第九单元 领导.ppt

1、1,第九讲 领导,2,本讲主要内容,1. 领导概述 2. 领导的特质理论 3. 领导的行为风格理论 4. 领导的权变理论 5. 领导理论的前沿发展,3,一、领导概述,对领导概念的不同理解 1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。 2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。 3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经 意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力. 5. 赖特(E.B. Rerter):

2、 领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。,4,6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。 7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。 8. 施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。 9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 10. 阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效 的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。,5,领导的概念,领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。 领导的含义: （1）

3、领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的 。 （3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种结果,6,1. 领导体现了人与人之间的关系; 2. 领导是一种特殊的投入与产出; 3. 领导的有效性是领导者、被领导者及环境的 函数。 领导效能 = （领导者被领导者环境）,领导的特点,7,需明确的几个概念：,1. 领导与领导者 2. 领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重 于执行决策，组织力量完成组织目标。 3. 领导者与管理者,8,领导理论的变迁,了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。 运用权变的模型对领导的有效

4、性进行研究。 对特质论的重新重视,9,二、领导的特质理论,1. 特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些 共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。,10,斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质,1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。 2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。 4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。 5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。 6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合

5、作精神等。,11,确实有某些个性品质是决定领导成败的因素。 领导特质是与生俱来的，先天不具备这些特质者就无法当领导。 很多领导者并无上述天赋的个性特质，并且很多有上述特质的人也并未成为领导者。 不同的研究所得出的结论往往不一致、而且常常出现相互矛盾的情况，究其原因：,12,第一，领导是种动态过程，任何人都不可能生而具有领导者的特质，领导者的特性和品质是后天的，是在实践中形成的，可以通过培养训练而获得。 第二，各种组织的工作性质不同，为达成组织目标所需要的功能也不相同。因此，不同组织对领导者人格特质的要求大不相同。,13,大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是

6、成功的保证。,14,领导者不同于非领导者的特质,1、进取心 2、领导意愿 3、正直与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控,15,对特质理论的评价,1. 忽视了下属的需要； 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性； 3. 没有对因果关系进行区分； 4. 忽视了情境因素。,16,三、领导的行为风格理论,勒温(K. Lewin)的作风类型理论 （1）专制作风，权力定位于领导者 个人。一切由领导决定，下属只能执行、而且由他去监督执行情况 （2）民主作风，权力定位于群体。成员在很大程度上能参与决策，通过集体讨论，他们在一定范围内可以自己决定工作内容和工作方法。工作有一定的自主权。 （3）放任作风，权力

7、定位于职工个人。领导只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。,17,结论： 比较三种领导方式优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同的环境条件下都有成功的事例。问题在于如何根据具体情况，选择合适的领导方式。,18,里克特（R. Likert）的领导系统模式,（1）专制集权式领导作风。 （2）仁慈集权式领导作风。 （3）协商民主式作风。 （4）参与民主式领导作风。,19,俄亥俄州立大学的双维领导论,创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，

8、并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。 关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。,20,关怀体谅,高,低,创立结构,高,低结构 高关怀,高结构 高关怀,低结构 低关怀,高结构 低关怀,俄亥俄的双维结构模型,21,双高假设,关怀体谅,创立结构,成功的领导,22,密执安大学的领导行为研究,以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利

9、、需要、进步和个人成长。,23,俄亥俄的双维结构模型,关怀体谅,高,低,低结构 高关怀,高结构 高关怀,低结构 低关怀,高结构 低关怀,创立结构,高,密执安的单维连续统一体模型,员工 导向,领导风格,工作 导向,两所大学研究的不同点：,24,布莱克和莫顿的管理方格理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,对生产的关心程度,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,对员工的关心程度,低,高,低,高,25,管理方格中列出了五种典型领导方式： 1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 1,9型称为一团和气型管理，

10、领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。,26,9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。 5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。,27,布莱克和莫顿认为，9,9的管理 者工作效果最好，是领导者努力的方 向，因为这会使组织中的人精诚团结 ，共同完成目标。但是，这种领导行 为是很难做到的。为此，他们提出要 对管理者进行培训，并提出了相应的 培训计划，以推动他们向9，9型管理 发展。,28,五 领导的权变理论,1. 费德勒的权变理论 基本原理 与行为风格

11、论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。,29,领导风格的诊断 (LPC量表 ),指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,30,令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的 友好的 1-2-3-4-5

12、-6-7-8 不友好的 随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的 乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的 冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的 紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的 疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的 冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的 讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的 爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的 自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的 效率高的 1-2-3-

13、4-5-6-7-8 效率低的 低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的 开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的,31,1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度。 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各 方面支持的程度。,领导情境有利性的确定,32,菲德勒对三项环境因素作了评估： 领导者与被领导者的关系或好或坏， 任务结构或高或低，职位权力或强或 弱。他指出，领导者与下属关系越好 ，任务结构化程度越高，职权越强， 则领导者拥有的

14、控制力和影响力也越 高。反之，领导者的控制力和影响力 就越低。,33,菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工作情境或类型，每个领导 者都可以从中找到自己的位置，研究 结果表明：任务取向型领导者在非常 有利和非常不利的情景下工作更有利 ，如下图所示。,34,费德勒的权变领导观,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,有效领导曲线,高,LPC分数,低,上下级关系,任务结构性,岗位职权,情境,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,35,费德勒的理论在实践中的应用,1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应

15、对应的领导风格。 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。,36,对费德勒模型的评价,大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。 1. 对LPC的实质还存在争议； 2. 有些领导者的LPC分数并不稳定； 3. 对权变变量的评估过于复杂、困难。,37,赫赛和布兰查德的情境理论-这是一个重视下属的权变理论,情境理论所使用的领导维度： 任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么， 在何时、何地，用什么方法完成所交给 的任务。 关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并 照顾职工的福利。,38,领导风格类型,

16、1. 指示（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 2. 推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 3. 参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4. 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持。,39,情景因素-下级成熟度,下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。 下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟,40,每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发

17、展过程，既有不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。,41,下级成熟度的发展,第一阶段(M1) ：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段(M2) ：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段(M3) ：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段(M4) ：下属既有能力又有很高的工作意愿。,42,当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感

18、觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位 当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。 在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。 当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求）

19、，试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。,43,44,第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。 第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受， 第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决

20、策激发其工作意愿，建立信心 第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。,45,案例分析-电脑维修公司,在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客

21、户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。,46,问题：,用所学知识分析电脑维修公司为何会出现客户、王工及团队成员不满状况？ 你有何对策？,47,分析原因：,王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。 王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应是R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好

22、，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。 公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用s4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。,48,正确做法：,公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通。了解王工在新

23、的岗位的发展情况，并给予他的任何进步以肯定； 根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安(作为领导者感觉任务太重)，他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到s3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策； 王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。,49,目标路径理论,

24、目标路径理论的概念 豪斯（ R. House）以期望效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。,50,领导行为有效性的基础,领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件： （1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。 （2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。,51,豪斯把领导行为分为四种类型： 指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安

25、排，并对如何完成任务给与具体指导； 支持型：十分友善，关怀下属需求； 参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议； 成就取向型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现最佳水平。,52,影响领导效能的权变变量,1. 下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。 2. 任务性质：主要是结构性高低。 3. 职权大小。 4. 工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。 5. 组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。,53,案例分析：,赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为

26、商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。,54,案例分析,对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。 如

27、果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。,55,如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该

28、部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。,56,五 领导理论的前沿发展,魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。大部分关于领袖魅力的领导理论研究的是具有领导魅力的领导者与无领袖魅力的对手之间的行为差异。,1.魅力领导理论 代表人物：马丁路德金“我有一个梦想”,57,魅力型领导代表人物：马丁路德金,我的这个理想主要来源于美国的梦想。我梦想将来有一天我们这个国