个问题 项目需要完成些什么样的任务（WBS） 什么时间完成这些任务（时间管理） 项目需要设立多少个什么样的职位 这些职务和岗位需要些什么样的人,这是确定项目组织中各种管理职位及其任务 和职责的一项规划与设计工作。,区别两类职位,管理类职位 项目经理 成本工程（分析）师 文件管理员 非管理（执行）类职位 设计工程师 程序开发员、测试员 卡车司机、仓库保管员,职位分析的内容,职位说明与描述 职位名称 责任、任务、程序 工作条件（包括资源）、工作环境以及报告关系 职位待遇（报酬、奖金和工作时间等） 任职条件与要求 学历和工作能力 工作经历 身体状况 基本素质：品德、兴趣、爱好、

10、合作精神 其他要求,项目组织计划工作成果之一项目责任矩阵,职位,WBS,P=参加 A=负责 R=需要审查 I=需要提供资料 S=签收,对项目各个部分的工作分配角色（职位）与职责。,项目组织计划工作成果之二人力资源配置管理计划,该计划是项目总体计划的一部分； 人力资源的入场和退场时间与方式 资源直方图 人员及时入场与退场,避免窝工、减少成本， 提高士气和工作效率,20,10,6月,8月,10月,项目组织计划工作成果之三组织机构图,项目团队成员的获得,人员招聘与获得 人员的选拔 人员的录用 招聘评估 组织资源的人力资源配备,合格的项目成员是项目成功的关键所在！,“团队”成员的基本要求,例：假设你是

11、某一设计的项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约定,选择项目团队成员原则,具有应付挑战的勇气和能力 目标导向型 具有合作精神 商业运作、技术或管理技能 专才或通才,37,5.项目团队管理大雁飞行的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继

12、续前进。 当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,38,与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。 1+1 2 的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,大雁的启示,在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。,39,我们必须确定从我们背后传来

13、的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。,大雁的启示,所以说： 团队是两个以上个人的组合，集中精力于共同的目标，以创新有效的方法，相互信赖地共同合作，以达成最高的绩效。,40,西游记所要表达的是,矢志不渝取得真经的故事？,但是从团队管理的角度去分析： 可以说表达的是作好团队管理，形成团队的统一目标，并始终如一为之努力的精神！,历尽磨难终成正果的传说？,西游记-做好团队管理的感悟故事,

14、41,二大主角,唐僧 孙悟空,猪八戒 沙和尚 白龙马,三大配角,团队组成,42,团队领导：唐僧,以德服人 以善待物 以诚达标 以志励人,总而言之一句话， 以身作则,43,团队的目标,为什么要从东土大唐去西天取经?,为了弘扬佛教事业，为了佛教信徒，取得真经!,不取真经就修不成正果！,但是，光靠唐僧一个人能否取得真经?,不能，必须有团队！,44,良好个人技能 鲜明的个性 团队影响力中心,技能型核心成员：孙悟空,孙悟空为什么要拜唐僧为师?,脱困之恩! 正确认识取经的意义 成就自身正果,45,唐僧是怎样帮助孙悟空的?,仅仅是揭去一符咒而已!,孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解脱,但苦于石头上还有一道

15、符咒使他动弹不得。,如果团队成员在工作、生活中的困难是压在身上的石头，那么他们有没有能力自己解脱？,46,是思想！,贴在石头上的符咒是什么呢？,只要我们打开团队成员心灵的枷锁，调整他们的心态，改变他们的惰性，关心爱护他们，督促帮助他们，那么对于在工作中遇到的问题，90%他们都能自我解决！,那么，是揭去一道符容易，还是搬去一座山轻松?,所以，改变你的属员、改变你的团队 从最容易的地方着手，揭去他的符咒思想！,47,唐僧如何控制孙悟空呢?,紧箍咒!,为什么要用紧箍咒? 什么情况下用? 怎么用？,我们在团队管理中有没有紧箍咒?,有没有必要用? 什么时候用? 怎么用？,48,除了紧箍咒外，唐僧还有什么

16、？,以身作则，勤勉、坚定、抵制诱惑（美人计、招亲） 教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个不停，反复的教育！ 如来、观音上级领导 团队其它成员猪八戒、沙僧、白龙马,49,在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？,金箍棒、七十二变！技能、工具,孙悟空的特别技能,50,孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？,认识取经的意义！ 为了修成正果！,那么你的团队成员： 知道并且相信他选择了一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正果吗？,51,猪八戒,增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧

17、还算忠心,52,猪八戒的影响,猪八戒多次负面影响,造成坏后果,怎么办?,杀人不是目的!,你的团队有没有猪八戒? 你如何对待的? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？,53,你如何评价小白龙与沙和尚？,团队的基石 对安排的工作尽力完成 但限于自身的实力，不能获得很大的成功,54,团队成员的作用唐僧的四大徒弟,孙悟空： 解决团队问题的骨干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行,猪八戒： 关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面 偶尔还起反面作用,沙僧： 忠厚诚实，团队调和力 缺少创造力，平凡但实在 业绩平常，做事平常，绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害。,白龙马： 脚夫

18、：能解决主管业务及业务之外的锁事，忠心耿耿。不能多，也不能少。,55,四种项目合作者侯选对象,愿意但无能力,愿意且有能力,不愿意又无能力,不愿意但有能力,高,高,低,低,团队成员的选择问题,工作意愿,工作能力,56,救命毛、紧箍咒、土地公、天兵天将等从何而来？,唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝外界的帮助） 他有没有言听计从？,要学会借力使力不吃力,57,大结局:师徒四人齐心协力目标一致,修成正果!,我们又如何呢？,58,目标明确 各司其职 有效的工作流程 人人愿意贡献 团队带头人了解队员的情况 团队内部的信任 沟通气氛融洽 尊重差异化 ,高效团队的特点,6.团队建设与发展

19、,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,团队发展的五个阶段,成效,正规,磨合,组建,团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼,成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张,成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得

20、正常,解散,团队的目标快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好最后一班岗是关键,团队发展曲线,项目经理在不同阶段的工作及领导风格,组建阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。 领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。 磨合阶段 主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。 领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。 正规阶段 主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。 领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。 成效阶段 主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的

21、发挥。 领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。 解散阶段 主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。,如何管理和领导团队,有远见 服务者 调节者 教练,计划 组织 控制 激励,角色 模型,项目团队建设的九个方面,成员对项目目标和组织目标的清晰理解 组织的开放性和目标导向 相互的支持与信任 合作与冲突解决 建立合理有效的工作流程 强有力的领导 定期评价机制 注重个人能力的培养 项目小组之间的关系,优秀项目团队的特征,项目团队成员都乐于在一起工作 完成自己承担的任务，兑现自己对职位的承诺 具有不同的专业知识和实际技能 对

22、项目高度的责任感 形成了一种团队精神及较高的团队士气,想象一个成功的足球团队是怎样的？,低效项目团队的特征,项目成员经常产生挫折感 冲突经常发生，有些长时间不能解决 发生不良竞争（如为了获得晋升或者个人、局部的利益而不择手段） 小道消息盛行，低效率的会议 对项目经理缺乏信任或信心,想象一个失败的足球团队是怎样的？,7.项目经理的能力和素质要求,项目的领导者和决策者 项目的计划者和分析师 项目的组织者和合作者 项目的控制者和评价者 项目的协调人和促进者,项目经理开门七件事,确定项目目标 明确职责权限 熟悉工作流程 掌握技术要点 了解人力状况 把握内外资源 制定项目计划,对项目经理的技能要求（T型

23、人才）,一般技能 分析问题的能力 灵活应变的能力 决策与解决问题的能力 人际关系能力 沟通能力 激励能力 影响他人行为的能力 个人交往能力 处理矛盾和冲突的能力 项目经理的专业能力,协商、调停 、妥协、搁置、激化、合作、回避、转化等,对项目经理的人格要求,积极创新精神 实事求是的精神 任劳任怨积极肯干的精神 自信和锲而不舍的精神 勇于承担责任的精神,项目经理推卸和逃避责任只会引起士气低落，而勇于承担责任的经理则能得到团队成员的尊重,项目经理的素质与能力要求,强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）,什么样的领导最有权利？,项目团队的组建权。

24、包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权 财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括： 分配权 在财务制度允许的范围内的费用控制权 资金的融通、调配权力 项目实施控制权。,项目经理的权力,高级项目经理的角色,类似交响乐团的项目团队,项目经理的挑选与培养,项目经理的挑选，主要考虑两方面的问题： 挑选什么样的人担任项目经理 通过什么样的方式与程序选出项目经理 挑选项目经理的原则 考虑候选人的能力：主要指技术能力和管理能力。 考虑候选人的敏感性：主要指对企业内部权力、对项目小组及成员与外界之间冲突、对危险等的敏感性。

25、考虑候选人的领导才能：项目经理应具备知人善任，个人影响力，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。 考虑候选人应付压力的能力：由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。,项目经理的挑选方式与程序： 由企业高层领导委派。由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，企业人事部门根据各方的意见，进行资质考察，最后由总经理委派。此方式适用于企业内部项目。 由企业和用户协商选择。分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。适用于企业外部项目。 竞争上岗的方式。需要一定的程序和客观的考核标准，即先由上级部门提出项目的

26、要求，广泛征集项目经理人选，最后由具体上级部门进行考核与选拔。局限于企业内部项目。,项目经理的挑选与培养,项目经理的培养 项目经理的选拔：首先应从参加过项目的工程师中选拔，尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。 项目经理的培养：选拔出来的对象应在经验丰富的项目经理的带领下，以助理的身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。 项目经理的培训：应有针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法的培训。内容涉及：项目管理基本知识 与技术,项目经理的挑选与培养,8.人有什么样的需求？,例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作

27、积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？,马斯洛的需要层次理论,取得真经后，唐僧、孙悟空、猪悟能、沙悟净、小白龙取得各自成佛的封号。,原来在取经的总目标里还包含有满足个人愿望的目标！,如何使团队目标包容个人目标？两者有机地结合起来？,团队目标要能够促进个人目标的实现,这是为什么？,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并

28、没有他预期的满意水平。,赫茨伯格的双因素理论激励因素和维持因素,激励的方式和手段,物资激励和荣誉激励 参与激励和制度激励 参与决策或高层次的活动 通过制度提供行为规范和评价标准 目标激励和环境激励 达到某个项目里程碑后的聚会 创造幽雅、舒适的工作环境 榜样激励和感情激励 生日庆祝会、节日拜访,9.正式组织与非正式组织,非正式组织： 没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织,*作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？*作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们

29、的“小群体”？,问 题,正式组织与非正式组织相容吗？,非正式组织的积极性,满足员工部分需要 增强合作精神 互相帮助 规范行为,非正式组织的消极性,目标冲突 一致性压力 影响变革,如何看待困难和制造困难的人,西游记留给后人还有：感谢造就困难的人并时刻记住他们： 没有他们，呈现不出唐僧的善良和执着，呈现不出孙悟空的精明强干，呈现不出猪八戒的无能懒惰，呈现不出西天路上的艰辛和曲折 没有这九九八十一难，也感觉不到成功的来之不易，换来的是升天成佛的永久的成功。 他们给予了磨难，同时也给予，造就了成功之路，形成了他们的能力，磨练了他们的意志和人性，成就了他们的一切。,感谢造就困难的人并时刻记住他们,应该感

30、谢 那些已成为你团队的人 还没有成为你团队的人，已成为你客户的人 还没有成为你的客户但不断对你提出要求和拒绝的人,感悟故事,沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停止了。这个时候，他们就把锤交给父亲，由他完成这最后一锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是定音的，或清脆悠扬，或雄壮洪亮，都因这一锤而定。这一锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报废了。 我恍然大悟。古语：一锤定音，原本出在这里。 不论多么优质的钢材，不论剪裁尺寸的多么合理，也不论一开始打了

31、多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。 在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是个天，这时候就体现了主管（上面故事中的老者）的关键作用。,二、企业项目管理及其应用,1.企业项目管理,所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是多项目管理与项目管理体系建设的问题。 企业项目管理具有以下特点： 突破项目层面，站在组织整体层面来看待项目管理，借助项目管理来优化、提升企业管理能力。 主导思想是“按项目进行管理”，是站在组织高层管理者的角度对组织中的各项任务

32、实施项目管理。 关注多项目的管理，企业项目管理必须关心组织中所有项目目标的实现。 是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。,95,企业项目管理的实施,企业项目管理的实施,（1）企业资源库的建立，资源是企业项目管理的约束条件。 （2）工作程序的标准化，包括项目选择程序、项目工作程序和项目资源配置程序的标准化。 （3）团队型企业文化的塑造，要求企业文化必须能够接纳“按项目进行管理”的思维方式。 （4）形成有效合理的授权体系，需建立一个有效而合理的授权体系，以权责对等、明确目标为原则。 （5）采用以矩阵式为基础的组织结构，这是大多数企业进行企业项目管理的组织形式。 （6）强而有效的沟通平台，通过信息

33、化手段实现对企业内部和外部进行沟通的要求。 （7）应用项目管理知识体系，并需要与企业的业务相结合。 （8）企业项目管理体系建设，形成以项目管理为核心的运营管理体系。,97,2.企业多项目管理的方法 项目成组管理,概 念： 项目成组管理以多任务的实施为导向，进行成组管理的项目不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有一定的相似性。,分组原则： 项目优先级 项目类别 项目管理的生命周期 项目的复杂性 项目周期与资源 项目应用技术,98,企业多项目管理的方法 项目组合管理,概 念：项目组合管理是以战略目标为导向，项目组合所选择的项目是不具类似性的项目，它的目的是有效地、最优地分配企业资源，达到企业效益

34、最大化，提高企业核心竞争能力。,特 点： 组合管理的战略性 组合管理的动态性 强调组织的整合性,益 处：核心能力的培养和提升 与企业经营战略相匹配 组合价值最大化,3.企业项目管理的组织形式,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式,99,项目组织形式的选择问题,101,概 念：项目管理办公室是企业项目化管理的归口管理部门，也是协助项目经理达到项目目标的支持部门，它对企业项目的实施起到计划管理、组织协调与监控控制的作用。,职 责：开发和维护项目管理标准、方法程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其它支持,企业项目管

35、理的支持部门项目管理办公室,102,国防科研项目管理组织结构-企业项目管理的组织变革,4.关于矩阵组织的应用,弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调； 平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生； 强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。,矩阵式组织的优点,组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。 目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。 组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。 能保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各专业职能部门的作用。 矩阵结构的融合能有效促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 平衡企业运营中分权化

36、与集权化问题。 人力资源得到充分利用，一个关键人才可在多个项目中任职，使能力得到最大的发挥。,矩阵式组织的缺点,存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 项目负责人的责任往往大于权力，参与项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员没有足够的激励和惩罚手段。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。 需要很强的计划性，要有高效的控制系统，并设计界面清晰的操作流程。,矩阵组织中项目经理与职能经理的职责,在矩阵型组织中， 项目经理的职责是： 确定做什么（工作内容、何时

37、完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意 应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算 为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算 监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成 部门经理的职责是： 决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责 在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员 确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成,项目经理与职能经理平衡的原则是基于企业整体效益的最大化,项目经理及部门经理必须共同站在企业的高度上对项目的重要性、资源的需求以及资源的可获得性进行充分的认识，从而管理好项目。 若项目经

38、理仅仅关心自身项目的完成，或者部门经理只注重本部门的小利益时，牺牲的是企业的利益，最终也必然阻碍项目执行，同时损害部门利益。 当两者之间的冲突难以解决时，就必须有更高层的管理人员出面解决。这时主管项目的副总，作为项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，在矩阵组织中的角色十分重要。,关于矩阵组织管理中的协调问题,要保证矩阵团队中项目与各部门之间协调一致： 必须把项目团队的目标、任务及工作计划透明化，让每个成员都明白自己工作流程、责任与权力 要求项目及各部门的工作节点安排由过去的单坐标确定转变为双坐标确定，既：职能经理在制订本部门工作计划时要同时考虑项目计划的需求，项目经理在确定项目工作计划时

39、同时考虑职能部门的生产能力，从而得到最佳计划。 关键问题： 要明确团队成员的汇报关系，以及对什么职责和任务进行汇报 矩阵型组织结构中的项目团队成员有两层汇报关系：临时性的 项目经理（业务上）及相对永久性的部门经理（行政上），一般说来，这些人员对他们所在的部门有较牢固的忠诚，但项目团队也需要他们的忠诚奉献。,109,5.企业管理工作的项目化问题,业务工作项目化管理的思路： 任务实施的目标化管理 实现目标的约束性描述 目标工作的结构化表示 工作任务的计划性管理 计划执行的动态化控制,110,天士力的项目化管理-从 TPM 到 MBP,从TPM到MBP带来的新理念： 让好主意成为项目 让好项目成为现

40、实 从TPM到MBP的成功实例： 天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化, 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.,111,一个实例天士力的企业项目化管理,企业项目来源和分类：,112,天士力项目组织形式,113,114,天士力项目化管理成果,天士力制药自2002年始，由总经理倡导，引入项目化管理的理念，将日常工作中跨部门的，涉及多人合作的，有确定完成期限的、确定预算的活动按项目进行管理，几年来，共有不同级别的249个项目立项，其中A级54个，B级80个，C级

41、115个，主要包括研究、技改和管理三大类，有119人先后担任过项目经理，其中担任A级项目经理的有21人。,115,中冶南方的项目化管理,中冶南方经历了从单一设计到部分总承包试点再到以总承包业务为主的变化发展过程。 项目操作方式由经验型向标准型转变，项目管理方式由粗放型向精益型转变。,116,中冶南方应用项目管理的体会,117,中冶南方应用项目管理的体会,118,感悟：公司的竞争能力技术创新能力 项目管理能力,项目经理的胜任能力,项目群和项目组合的 绩效表现,相关领域的实践标准 （方法、工具）,不同领域的项目管理扩展 (国防、建筑、政府),单个项目的绩效表现,组织管理的成熟度 和能力强弱,组织战

42、略 目标实现,决定了,决定了,决定了,+,项目管理标准化决定项目管理绩效,119,项目管理体系建设,120,项目管理体系建设,项目管理体系文件,121,122,项目团队建设 人员培训,参加建设部项目经理培训134人次，134人获得项目经理证书 参加IPMP培训170人次，C级持证58人，B级持证29人，A级1人 公司内部项目管理培训700人次,123,案例讨论,结合自己单位的工作性质，探讨 如何实现企业项目化管理 如何选择企业项目化管理的组织形式 企业项目化管理对企业业务发展的影响 实现企业项目化管理需要解决的问题,124,三、企业项目管理的实施与应用,125,企业项目管理应用中的问题,项目执

43、行的多头管理问题，合理分配项目主管和职能主管间的权力与责任 项目利益的均衡问题，正确处理不同来源项目间的利益分配 团队人员的激励考核问题，客观有效的双维量化考核体系 企业资源效用最大化的问题，基于战略层面的企业资源的动态优化 项目团队的临时性与终身为客户服务的问题,126,项目型组织如何构建持续竞争力,项目分类明晰化 不进行分类大部分项目将采用同样的管理方法和过程，统一化的管理模式，这种管理方式看似简单易操作，降低了企业的管理成本，但往往造成“眉毛胡子一把抓”，无法确定管理重点。 不进行分类多项目资源冲突难以协调，项目管理部门、项目负责部门、项目经理等各级管理者在项目运作中职责难以明确，导致项

44、目沟通协调成本高；而由于每个项目都有特殊性，很难建立规范化的项目管理标准。,127,项目型组织如何构建持续竞争力,项目过程标准化 项目过程包括项目的管理过程和项目的实施过程（或称为工程过程）。对于项目型企业的核心竞争力之一在于对各类型项目的过程进行标准化，提高快速交付能力。 每个项目都有其特殊性，所以在项目标准化的过程中需要基于项目的分类分级划分，制订对于不同级别项目的过程裁减标准，以同时满足标准化和差异化。,128,项目型组织如何构建持续竞争力,项目内容知识化： 通过项目过程标准化建立起项目的过程框架，但是依然只是骨干。项目每一步要完成的工作内容所涉及到的相关知识文档是项目型组织能够积累产生

45、的真正价值和财富。 基于项目推动的知识型组织必须不断积累项目经验，将个人的知识资本转化为组织的知识资本，将在项目中形成的各种知识视同组织的资产进行管理，形成强大的无形资产。 对处于新商业环境中的项目型组织，其良好的知识管理能力，将降低关键人才所带来的管理风险，有效的知识管理可促进了其知识积累与扩散，并使企业的创新能力得到持续保持。,129,应用好项目管理的核心关键点,企业项目管理应用的核心关键和基础性工作就是建立一个有效的企业项目管理体系： 职能部门和项目组织之间的权力分配与职责界定 项目管理岗位职责的设置与工作流程的规范 多项目之间的资源冲突协调与利益平衡机制的建立 以目标为导向的项目团队成员的双重考核体系建立,130,项目管理体系-企业项目管理成功的基础,建立项目管理体系就是要建立支持项目管理的组织体系和企业环境，它为企业提供了： 体系化的项目管理理念 可视化的项目管理工具 动态化的过程控制方法 程序化的项目作业流程 项目管理体系： 能够解决企业多项目如何决策控制以及多项目如何考核评价的问题 可以指导项目经理制定高效的项目计划、有效地进