管理学学员版版MBA.ppt

1、现代管理学,云南大学系统工程中心 陈 琳 教授,管理的本质不在于”知”,而在于”行”。 管理学大师 彼得.德鲁克 卓有成效的管理者,教学主要内容,管理学研究什么？（管理学形成与发展） 管理者的角色（做经理人意味着什么） 计划工作的价值在哪里？ 组织变革的趋势 组织行为与有效团队 领导怎样才能更有效？（领导艺术） 系统思考与有效控制 创新与企业家精神,教学要求,教学方式： * 自学为主（学会读书） * 案例讨论（共同参与） * 社会实践（管理调查） 教学参考书： * 罗宾斯 管理学 人民大学出版社 * 德鲁克 管理实践 上海译文出版社 * 德鲁克 创新与企业家精神 海南出版社 * 彼得斯 追求卓

2、越 中央译文出版社 * 德鲁克 卓有成效的管理者 机械工业出版社 * 德鲁克 21世纪的管理挑战 机械工业出版社,需要思考的基本问题,谁是管理者？ * 为什么需要管理者？ * 管理者是做什么的？ * 管理者与非管理者有什么区别？ 什么是管理？ * 管理工作的本质是什么？ * 管理工作的主要特征是什么？ 你关心的管理问题是什么？,管理学研究什么?,管理学是一门系统研究人类管理活动的 普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 管理理论研究的主要内容 * 管理活动的特征 * 管理的普遍规律和基本原理 * 管理的技能和方法 讨论：从管理实践的角度，最重要的管理 问题是什么？,管理理论（一）,管理活动的论述

3、： * 詹姆斯： 协调他人、劝说他人的活动 * 卡斯特： 计划、组织、协调、控制等过程 * 丹尼尔： 发挥各种职能，实现预定目标 * 卡 茨： 使资源、成本最小化的活动 * 孔 茨： 设计和维护一种环境 讨论：管理活动的特征是什么？,管理理论（二）,管理的普遍规律和原理 二重性 自然属性和社会属性 不精确性 科学性和艺术性 随机制宜性 因时空环境的变化而变化（权变性） 讨论：举例说明以上规律特性的主要表现 形式？,管理理论（三）,管理技能与方法 系统方法 * 管理系统是一个复杂、开放的社会系统 * 管理方法具有不确定性、突变性、扰动 性和自适应性等系统科学特征 权变方法 * 管理变量随着环境变

4、量而变 * 不同管理环境运用不同管理方法,管理实践（一）,管理组织（企业、学校、政府等） * 组织结构的设计 设计组织部门划分及责权结构 * 组织结构的运作 协调各部门的相互关系 讨论：1 设计组织结构需要做什么工作？ 2 运作组织结构需要处理哪些关系？,管理实践（二）,管理管理者 * 管理者是组织最稀缺的资源 * 管理管理者的有效办法是目标管理 * 经理班子应是一个团队，而不是委 员会 问题：1 目标管理的实质是什么？ 2 团队与委员会有什么区别？,管理实践（三）,管理员工和工作 * 员工是重要的人力资源 * 人力资源是最未有效使用，最有希望提高经济效益的资源。 问题：1 人力资源管理与人事

5、管理有 什么区别？ 2 什么是“以人为本”的管理？,管理学的形成与发展（一）,观察,抽象、归纳,观察、总结,应用、指导,管理学的形成与发展（二）,科学管理阶段 * 泰勒：科学管理 1911年发表科学管理原理 核心是提高工人工作效率 * 法约尔：过程管理 1916年发表管理与一般管理 核心是提高管理者的效率 * 韦伯：组织管理 1920年社会组织与经济组织理论 核心是用结构化组织体系，提高组织效率 请问：提高效率的基本假设（前提）是什么？,管理学的形成与发展（三）,行为科学管理阶段 * 梅奥：行为管理（霍桑实验） 1935年发表工业文明中的人的问题 核心是处理人际关系、关注人的行为 * 马斯洛：

6、 需求等级学说激励与人 * 麦格雷戈尔：人性学说企业的人 * 赫兹伯格：双因素激励学说工作的推 动力 请问：改善人际关系的基本假设是什么？,管理学的形成与发展（四）,管理科学阶段 *布莱克：管理坐标图新管理方格 核心是寻求效率技巧与人群关系的平衡 *主要技术方法： 运筹学（规划论、库存论、排队论、搏弈论、网络技术等） 控制论（自控制论、二次控制论、复杂系统控制论等) 请问：你对管理技术方法有多少了解？,管理学的发展趋势（一）,孔茨：管理丛林 管理学形成了众多的学说和理论 泰勒、法约尔：过程学派科学管理原理 梅奥： 行为学派工业文明中人的问题 巴纳德：社会系统学派经理的职能 赫尔雷格尔：组织行为

7、学派组织行为学 西蒙： 决策学派管理决策新科学 莱文等：计量学派管理工作的计量方法 德鲁克：经验学派管理的实践 管理使命、责任、实务,管理学的发展趋势（二）,如何走出管理丛林？ * 卡斯特等：系统理论（关注各系统相互关系） 兰德公司系统分析与政策设计 提出了系统分析的方法 系统诊断 系统设计 系统优化 系统决策 系统评估 * 卢桑斯等：权变理论（关注环境的影响） 明兹伯格的管理角色理论 费德勒的领导权变理论,21世纪的管理挑战,21世纪的管理挑战（德鲁克） * 管理的新范式 * 战略新的必然趋势 * 变革的引导者 * 信息挑战 * 知识工作者的生产率 * 自我管理 讨论：应对管理的新挑战，我们

8、的管理 需要发生什么重大变化？,管理者的角色,明兹伯格的管理角色理论 人际关系： * 挂名首脑 * 领导者 * 联络者 信息传递： * 监听者 * 传播者 * 发言人 决策制定： *企业家 *资源分配者 *混乱驾驭者 *谈判者 讨论：1 请将管理者角色用本土化的方式表述 2 管理者职能与角色有什么区别？,案例：IBM的兴衰史,1956-1971年 小澳森 开发700系列、650系列计算机 营业额72亿美金 市场占有率75% 1971-1985年 卡里 由于大型计算机周期缩短、市场占有率降至40% 组织开发IBM PC、IBM XT 等个人计算机 营业额达40亿 市场占有率80% 1985-19

9、93年 埃克斯 由于拒绝386芯片 32位CPU 1992年亏损49亿 1993-2003年 郭斯纳 实施管理创新 1996年营业额770亿,案例讨论,讨论： 1 IBM的三起三落，澳森、卡里、 埃克斯坦、郭士纳四任CEO所起 的作用是什么？ 2 为什么说，郭士纳是真正意义上 的管理变革？ 3 管理变革的实质是什么？,管理者的社会责任和道德（一）,企业管理者社会责任的两种不同观点 1 管理者唯一的社会责任就是利润 最大化 2 管理者的社会责任不只是创造利润， 还应包括保护和增进社会福利 辩论：你赞成什么观点？请用事实阐 明其理由,管理者的社会责任和道德（二）,社会责任： 企业追求有利于社会长远

10、目标的一种义务和道德 它包含两个基本内容： 1 承担经济和法律责任的义务 2 合乎道德的行为规范 试问： 1 产品召回制度属于社会责任吗？ 2 烟草企业怎样才算尽到社会责任？,管理者的社会责任和道德（三）,企业管理者的最基本的道德准则是什么？ 你参与并采纳全球契约的原则了吗？ 1 人权原则 2 劳工准则 3 环境准则 讨论： 你认为以上准则应该包括哪些内容？ 在管理中我们做得如何？,管理者的社会责任和道德（四）,请选择你认为管理者最重要的五个品质： * 抱负 * 胸怀 * 能力 * 性情 * 整洁 * 勇气 * 宽恕 * 帮助 * 诚实 * 想象 * 独立 * 智慧 * 逻辑 * 热情 * 服

11、从 * 礼貌 * 责任 * 自律 请说明你选择的理由是什么？,案例：GE的诚信文化,案例讨论 1 通用电气公司管理者的决策道德吗？ 2 GE 的诚实文化与竞争相容吗？ 请用事实说明相容或不相容的理由 是什么？ 3 在公司屈从制度下，怎样才能获得 雇员的信任，敢于向错误挑战？,做一名经理人意味着什么,经理人的主要任务是什么？ 承担什么责任的经理人，才能完成以上 的任务？ 讨论： 为什么成功的经理人取决定作用的 不是技能，而是正直的品格？,卓有成效的管理者,德鲁克： 善用时间 重视贡献 用人之长 要事优先 有效决策 思考问题：什么是管理者的有效性？ 你的管理工作有效吗？为什么？,计划工作的价值（一

12、）,计划就是确定组织的目标和实现目标的方案 即回答“做什么、不做什么”，“怎么做、不怎么做”。 讨论； 1 计划没有变化快，计划总是赶不上变化， 请问计划的价值在哪里？ 2 计划的目标与现实不一致，计划目标有用 吗？计划目标的价值是什么？ 3 对管理者而言，计划的价值究竟是什么？,计划工作的关键环节,有效计划的关键环节在哪里？ *计划工作的基本程序 机会估量目标制定 前提条件拟定可选方案 评估方案选定实施方案编制预算 * 计划的核心要素：目标、方案 问题： 你认为在计划实践中，最关键的计划环节在哪里？做得最不好的环节在哪里？,计划工作的原则,计划工作的原则 *限定因素原则（短板原理） 管理者对

13、计划的限定因素了解越深，计划实现的可能性越大。 *许诺原则 管理者要减少过度许诺，但又不能失去机会。许诺越大，计划实现的可能性越小 *灵活性原则 计划的灵活性越大，计划的可控性越小。即计划的灵活性是要付出代价的。 *改变航道原则（执行计划的应变性） 管理计划不要被计划所管理,案例分析：可发姆计划,杜邦公司的可发姆计划的问题出在哪里？用事实说明可发姆计划违背了哪些计划原则？ 为什么尼龙替代棉花的计划十分成功，而可发姆替代皮革的计划却出现问题？两个计划的替代性有什么差异？,如何有效计划你的时间（一）,时间是管理者最稀缺的资源 * 时间的供给是没有弹性的（不能储存） * 时间是完全没有替代品的（时间

14、守恒） 管理者不可能支配自己的全部时间 * 人际关系和工作关系的协调很容易消耗时间 * 组织规模越大，管理者可掌握的时间越少 管理者最不善于管理时间 * 管理者常常做不必做的事 * 管理者常常做了别人该做的事 * 管理者常常浪费别人的时间,如何有效计划你的时间（二）,* 记录时间（养成工作日记的好习惯） 1 列出每周（月）工作目标，按重要性将目标排序 2 列出实现目标要做的活动，按重要及紧急性排序 3 按活动的优先级别安排日程 * 评估自己耗用的时间 1 找出什么事更本不必做（与管理无关） 2 哪些事可以由别人做 3 哪些事由于组织制度造成浪费时间 * 控制好自己的时间 1 掌握好自己的自由时

15、间 2 保留一段连续的整块时间 总之， 时间管理和控制不会一劳永逸,如何有效利用时间（三）,有效利用时间的要点： 记住帕金森定理 工作会自动占满管理者的所有时间 时间的10/90定理 管理者只有10%的时间是优先级的 把不太重要的事集中来做 不要把整块的时间拆散 了解自己的生物钟 认识自己很难，但认识自己的时间只要 愿做就能做到。你做得怎样？,什么是战略计划,案例分析 阿拉莫公司成功的战略计划 经营定位：低价格 - 低成本 - 高营业额 目标市场：精打细算的度假旅游者 8年后公司资产达5亿美圆、利润排行第二 讨论： 1 经营计划与战略计划的差异是什么？ 2 为什么说，阿拉莫公司是战略的成功？,

16、战略计划的实质,战略计划的实质是什么？ 怎样才能找准企业自身真正的价值所在？ 为此，企业需要思考和解决什么问题？ 战略就是做正确的事，而不是正确的做事。两者有什么区别？,管理者的战略意识,自然选择意识（适者生存） 是主动、有遇见的而不是被动、盲目的 系统化意识（谋划未来） 是动态、全面的而不是静态、片面的 文化意识（执着的信仰，本应如此） 是理性、客观的而不是非理性、主观的 想象力意识（直觉与判断能力） 是长期积累的而不是一时的冲动,管理者的有效决策,决策制定的过程 决策问题识别、 确定决策标准及权重、 设计备选方案、 分析评估备选方案、 选择决策方案、 实施并评估决策效果 影响有效决策的四大

17、因素 1 决策问题的类型（确定型、风险型、不确定型） 2 决策制定方式（理性、有限理性、直觉非理性） 3 决策环境（组织文化、权利结构、政治体制） 4 决策者的风格（指令型、分析型、概念型、行为型） 讨论： 对管理者而言，怎样才能作出有效的决策？,海尔的品牌战略,案例分析 海尔的品牌战略是什么？ 从“质量高于利润”到“服务高于利润” 意味着海尔品牌战略发生什么变化？ 海尔品牌是怎样创造的？ 品牌的内涵是什么？ （用一句话描述）,什么样的组织更有效（一）,组织设计 组织的责权结构设计 工作分工、权利授予、人员配置（硬件） 共同目标、意见交流、协调意志（软件） 组织运作 处理好集权与分权的关系 处

18、理好个人负责制与集体负责制的关系 处理好直线职权与职能职权、参谋职权的关系,什么样的组织更有效（二）,讨论： 1 影响集权与分权程度的主要因素有 哪些？ 2 如何判断组织的集权化程度？ 3 影响组织规范化程度的主要因素有 哪些？,组织变革趋势（一）,扁平化 力求减少管理层次 横向一体化 使组织更具相对独立性、开放性、网络性 工作团队 实现特定目标而相互依赖的群体组织 学习型组织 圣吉：具有持续变革并创造未来的组织,扁平化的组织变革,讨论： 1 组织扁平化是否是越扁越好？ 组织扁平化的利弊何在？ 2 组织扁平化程度取决于哪些因素？ 3 如何正确处理好管理层次与管理 宽度的关系？,横向一体化的组织

19、变革,讨论： 1 组织横向一体化与纵向一体化有 什么区别？如果纵向一体化组织 比喻为一列火车，那么横向一体 化组织可比喻为什么？ 2 影响组织更具横向一体化特性的 重要因素有哪些？ 案例：海尔业务流程再造，内部组织发生 什么变化？,工作团队的组织变革,工作团队： 实现特定目标而相互依存的群体 案例分析：团队运作的成功与失败 讨论：1 斯瑞克斯公司团队失灵的原因 是什么，你是总经理将怎么办？ 2 建设有效的工作团队的核心任务 是什么？,建设有效工作团队,讨论： 有效工作团队的领导角色是什么？ 有效团队组织有哪些重要特征？ 清晰的目标队员的技能 相互的信任统一的承诺 良好的沟通谈判的能力 恰当的领

20、导内外的支持 形成有效团队的重要基础是什么？,组织行为基础,组织行为 对组织中的人和人群行为活动的研究（特别是非显见的活动）为组织建设提供真知灼见。 组织冰山： 战略、目标 可见 责权结构、政策制度 部分 个人行为：态度、知觉、个性、体验 隐藏 群体行为：规范、角色、团体、冲突 部分,个体行为（一）,态度： 个体对某一对象和事物的内心感受（包括认知、感情、行为三种成分） 个性（人格）： 描述个体所具备的独特心理特质的总和 知觉： 个体对所处的环境的感觉的解释过程 学习： 个体通过自身和社会的经验，而发生的相对长久的行为改变,个体行为（二）,个性分类： MBTI指标（Myers-Briggs）共

21、有16种个性 *社交倾向：内向型或外向型（E、I） 关注自我世界，关注外部世界 *接收信息：领悟型或直觉型（S、N） 关注事实细节本身，关注事实的第六感觉 *处世偏好：感情型或思维型 （F、T） 从自我价值出发，从客观事实出发 *决策风格：感知型或判断型（R、J） 好奇性强喜欢变化，目的性强有条理,个体行为（三）,大五人格模型：（Big-Five） * 外向型（EXTRAVERTION） 喜爱交际、善于言谈、武断自信 * 随和型（AGREEBLENESS） 性情随和、与人合作、人情取向 * 责任型（CONSCIENTIOUSNESS 责任感强、始终如一、成就取向 * 稳定型（EMOTIONAL

22、 STABILITY） 平和热情、安全可靠、四平八稳 * 开放型（OPENNESS TO EXPERIENCE） 富于幻想、聪慧敏感、易于波动,个体行为（四）,如果管理者能把人格类型与工作相匹配，则可以拥有更满意的员工 霍兰德的人格类型与职业范例 现实型： 机械师、装配工、农场主 社会型： 教师、咨询师、心理医生 研究型： 数学工作者、新闻记者 传统型： 会计、出纳员、档案管理 企业型： 企业经理、律师、经纪人 艺术型： 作家、画家、设计师 请测试你自己的个性，并选择你喜爱的工作,个体行为（五）,问题讨论： 1 员工对领导和工作的不同态度，会在 哪些方面影响员工的行为？ 2 良好的人格是怎样培

23、养出来的？ 3 员工是根据客观现实作出行为反应吗？ 4 学习对个体行为的影响程度取决于哪些 过程？ 学习最重要的事就是养成良好的习惯,群体行为（一）,规范 群体成员共同认可的标准或期望 角色 个体由于特定位置而被期望所承担的社会角色 地位 群体内部的威望等级、位置 群体内聚力 群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度,群体行为（二）,冲突管理 冲突（CONFLICT）群体成员感觉到差异的存在，就处于冲突的状态 三种不同的观点： 传统观点：冲突必须避免，是消极的。 人际观点：冲突无法避免，是可以利用的。 交互观点：冲突应主动利用，而且十分有效的。 冲突有两类：积极冲突和消极冲突 功能正常的建设性

24、冲突和功能失调的破坏性冲突,群体行为（三）,冲突与群体绩效 冲突水平： 低 适中 高 冲突类型：功能失调 功能正常 功能失调 群体特征：毫无生气 自我批评 不合作 不求变化 接受变化 混乱 群体绩效： 低 高 低 冲突处理技巧 回避、迁就、强制、妥协、合作,实例讨论,请说出“有人情”和“没有人情”你所联想到的词汇 人情是冲突升级的根源吗？ 阿比勒尼悖论 单位领导邀请你周末到新房参观，但你事先有约，你是否答应领导邀请？ 负面臆想 有朋友忘记还钱，你会怎么办？ 不论是讲人情，还是违心的行为，甚至不好意思实话实说等等都是造成冲突升级的因素，都是值得关注的人群行为。,学习型组织,案例讨论： 罗弗公司的

25、学习型组织的历程 建立组织学习的观念 （7个） 为什么管理不能解决所有的问题？ 建立学习型组织的具体措施（6条） 你认为建立学习型组织的难点是什么？ 学习型组织的启示（7条） 为什么说学习型组织是真正意义上的变革？ 思考问题： 学习型组织与传统组织有什么区别？,圣吉的五项修炼,超越自我 明确目标、快乐工作、挑战极限 心智模式 自我剖析、容纳别人、开放思维 共同景愿 树立理想、履行使命、持之以恒 团队学习 相互启发、团结互助、凝聚人才 系统思考 纵观全局、以简驾繁、见树又见林 讨论：你认为中国企业急需进行什么修炼？,案 例 分 析,北大纵横知识员工的管理体系 讨论： 1 知识型员工有什么特点？

26、2 怎样管理知识型员工，北大纵横 给了我们什么启示？ 3 如何看待和处理企业人才培养与 人才流失的关系？,领导怎样才能更有效,领导职能：对它人实施影响力的艺术和过程 影响力权利影响力非权利影响力 领导艺术（技巧） 沟通（COMMUNICATION）： 信息的交流与理解 激励（MOTIVATING）： 满足人的需求、激发人的动机、 诱导人的行为、实现组织目标 领导理论 特质理论、行为理论、权变理论,有效沟通的技能（一）,有效沟通的重要技能 倾听技能 反馈技能 训导技能 处理冲突技能 谈判技能,有效沟通的技能（二）,* 倾听技能： 专注、换位、不做主观判断、完整意愿 问题：怎样才能做到有效的倾听？

27、 反馈技能：（积极反馈、消极反馈） 问题：怎样才能做到积极反馈，而不是消 极反馈？,有效沟通的技能（三）,* 训导技能（热炉原则：事先警告、及时 一致、不与人格联系） 问题：怎样才能形成有效训导？ 处理冲突技能： （建设性冲突、破坏性冲突） 问题：怎样才能减少消极冲突，而有效 利用积极冲突？ * 谈判技能：（分配式、综合式谈判） 问题：怎样才能进行有效谈判？,有效沟通的障碍,有效沟通的障碍 主观障碍：心理、认知（偏见、误解等） 客观障碍：组织、地域（信息不对称等） 方式障碍：语言、非语言（文件多内容少、 会议多思路少、口号多行动少） 问题： 你有哪些克服沟通障碍的有效办法？,有效沟通情景模拟,

28、情景模拟 与上司沟通你有什么好的建议？ 1 如果上司是一个比较难以沟通的人，你 有什么好的沟通办法？与上司沟通存在 哪些主要障碍？如何克服这些障碍？ 2 如果你的孩子沉迷网络游戏，你怎样与 孩子进行有效沟通？ 3 在沟通中，非语言沟通起什么作用？,案 例 分 析,万科的人才筑基策略 讨论： 1 万科人才筑基策略的核心是什么？ 2 你认为万科的沟通方式在实际管 理中，怎样才能有效？ 3 如何理解万科人本主义精神？ （平等、契约、包容、分享）,有效激励（一）,怎样才能实现有效激励？ 激励管理 引导人的需求、激发人的动机、 控制人的行为、实现组织目的 * 需求：人对某种目标的渴求和欲望 * 动机：引

29、起和维持个体行为的内在动力 * 行为：个体在外部环境下心理活动的 外在表现,有效激励（二）,有效激励理论 马斯洛： 需求等级理论 赫兹伯格：双因素激励理论 （激励因素、维持因素） 麦克莱兰：基本需要理论 （成就需要、权力需要、归属需要） 亚当斯： 公平理论（收入与支出之比） 弗鲁姆： 期望理论（努力、绩效、吸引力）,有效激励（三）,赫兹伯格：双因素激励理论 传统观点：消除不满意就可以得到满意。 赫兹伯格观点 ： 满意 没有满意 没有不满意 不满意 激励因素才能获得满意 维持因素只能消除不满 成就、成长机会等 工作条件、同事关系等 问题：1 激励的实质是什么？ 2 你对激励员工有什么好的建议？,

30、有效激励（四）,案例分析 讨论 1 点击商务公司的激励方式有 效吗？你有什么更好的激励 建议？ 2 你们公司有什么更有效的激 励措施？,有效激励的实例讨论,如何给员工“奖励”更有效？ * “实物奖励”还是“非实物奖励” * “通用的奖励”还是“不通用的奖励” * “有选择的奖励”还是“无选择的奖励” * “晚说的奖励”还是“早说的奖励” * “一次给的奖励”还是“多次给的奖励” 问题： 老板给员工送“3000元现金”有效， 还是送“等价的五星级酒店的消费卷”更有效？,领导理论（一）,特质论 领导者的特质影响领导工作的有效性 讨论： 1 你认为好的领导者应该具有什么样的 特质？ 2 具有良好特质的领导者，为什么不一 定成功？,领导理论（二）,行为理论