薪酬管理1.ppt

1、薪酬管理 公正与公平,人力资源管理体系中的薪酬管理,企业远景,企业战略目标,人力资源战略,组织结构/部门职责,职位分析/职位设计,职位/技能/能力评价,经营宗旨,核心价值观,人力资源规划,人力资源招募/甄选,部门/单位绩效目标,员工绩效目标/标准,绩效监督/评价/反馈,薪酬设计与管理,培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇,一、薪酬管理概述,（一）薪酬 1、报酬 市场经济本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬（reward）

2、。显然报酬不仅仅是金钱或折算为金钱的实物概念，还应包括心理上的收益。 因此，报酬系统可分为经济报酬和非经济报酬。,报酬系统,硬报酬系统,软报酬系统,薪酬主系统 （直接货币收入） 工资 奖金 津贴、补贴 利润分享 净资产增值 分享 股票增值分享 股票期权 职位消费货币化,薪酬辅系统 （间接货币收入） 福利及福利设施 教育培训 劳动保护 社会保险 医疗保障 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导,工作本身 工作有趣愉快 工作有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展机会 和空间 有晋升和奖励 的机会 相当的社会地位 荣耀的头衔,工作环境 能力强且公正 的领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同

3、事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性工作制 便利的交通通讯,企业形象 社会效益好 企业有品牌 企业文化与价 值观被社会所 认可 企业规模大 经济效益好 产品社会公认 产品与服务 属社会前沿,2、薪酬及其构成,1)薪酬 是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和，涵盖所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 2)薪酬构成 薪酬可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三部分。,基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 salary:支付给那些不受美国公平劳工标准法中关于加班规定约束的员工所获得的基本薪酬。适用于此类薪酬的主要

4、是管理人员以及专业技术人员。通常采用年薪或月薪，加班不需支付加班工资。 wage:以小时或周计算的基本薪酬，主要是蓝领工人，如果加班有加班工资。 目前都越来越定位在salary上，支持这样哲学：所有员工都以团队的形式在工作，因此他们不应该被人为划分为薪金工人和工资工人。,基本薪酬包括基本工资、年功工资、职位工资、技能工资等几部分。 基本薪酬的特点：常规性 在法定工作时间内和正常条件下所完成的定额劳动的报酬。稳定性 等级标准在一定时期内相对稳定。基准性 不仅是辅助薪酬的计算标准，也是国家对基本薪酬的下限强制性规定。综合性 较全面反映薪酬的各种职能，其他薪酬通常侧重于某一方面职能。 变动依据：总体

5、生活费用的变化或通货膨胀程度；其他组织支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此导致的员工绩效的变化。,辅助薪酬,是与基本薪酬相对应的部分，包括奖金、津贴、补贴、分红等。 奖金是根据员工超额完成任务或优异的工作绩效而给付的薪酬，或对预定绩效目标进行激励而给付的薪酬。 津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下劳动而给付的薪酬，有利于吸引劳动者到脏、苦、险、累的岗位上工作。 辅助薪酬的特点：辅助性 因为基本薪酬的相对稳定和固定性，不能及时反映劳动者实际变化，需要辅助薪酬发挥调节作用；灵活性 不同组织和同组织中的不同员工之间辅助薪酬差别大。,间接薪酬,是指员工福

6、利和服务。福利与服务不以员工供给的工作时间为单位计算的薪酬部分。 常见的间接薪酬包括：住房、用车、带薪休假、节假日工资、工作午餐、医疗保健等法定福利和企业补充福利。 间接薪酬的独特价值：是货币工资的重要补充，是集体激励的一种形式；由于减少现金形式支付，可以合理避税；具有选择性，充分调动员工积极性；是调整员工购买力的一种手段；具有准固定成本的性质。,3、薪酬功能,薪酬既是组织对员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。,1)薪酬对员工的功能 经济保障功能：薪酬最终表现为企业和员工之间达成的供求契约，企业通过员工的工作创造市场价值，同时企业对员工的贡献提

7、供经济上的回报。薪酬对于员工生活保障作用不仅体现在满足衣食住行用等基本生存需要，同时体现在要满足娱乐、教育、开发等发展需要。 心理激励功能：薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，通过员工对薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度及工作绩效，产生激励作用。高层次薪酬需求越能得到满足，薪酬对员工的激励作用越明显。 社会信号功能：薪酬传递着特定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰等。事实上，习惯和传统力量之所以能影响薪酬决策，主要原因是社会地位的影响。,2)薪酬对企业的功能 控制经营成本：一方面薪酬是企业为获得和保留不可或缺的人力资源不得不付出的一定代价；另一方面企业处于产品市

8、场或服务市场上的竞争压力不能不注意控制薪酬成本。 改善经营绩效：薪酬实际上是企业相员工传递的一种特别强烈的信号，引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效期望。如何利用薪酬这一利器改善经营绩效，是企业薪酬管理的课题。 塑造和加强企业文化：合理的和富有激励性的薪酬制度有助于企业塑造良好的企业文化或对已有文化起到积极强化作用。许多公司的文化变革往往伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革。 支持企业变革：薪酬可以通过作用于员工个人、工作团对和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，有效推动企业变革；薪酬还可以直接成为对绩效目标达成提供报酬的重要工具。,4、薪酬管理面临的挑战,薪酬管理对任何组织都是棘手

9、的问题，因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性、合法性三大目标。 因此薪酬管理系统需要考虑：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、特殊群体的薪酬、薪酬管理政策。 现代社会经济条件下的薪酬管理，面临着社会经济背景变化和企业管理实践变化，必须进行策略性研究。,1)社会经济背景变化,全球化竞争愈演愈烈 Charles Handy:1/223=p 技术变革与服务经济势不可挡 对个人以及组织整体能力的要求日益增长 客户的期望与预期不断上涨 生产、产品及服务提供的周期越来越短 对员工的要求越来越高,2)企业管理实践的转变,组织结构与工作设计 沟通方式 职业保障 对待风险和错误的态度 创新活动

10、 经营战略 组织有效性的来源 对变革的反应 满足客户需要的方式,5、薪酬管理流程,组织战略与人力资源战略,组织结构,职位设计,职位分析,职位评价,薪酬决策,薪酬水平,薪酬沟通与预算控制,绩效管理战略,绩效管理,薪酬战略,薪酬调查,薪酬体系,薪酬调查,薪酬管理原则,有效的薪酬管理应遵循以下原则： 第一，对外具有竞争力原则 第二，对内具有公正性原则 第三，对员工具有激励性原则,二、薪酬体系及其特点,1、职位薪酬体系 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。 优点：实现真正意义上的同工同酬；有利于按职位系列进行

11、薪酬管理，操作简便；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 缺点：由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，工作积极性必然受挫；由于职位相对稳定，同职位联系在一起的员工薪酬也相对稳定，不利于企业对多变环境作迅速反应，也不利于激励员工。,2、技能薪酬体系 组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。通常适用于所从事工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 技能：深度技能、广度技能、垂直技能 优点：激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工完成任务更大灵活性和多功能性，有利于员工和组织适用技术变

12、革；有助于达到较高技能水平员工对组织更全面理解；有助于鼓励优秀专业技术人员安心本职工作；员工配置上更灵活；有助于参与性管理风格形成。 缺点：培训和工作重组的投资导致薪酬短期内上涨；培训的投资一旦无法转化为实际生产力，无法获取相应利润；设计和管理比职位薪酬体系更复杂。,3、能力薪酬体系 基于绩效行为能力而构建的薪酬体系。 能力：一系列的技能、知识、行为特征和个人特性的总称。 能 力 层 次 能力指标 海氏集团的能力模型： 能力模块 核心能力,知识 技能 自我认知 人格特征 动机,不同薪酬体系比较,三、职位评价方法 Job Evaluation,1、排序法 是最古老、最简单的方法，通常以职位说明和

13、规格作基础，把全企业的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业相对价值或重要性，排列顺序，以确定职位的高低。 优点：简单，不必请专家参与，因为无需复杂的量化技术，主管者自己操作，因而成本较低。 缺点：由于无相近具体的评价标准，主观成分很大，尤其在职位较复杂时，何者价值更高、更重要，无精确的手段可用；特别是职位作为一个整体来综合进行时，评价者易有先入为主的片面性。,2、分类法,分类法需要预先制定一套供参照用的等级标准（所谓的标尺）再将各待定级的职位与之对照（所谓套级）从而确定该职位的相应级别。 标准的制定，通常先是将企业所有职务大体划分为若干类型，如管理人员、工程技术人员、销售人员、文秘人员等。每类

14、职位再氛围若干等级，等级数的多少取决于职位的复杂性，即要承担的职责轻重、要掌握的技能繁简等，越复杂，等级越多。对每类职位，要挑选一个有典型性的关键职位，附上相应职位说明与职位规格，便构成供套比用的的等级标准。,文秘类职位分级标准 分类法只作整体的综合行评价，不作因素分解，难于进行精确评比，相邻等级间难免有重迭之处；而且使评价者判断时难免产乳较多的主观成分。 与排序法一样，分类法也只能按照各职位对企业相对价值（或重要性）的大小，将他们的级别或顺序排出，却不能指出各级间差距的具体大小，更不等于明确赋予其对应的数值（分数）。,3、要素计点法,自20世纪40年代开始被运用，直到今天一致是组织中常用的一

15、种职位评价方法。它要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每种报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定每一种职位的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员只需把在该职位上的每一个要素的点值加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的点值大小对所有职位排序即可。 要素计点法包含三大要素：报酬要素、每一种报酬要素的权重、数量化的报酬要素的衡量尺度。,步骤一：选取合适的报酬要素 所谓报酬要素，是指一个组织人为在多种不同的职位中都包括的一些对其具有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。因而报酬要素实际上多种职位中都存在的组织愿意为之

16、支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、 特征、要求或结构性因素。 实际操作中，最常见的报酬要素主要有：责任、技能、努力以及工作条件四大报酬要素及其相关子要素。,责任（responsibility） 组织对于员工按照预期要求完成讴歌年工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。 主要子要素：决策权、控制组织的范围、影响范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响、无监督的工作能力等。 技能（skill） 完成工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等。 主要子要素：技术能力、专业知识、组织知晓能力、教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技巧以及监督能力等。,努力（effort） 对完成某种职

17、位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。 主要子要素：任务多样性、任务复杂性、思考的创造性、分析性的问题解决要求、技能的体力运用、得到协调的程度等。 工作条件（working condition） 职位上的人所从事工作的伤害程度以及工作的物理环境等。 主要子要素：工作的潜在伤害性、受别人伤害的威胁程度、特定运动神经或注意力集中性技术产生影响、工作过程中的不舒服感、肮脏程度等。 还包括：知识、沟通、自主性等等,步骤二：对每一种报酬要素的水平进行界定 选择了报酬要素之后，就应该对每一个报酬要素的各种不同等级水平进行界定。每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差

18、异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数量就需要越多，反之则会少一点。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重。 经验法是运用管理人员的经验或一致性共识来进行决策；统计法是运用统计技术或数学技术进行决策的比较复杂的方法。,步骤四：确定每一种不同的报酬要素在内部不同 等级上的点值。 在各种报酬要素所占权重确定之后，组织还需要为即将适用的职位评价系统确定一个总点数，譬如1000点、800点或500点。通常情况下，被评价职位数量多，而且价值差异较大，需要的总点数就多些。 之后再确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。通常运用几何方法和算术方法。前者较容易，而后者要在每一种报酬要素内部的

19、等级递幅度上保持相同的百分比，便于向员工解释。,要素计点法报酬要素等级的点数确定,步骤五：运用这些报酬要素评价每一职位 （某职位的评价过程及其结果举例 ）,步骤六：将所有被评价职位根据点数排序，建立职位等级结构,职位评价并经过点值范围划分之后形成的职位等级结构举例,要素计点法的优缺点,1、优点 首先，与非量化的职位评价方法相比，机电发起的评价更为精确，结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微调；其次，可以用可比性的点数对不相似的职位比较；再次，这种职位评价方法广泛应用于蓝领和白领职位；最后，由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，因而更能反映组织独特的需要和文化，强调组织人为有价值的

20、那些要素。 2、缺点 方案设计和应用费时，在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面，存在一定的主观性。,4、要素比较法,要素比较法是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素比其他方法更多，可以将要素比较法堪称是一种比较复杂的排序法。 步骤一：获取职位信息，确定报酬要素。 步骤二：选择典型职位 通常1520个有代表性的、广为人知的、其他职位价值可以与之比较 步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序,步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上 首先判断在每一典型职位中，不同报酬要素对于此职位的贡献大小（百分比），然后根据事先确定的典型职位的薪酬水平

21、确定典型职位内部每一报酬要素的价值。,步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的相对价值分别对职位进行多次排序。 根据每一种报酬要素对职位进行的多次排序 每个典型职位都存在两种排序方案：根据步骤三得出的报酬要素在不同职位中的价值高低对职位的排序和通过运用薪酬水平数据定量反映每种报酬要素在薪酬水平中的重要性大小。 严格来说两次排序的结果应该一样，如果两者差异太大，表明此职位并非真正的基准职位。,步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表,步骤八：适用典型职位报酬要素等级表确定其他职位的工资,要素比较法的优点：比较精确、系统、量化的职位评价方法；很容易向员工解释 要素比较法的缺点：评价过程异常复杂；

22、不同行业和组织中所有职位适用的要素不易确定 几种职位评价法比较,4、薪酬水平及其外部竞争性,薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。 所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指某一企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场的竞争能力大小。笼统的企业间平均薪酬水平比较意义不大，而应侧重于职位或职位族上。 薪酬水平及其外部竞争性的作用表现在： 吸引、保留和激励员工。较高的薪酬有利于招募员工；有利于留任突出员工；有利于纺织员工的机会主义行为； 控制劳动力成本。在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高，提供相同服务的相对成本也越高； 塑造企业形象。薪酬水平显示着企业

23、的支付能力和人力资源态度，增强消费者信心。,薪酬水平类型,薪酬领袖型,市场追随政策,拖后政策,1、吸引求职者 2、减少员工甄选费用 3、提高员工离职成本 4、减少劳动纠纷,1、希望确保薪酬成本与竞争对手一致 2、一定的员工吸引和保留能力,1、边际利润较低，成本承受能力弱 2、或许并非无支付能力，是无支付意愿 3、员工流失率较高 4、如果以提高未来收益为补偿，反而,1、根据职位类型或员工类型分别制定不同策略 2、对紧缺人才和关键人员采取领袖型 3、对富余人员和底层职位采取拖后政策,混和政策,薪酬水平决策的主要影响因素,1、劳动力市场 劳动力供求 供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇用

24、数量的中药决定因素 劳动力市场补充理论 补偿性工资理论、效率工资理论、保留工资理论、市场搜寻理论、信号模型理论 2、产品市场与企业特征 产品市场上的竞争程度 企业产品的市场需求水平 行业特点 企业规模因素 企业经营战略与价值观因素,市场薪酬调查,通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的系统过程。 薪酬调查按调查方式，分为正式调查和非正式调查；按组织者，分为商业调查、专业性调查和政府薪酬调查 薪酬调查的目的：调整薪酬水平 调整薪酬结构 估计竞争对手的劳动力成本了解企业薪酬管理实践的最新发展和变化情况 薪酬调查实施步骤：根据已有数据确定调查的必要性及实施方式 选择准备调查的职位及其层次 明确作

25、为调查对象的目标企业和数量 选择要搜集的薪酬信息内容 设计问卷并调查,5、薪酬结构设计,薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所作的按排。它要确定的是职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。 一个完整的薪酬结构应包括：一是薪酬等级数量；二是同一等级薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、最低值、中间值）；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。,薪酬结构模型,薪酬结构的设计步骤,步骤一：通观被评价者职位的点值情况，根据职位点数对职位排序 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组 步骤三：根据职位点数确定职位等级数量及其点数变动范围 步骤四：将职位等级划分、职位评价点

26、数与市场薪酬调查数据结合起来 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级区间中值建立薪酬结构,宽带型薪酬结构 boardbanding,根据美国管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽薪酬变动范围。 宽带型薪酬结构始于20世纪80年代末90年代初，当时美国经济和世界经济衰退十分明显，企业道比数量猛增，失业率不断上升，传统管理面临压力。此时，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的薪酬结构应运而

27、生。 宽带型薪酬结构并非万用良药，必须和新技能的掌握、能力的成长、更为宽泛角色承担和最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工成长和多种职业轨道的开发。,宽带型薪酬结构的特点和作用,第一，宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 打破了传统薪酬结构所维护和强化的的演个等级，有利于企业提高效率和创造参与性和学习性的企业文化，透过那时对于企业保持自身组织结构的灵活性，迎接外部竞争很有意义 第二，宽带型薪酬结构引导员工重视个人技能的增长和个人能力提高 员工无需为薪酬增长而斤斤计较职位晋升，引导员工更注意满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率以及个人技能提升等 第三，宽带型薪酬结构有利于职位轮换

28、由于宽带型薪酬结构将过去不同等级之中大量职位纳入到现在同一薪酬等级中，员工调动阻力减小；企业薪酬提升与员工不同职位上的能力相联系，刺激员工积极转换,第四，宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 宽带型薪酬结构以市场为导向，使员工从注重内部公平转向更注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值 第五，宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源人员的角色转换 传统薪酬结构的官僚性质导致机械套用薪酬级别。宽带型薪酬结构让直线经理和人力部门共同制定薪酬决策，有利于管理人员利用薪酬杠杆引导员工达成企业目标 第六，宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效 宽带型薪酬结构会鼓励员工跨职能流动，增强组织灵

29、活性和创新思想的出现，还通过弱化员工之间晋升竞争而更多强调员工之间合作和知识共享、共同进步，帮助企业培育积极的团队绩效文化,6、绩效奖励计划,第一 激励理论 马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次论 赫兹伯格(Frederick Herzberg)的双因素理论 弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论 亚当斯(J.S.Adams)的公平理论 斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论 洛克(F.A.Locke)的目标设置理论 委托代理理论 启示：员工的需要会影响员工的行为；雇用关系具有交换的性质而交换只有在公平的基础上才有效；绩效奖励计划的成功有赖于沟通,第二、绩效奖励计划的种类

30、,1、短期绩效奖励计划 （1）绩效加薪 将基本薪酬增加与员工某种绩效评价等级相联系，关键是加薪幅度、加薪时间、加薪实施方案 （2）一次性奖金 非累积性增加，而是一次性支付 （3）月/季浮动薪酬 基本薪酬乘以系数或百分比 （4）特殊绩效认可计划 一般绩效加薪限制加薪周期、幅度等，员工特殊贡献的体现程度有限（新产品、新市场、销售额相当高等）,2、个人绩效奖励计划,（1）个人绩效激励计划的种类 直接计件工资制 标准工时工资制 差额计件工资制 与标准工时相联系的可变计件工资制 （2）缺陷： 现代企业中的大多数工作（管理性的和专业性的）无法以物质产出客观衡量、界定； 存在管理难题：产出标准变动引起不信任；不愿提供新技术；熟练员工拒绝提供帮助； 引导员工只作有利于自己获得报酬的事情； 不利于员工掌握多种不同技能,3、群体绩效奖励计划,（1）利润分享计划profit-sharing plan 是指根据对某种组织绩效指标（通常为利润）的衡量结果向员工支付报酬的一种绩效奖励计划。根据这一计划，所有或特定员工按照一个事先设计好的公式，分享所创造利润的某一比例。如现金计划、林肯（电气）计划等。 利润分享计