企业战略管理(一).ppt

1、徐丽萍,企业战略管理,本课程框架图,战略分析,战略选择,战略实施与控制,责任与目标,资源与能力,企业环境,竞争战略,国际化战略,职能战略,战略变革,组织与领导,公司战略,战略控制,授课与考核方式,授课方式 1、原理讲解 2、课堂讨论 考核成绩计算办法 考试成绩：70% 平时成绩：30%，其中，考勤10%，案例讨论、作业占20%。,学习企业战略管理的心路历程,古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界：,昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。此第一境也。,众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在，灯火阑珊处。 此第三境也。 王国维,衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。此第二境也

2、。,迷茫！,苦苦追寻！,原来如此！,参考书目,1、企业战略管理理论与案例.杨惕怀、王江.高等教育出版社，2010 2、战略管理：创造企业竞争优势的系统思维.希尔、琼斯、周长辉.中国市场出版社 3、竞争优势.迈克尔.波特，陈小悦译，, 厦门大学出版社 ，2005年版 4、国家竞争优势.（美）迈克尔波特 著，李明轩，邱如美 译，华夏出版社，2002年 5、竞争战略 .（美）迈克尔波特 著，陈小悦 译，华夏出版社，2005年10月版 6、战略历程：纵览战略管理学派.亨利明茨伯格，布鲁斯阿尔斯特兰德，约瑟夫兰佩尔，机械工业出版社，2002 7、产业演变与企业战略.（美）麦加恩著，孙选中等译，商务印书馆

3、，2007年版 8、 战略管理思想史.周三多、邹统钎著，复旦大学出版社，2003,推荐战略类学术期刊： 管理世界、南开管理评论 推荐财经类报纸： 21世纪经济报道、经济观察报、中国经营报、南方周末,绪 论,战略思考的三个问题,目前所处的位置 未来向何处发展 从事哪些业务，建立何种市场地位 满足什么顾客需求，服务于那些顾客群体 实现什么目标 如何实现目标,为什么需要战略 ?,前瞻性地考虑企业未来将如何从事各项业务,把企业内部的各种独立的行动和决策整合成一个协调的全局性的行动方案,10,公司寿命研究 荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年 美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中透

4、露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。 在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段,11,战略与企业成功的关系,为什么最成功的并不一定是最聪明的人！ 资源上的优势并不能确保企业成功 战略对企业成功的多重作用 -战略对决策的支持作用！ -战略作为合作和交流的工具！ -战略可以作为企业发展的目标！ -战略能够增加组织适应性和灵活性！,12,战略与企业成功的关系,1.快速恢复健康,2.缓慢恢复健康

5、,3.快速休克或死亡,4.慢性死亡,13,转型经济下的国有企业三只眼理论,计划经济：用一只眼睛盯着政府即可 市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场 转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场， 还要一只眼睛看政府,21世纪经理们头疼的问题,天花板越来越低 -市场竞争越来越激烈 -产品价格逐年下降约5%-10% 地板越来越高 -人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20% 生存空间越来越小 -价格不易提高 -成本不易降低 -惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存,困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 困惑二：战略

6、是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者角度思考工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？,中国企业发展中的困惑,中国企业普遍出现了战略危机,要不要多元化? 要不要上市？ 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ 强化自己的那一块？ 怎么摆脱同质化竞争？ 降价？！,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望 什么

7、样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度,明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率,资源 创业者的角色 组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,企业家的三大问题,案例：海尔集团的发展战略,图：海尔发展战略创新的四个阶段,名牌战略阶段（1984年1991年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，

8、在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 制冷家电电冰箱、电冰柜、空调 白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 全部家电白色家电、黑色家电,国际化战略阶段（1998年2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2006年 ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基

9、地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。,海尔与战略相应延伸的产业,家电 通讯 IT 家居 生物 软件 物流,金融 旅游 房地产 电器部品 数字家庭 生物医疗设备,相应的组织结构大调整,海尔构架调整组建六大集团,（资料来源：,第一章,战略管理概论,第一章 战略管理概论,学习目标 学习本章后，你应该能够： 了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的

10、战略管理过程及所包括的各个要素； 了解在战略管理中不同战略管理者的角色和定位； 理解战略的内涵、不同层面（公司、经营单位和职能部门）上战略或策略的重点、战略经营单位SBU的含义。,第一节 战略与战略特性,一、企业战略 二、战略特性 三、战略与战术、策略 四、战略与规划、计划 五、战略的构成要素,什么是战略？,宗教人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略业务是什么？应该是什么？为什么？,什么是战略管理？,“管理之父”德鲁克：世界上有三种企业 1、使事情发生的企业 一流：创造需求 2、看着事情发生的企业 二流：跟踪需求 3、不知

11、道发生了什么事情的企业 三流：满足需求 爱默生：商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩，但玩得得心应手的却寥寥无几。 问题提出：商场如战场？ 是打哪指哪？还是指哪打哪？,一、什么是战略？,战略源于军事 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨 战略是战争全局性规律的东西。毛泽东,军事战略与企业战略的区别,战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政

12、长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。,肯尼斯安德鲁斯（K.Andrews）,哈佛商学院教授，是企业战略管理理论中设计学派（The Design School）的代表人物。提出了战略制定的SWOT分析。1965年出版经营策略：内容与案例。他主张战略形成应当深思熟虑、严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。,不同学者对战略

13、的理解,1、安德鲁斯（KAndrews）的定义 企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献(社会责任)。 换言之：（总体）战略即一系列决策：（1）确定目的目标、（2）其实现所需的方针及计划；（3）界定企业的业务范围与经营类型；（4）以及社会责任。,安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施。 他认为战略包括4个要素： 市场机遇(企业可能做什么，Might do) 公司能力(企业能够做什么，could do) 个人激情(企业想做什么，want

14、s to do) 社会责任(企业应该做什么，should do) 战略就是实现四者的契合(fit)。,2、知识管理大师,学习学派的代表人物、达梯莱斯学院教授 魁因（JBQuinn）的定义 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 有效的正式战略包括三个基本要素：主要的目的或目标；重要政策；主要活动或项目。 有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 战略要处理不可预见的事件(战略柔性)。 在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略（层次性）。,战略管理的鼻祖：伊戈尔安索夫,卡内基-梅隆大学经营管理研究生院、美国国际

15、大学战略管理高级教授。作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论 。 1965年，安索夫正式出版他的代表作公司战略。 1972年，论文战略管理思想中正式提出“战略管理”的概念。 1976年，出版从战略计划到战略管理。 1979年，出版战略管理论。本书与1965年公司战略、1976年从战略计划到战略管理，是公认的战略管理开山之作。,3、安索夫（HlAnsoff）的定义 战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。企业在制定战略时，要确定公司的经营性质和经营主线： 经营性质的确定：按产品、技术

16、、市场等；宽窄适宜 共同的经营主线：指目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在的一种内在联系。用它来指导企业发展方向和内部管理。 企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战略模式组织结构环境要协调一致。,亨利明茨伯格(Henry Mintzberg),加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，管理学家，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。 在国际管理界，亨利明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。 最具影响力的著作：管理工作的本质(1973)，组织的结构(1979)，组织内外的权力斗争(1983)，明茨伯格谈管理

17、:人们的奇妙组织世界(1989)，战略过程(1991)，战略规划兴亡录(1994)，战略历程(1998)，管理者而非MBA2004)、战略历程：穿越战略管理旷野的指南。,明茨伯格（HMintzberg）的战略定义（5Ps） （1）战略是一种计划（Plan） 战略是在企业发 生经营活动之前制定的，以备人们使用； 战略是有意识有目的地开发的。,向前看,4、明茨伯格（HMintzberg）的定义（5Ps） 战略是一种计划、策略、模式、定位、观念,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （2）战略是一种策略（Ploy） 指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。 需要注意的是：

18、企业所采取的计策，一定要符合企业要实现的战略目标。,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （3）战略是一种模式（Pattern） 战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图（行为流）：,明茨伯格（HMintzberg）的战略定义（5Ps） （1）战略是一种计划（Plan） 战略是在企业发 生经营活动之前制定的，以备人们使用； 战略是有意识有目的地开发的。,向前看,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （2）战略是一种计策（Ploy） 指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。 需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。

19、例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （3）战略是一种模式（Pattern） 战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。如图（行为流）：,作为模式的战略,战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市

20、场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。,参考过去的行为,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position） 这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （5）战略是一种观念（Perspective） 战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，

21、即“企业理念”。 这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。,例：Ikea家具零售商的战略定位,目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高。与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品。 具体活动包括： 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务,Ikea公司活动体系图,二、

22、战略的基本特性,全局性 凡属需高层次谋划和决策，所有要照顾各个方面和各个阶段性质的重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面，胸怀全局，通观全局，把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部，关心局部，特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。,方向性 战争是政治的继续，具有很强的政治目的。任何战略都反映一个国家或政治集团利益的根本的目标方向，体现它们的路线、方

23、针和政策，是为其政治目的而服务的，具有鲜明的目标方向。 对抗性 制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。,预见性 预见性是谋划的前提，决策的基础。在广泛调查研究的基础上, 全面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双方战争诸因素等可能的发展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和

24、结局，揭示未来战争的特点和规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。,谋略性 战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，灵活多变,高敌一筹，以智谋取胜。,三、战略与战术、策略,一般说来，战略与战术是全局与局部的关系 战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划。 战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。 战略与战术又具有相对

25、性，有时会相互转化。 战略与策略主要是目的与手段的关系。,四、战略与规划、计划,企业战略与规划、计划的关系,五、战略的构成要素,安索夫认为：企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。 有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长补短，充分发挥自己的优势。,企业战略的四要素,1、产品与市场范围 2、成长方向 3、竞争优势 4、协同作用,1、产品与市场范围,明确企业现在的及将来有可能发展的产品和市场范围。 即经营范围（在哪一行业？）。,2、成长向量（安索夫矩阵）,3、竞争优势

26、,当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润率时，这个企业就拥有某种竞争优势。,迈克尔波特（Michael E.Porter，1947）,哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔波特是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，位居第一。 竞争战略 (1980年) 竞争优势（1985年） 国家竞争优势（1990年）,竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样

27、的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。 迈克尔.波特,4、协同作用 指企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。 协同作用常常表达为： 1+12,协同作用的类别如下： 投资协同：原材料、研发、专用技术、工具等； 作业协同：人员、生产设备、经验曲线； 销售协同：渠道、机构、品牌、服务等； 管理协同：经验、方法等，如应对危机。,衡量企业协同作用的方法有两种： 一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成

28、本下降的情况； 二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的状况。,总结 产品与市场范围指出寻求获利能力的范围 增长向量指出这种范围扩展的方向 竞争优势指出企业最佳机会的特征 协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力 这四个要素是相辅相成，互不排斥，共同构成了企业战略的内核。,第二节 战略管理的概念、特点、性质,战略管理的概念 定义 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 需要注意的两点 1、战略

29、管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；,2、战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。,战略管理特点,战略管理的特点 战略管理具有全局性。 战略管理的主体是企业的高层管理人员。 战略管理涉及企业大量资源的配置问题。 战略管理从时间上来说具有长远性。 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境做到匹配协调，即寻求战略匹配性 。 战

30、略管理也是以企业的资源和能力为基础，或对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会。,资料来源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994,战略优势：战略匹配还是战略延伸,战略管理性质1. 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论,管理理论的三个层次 ： 管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原理和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想。 职能管理：将管理基础与特定的管理职能相结合，以

31、提高组织职能部门的效率。主要包括 生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。 战略管理：以管理基础和职能管理为基础，还融合政治、法学、社会学、经济学等方面的知识。,2. 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。,美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分为三个层次： 技术技能：即操作能力； 人际关系技能：一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力。 概念技能：主要包括将企业看成一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及历届整个企业的各个部分应如何相互依靠来生产或提供服务的能力。,高层管理,中层管理,基层管理,技能分布,概念技能 （战略能力）,技

32、术技能,人际技能,0,不同技能的分布,17.9%,42.7%,39.4%,34.8%,22.8%,42.4%,37.7%,50.3%,12.0%,100%,3. 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展,战略管理的任务和目标：在企业外部环境既复杂多样、又动荡多变得情况下，如何使企业生存并发展。 企业在适应环境过程中，要求企业战略必须具有弹性。随着环境的变化而随时调整。 战略管理的目的：促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，并做到可持续发展。,第三节 战略管理过程、层次,战略管理是为一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范性

33、的、系统性的和全面性的战略管理过程由战略分析、战略选择和战略实施三个要素组成。 三要素的先后顺序关系：,战略分析,战略选择,战略实施,战略管理过程,企业战略管理的起点,企业在什么情况下会制定或修改其战略呢？ 1.纯粹从时间安排的角度考虑 2.企业面临经营困难 3.企业所处环境发生了变化 4.企业战略实施产生了重大变异,战略管理层次,公司战略 （Corporate Strategy） 首席执行官、总经理,竞争战略 (SBU Strategy) 财务、营销、R 要倡导精神革命，劳资双方利益一致。,实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰勒认为只有用科学化

34、. 标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。 泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。,他的著作包括计件工资制(1895年)、车间管理(1903年)、科学管理原理(其中包括在国会上的证词， 1912年)。但泰勒的做法和主张并非一开始就被人们所接受，相反还受到包括工会组织在内的人们的抗议。 泰勒的科学管理理论对于“计划”

35、的贡献是提出了将计划职能与作业职能分开。,长期规划时代（20世纪50年代初60年代初）,这个时期的特点： （1）需求结构发生变化； （2）科学技术水平不断提高； （3）全球性竞争日益激烈； （4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制,战略规划时代（20世纪60年代初70年代初）,战略规划作为一种管理技术或系统，首先对企业的外部环境进行分析，找出发展的趋势，发现对企业发展构成的威胁以及新的发展机会，以使潜在的利润最大化。战略规划的目的是寻找外部环境和企业的最佳联合，其侧重点是制定企业的战略或规划企业的行动方案。 资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务经济组织的战略任务就是配置资

36、源，也就是资源与机遇的匹配过程（match）。 战略规划的步骤包括：研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。,战略管理时代（20世纪70年代初 ）,战略管理既包含了战略制定，也包含了战略实施过程和对战略的控制以及对战略管理成果的评价。因此，战略管理是对战略进行的一种全面的管理，是一个动态的管理过程。,企业战略管理理论的演进过程,企业战略管理理论的发展历程,一、新生企业大量倒闭 企业战略在20世纪50年代首先产生于美国 二、战略研究不断深化 1962年 钱德勒 战略与结构 1965年 安索夫 公司战略论,战略管理理论的演进,战略管理理论的演进,战略管理的兴起与发展,顾客价值理论 商业生态

37、系统理论 边缘竞争战略理论,第一阶段,第二阶段,第三阶段,理论发展,战略管理理论发展的阶段,以产业结构分析为基础的竞争战略理论,以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。,以环境为基点的战略管理理论,20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒(Chandler)的战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派，即设计学

38、派和计划学派。,经典战略管理理论-艾尔弗雷德D钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.19182007）,伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一 钱德勒1918年生于美国特拉华州。“二战”期间，他从哈佛大学本科毕业后，到海军服役五年。他于1952年在哈佛大学历史系获博士学位，随后任教于麻省理工学院和霍普金斯大学。自1971年被哈佛商学院聘为企业史教授直至退休。,设计学派和计划学派,（1）设计学派(Design School) 以安德鲁斯为代表，1971年公司战略概念 主要观点： 战略规划是一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责； 企业战略应当清晰、简明，

39、易于理解和贯彻； 上好的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。 （2）计划学派(Planning School) 以安索夫为代表， 1965年 公司战略论 主要观点：战略制定是一个有意识控制的规范化过程，战略的制定应当详细、具体，通过目标、项目、预算的层层分解保证战略实施过程的顺利完成。,总体上说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点： (1)企业战略的基点是适应环境； (2)企业战略的目标在于提高市场占有率； (3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 存在的不足： (1)该理论缺少对企业竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实

40、质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。 (2)该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即：现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推行企业战略管理理论的发展提供了契机。,现代战略管理理论呈现全新格局,1、行业结构学派 20世纪80年代 迈克尔.波特 竞争战略、竞争优势 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个：一是企业所在产业的盈利能力，建立五力模型，提出三种基

41、本竞争战略。二是企业在既定产业中的相对竞争地位提出价值链。 竞争战略理论优点：指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。 竞争战略论缺点：缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。,2、核心能力学派,1990年 普拉哈拉德和哈默 企业核心能力 该理论认为，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的

42、学识”。 该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的)、异质(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)、不可模仿(其它企业无法获得的)、难以替代(没有战略性等价物)的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。 核心能力学派的战略思想可以归结为：内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩,1984年 沃纳菲尔特 公司资源学说 在资源差异能够产生收益的差异的假定下，该学派认为企业的内部有形资源、无形资

43、源以及积累的知识，在企业间存在差异，资源优势会产生企业竞争优势，企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性以及以低于价值的价格获取的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素，企业竞争力就是那些特殊的资源。 资源学派的战略思想可以归纳为：产业环境、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩,3、战略资源学派,战略管理理论的最新发展商业生态系统论,1996年 穆尔 竞争的衰亡 所谓的商业生态系统，就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，

44、不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。不过，与自然生态系统的食物链不同的是，价值链上各环节之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，也就是说，他们更象是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。,商业生态系统论,穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。 商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的

45、商业模式。 在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。,第五节 战略管理者,战略管理者的构成 董事会。董事会在战略管理中的参与程度见表。 高层管理者 中层管理者 战略管理部门 智囊团 非正式组织的领导,从战略角度来讲，董事会的主要任务： （1）提出企业使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围； （2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，并提出具体的改进措施； （3）董事会通过其成员监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响； 参与战略管理程度高的董事会属于

46、促进型董事会 参与战略管理程度低的董事会属于挂名型董事会,高层管理者：企业正副总经理、事业部正副总经理 高层管理者的作用： （1）扮演企业管理的十大角色 名誉代表；领导者；联络人；传播者；监督者； 故障排除者；发言人；资源分配着；谈判者； 企业家。 （2）领导企业的战略制定和战略实施 优秀的高层领导者所具有的特征： 高层管理者为他人树立了追求的榜样； 高层管理者为企业制定卓越的目标； 高层管理者为其下属和员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心；,中层管理者：真正了解企业问题和机会的是中层管理者，他们是所负责领域的专家，实施企业战略的人也是中层管理者。 智囊团：企业组建的

47、由外部高级咨询人员构成的参谋集团 在董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、智囊团、非正式组织的领导六类战略管理者中，董事会和高层管理者最为重要。,高,高,低,低,高层管理者的参与程度,董事会的参与程度,企业的战略管理方式,战略管理过程中责任的分配,- 批准；,- 检查、评价及说明,- 执行工作,高层管理者的主要工作： （1）负有对规划各主要阶段的事项进行审核和批准的责任； （2）对战略进行评价； （3）对战略的准备提供咨询意见； 事业部一级总经理人员：主要负责下列事项的批准工作 环境分析预测的结论； 确定事业部目标； 有参谋人员所准备的事业部计划；,战略管理,第116页,战略管理之误区

48、,战略管理,第117页,幻想者 中式快餐连锁,昙花一现 巨人、亚细亚,百年老店 联想、全聚德,迷失的小舟 众多中小企业,战略陷阱之一 流浪倾向,战略管理,第118页,战略陷阱之二 东施效颦,战略管理,第119页,战略陷阱之三 航母情结,战略管理,第120页,“把小舢板焊接成航空母舰” 缺乏协调 难以形成“有机体”和核心竞争能力 资源及运用资源的能力相适应,战略陷阱之三 航母情结,战略管理,第121页,环境分析,I 复杂和动态的环境 （企业集团、IT企业） II简单和动态的环境 （项目公司） III简单和稳定的环境 （学院） IV复杂和稳定的环境 （政府）,战略陷阱之四 旧瓶装新酒,战略管理,第122页,资源均衡状况评估 组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度 组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平,“SWOT+核心能力”分析,SWOT 优势 Strengths 劣势 Weakness 机会 Opportunities 威胁 Threat,战略陷阱之五 赶鸭子上架,