第五章--社会责任与管理道德.ppt

1、第一节 社会责任,一、什么是社会责任 （一）两种相反的观点 一些较为流行的含义有“只是创造利润”、“不仅是创造利润”、“是自愿的活动”、“关心更大的社会系统”，以及“社会敏感”等。一方面，按照古典的（或纯经济的）观点，认为管理当局唯一的社会责任就是使利润最大化；另一方面，站在社会经济的立场上，认为管理的责任不仅是使利润最大化，而且还要保护和增加社会财富。,1、古典观点,最直率的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣获得者米尔顿弗里德曼（Milton Friedman）。他认为，今天大部分经理是职业经理，即他们并不拥有他们经营的公司，他们是雇员，对股东负责。因此他们的主要责任就是按股东的利益来经营业务。那

2、么这些利益是什么呢？弗里德曼认为股东们只关心一件事：财务收益率。,当经理将组织资源用于“社会产品”时，他们是在削弱市场机制的基础。如果社会责任行为增加了经营成本，则这些成本必须或是以高价转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。 2、社会经济观点,支持社会经济观的作者认为：“利润最大化是公司的第二位目标，而不是第一位目标，公司的第一位目标是保证自身的生存。” 管理者应该关心长期的资本收益率最大化 。他们必须承担社会义务以及由此产生的成本。他们必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利，他们还必须融入自己所在的社区及资助慈善组织，从而在改善社会中扮演积极的角色。,（

3、二）赞成和反对社会责任的争论,1、赞成的论据 （1）公众期望 （2）长期利润 （3）道德义务 （4）公众形象 （5）更好的氛围 （6）减少政府调节 （7）责任与权力的平衡 （8）股东利益 （9）资源占有 （10）预防社会弊端的优越性,2、反对的论据,（1）违反利润最大化原则 （2）淡化使命 （3）成本 （4）权力过大 （5）缺乏技能 （6）缺乏明确规定的责任 （7）缺乏大众支持,（三）从义务到响应,1、社会责任 它是一种工商企业追求有利于社会的长期目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 注意：这一定义假设企业遵守法律，并追求经济利益。我们的前提是，所有的企业（承担社会责任的和不承担社

4、会责任的）都会遵守社会颁布的所有法律。同时，这一定义将企业看作一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它必须分清正确的和错误的行为。,2、社会义务,是指一个企业承担其经济和法律的责任的义务。它达到了法律的最低要求。一个企业追求社会目标仅限于它们有利于该企业实现其经济目标的程度。 3、社会响应 是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，它们能为管理者作决策提供一个更有意义的指南,图5l 参与社会的程度,表51 社会责任与社会响应,二、社会责任和经济绩效,社会责任活动会降低一个公司的经济绩效吗？ 多数研究表明社

5、会参与和经济绩效之间是正相关的。例如，一项研究发现企业的社会绩效与过去的和将来的财务绩效呈正相关的关系。但是，我们在这些结果中提炼任何让人信服的假设时都应当谨慎，因为存在着某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关的方法论问题 。,考察社会责任与经济绩效问题的另一途径是评估具有社会意识的共同证券基金。 这些基金通常利用了某种类型的社会屏障筛选（social screening），即在投资决策中应用社会标准。,表5-2 社会意识基金的总回报率（）（19861990年）,没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任，这就意味着管理者在实施

6、计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。,三、以价值观为基础的管理,是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么。共享的组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。,(一)、共享价值观的作用,组织成员共享的价值观至少可以发挥四种主要作用（见图52） 1、为管理决策和行动充当指路牌。 2、为对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望。 3、影响市场营销的成效。 4、是在组织中建立团队精神的一种途径 。,图52 共享价值观的作用,（二）建立共享价值观,财富在对1000家公司的调查中发现， 95的被调查者坚信在今后的几年中

7、，他们必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持他们的竞争优势。让雇员接受一套强调正确做事的核心价值观，必须发挥强有力的公司领导力。管理者有责任塑造组织以使其价值观、准则和理想能够强烈地吸引员工。,表5-3 制定一份良好的公司价值观陈述的建议,1、公司全员参与 2、允许各部门煌单位适当调整价值 3、预期并接受雇员的抵制 4、保持陈述简明扼要 5、避免琐碎的陈述 6、不涉及宗教问题 7、提出质疑 8、身体力行,四、管理的“绿色化”,我们将这种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识称做管理的绿色化（greening of management）。 （一）、全球环境问题 包括自然

8、资源的枯竭、全球变暖、污染（空气、水和土地）、工业事故以及有毒废弃物。,各种报告表明，富裕国家在全球能源和资源消耗中占到的比例超过了75，并制造了大多数的工业废弃物、有毒废弃物和生活废弃物。,（二）组织如何走向绿色,一些组织所做的仅限于法律要求的范围（也就是说，它们实现了社会义务），另一些组织已经根本改变了它们经营业务的方式。 低 环境敏感度 高 法律方式 市场方式 利益相 活动家方 （浅绿） 关方式 式（深绿） 图53 走向绿色的方式,（三）社会责任综述,第二节 管理道德,道德（Ethics）通常是指规定行为是非的惯例或原则。 一、四种不同的道德观 1、道德的功利观（Utilitarian

9、view of ethics）即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大多数人提供最大的利益。,2、道德的权利观（Rights view of ethics），这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。 3、道德公正理论观 这要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。,4、社会契约整合理论（integrative social contracts theory）。这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的

10、基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。,二、影响管理道德的因素 图53 影响道德和非道德行为的因素,（一）道德发展阶段,1、前习俗 仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来 确定自己的利益。 2、习俗 受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。,3、原则 受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。 它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。,图5-6 道德发展阶段,前习俗 习俗 原则,1严格遵守规则以避免物质惩罚。 2仅当符合其直接利益时方遵守规则 。 3.做

11、你周围的人所期望的事情 4. 通过履行你所赞同的准则义务来维护传统秩序。 5. 尊重他人的权利，支持不相关价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见。 6遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律 。,（二）个人特征,进入组织的每一个人都有一套相对稳定的价值准则（Values）。这些准则是在个人早年发展起来的（从父母亲、老师、朋友或他人那里）。这些准则是关于什么是正确、什么是错误的基本信条。故每个组织中的管理者，经常有着明显不同的个人准则。,1、自我强度 是衡量个人自信心强度的一种个性度量。自我强度得分高的人比得分低的人更可能克制冲动，并遵循自己的判断。就是说，自我强度高的人更可能做他们认为正

12、确的事。,2、控制点,控制点（Locus of control）是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。具有内在控制中心的人，认为他们控制着自己的命运；而具有外在控制中心的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气和社会。从道德的观点来看，具有外在控制中心的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人，则更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。,（三）结构变量,组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供强有力的指导。 正式的规则和制度可以减少模糊性。职务说明和明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。 上级的行为对

13、个人道德或不道德行为具有最强有力的影响。 有些绩效评价系统仅集中于成果，但也有一些评价系统既评价结果，也评价手段。 时间、竞争、成本和工作的压力越大，管理者就越有可能放弃他们的道德标准。,（四）组织文化,组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成较高道德标准的文化，是一种高风险承受力，高度控制，以及对冲突高度宽容的文化。 强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响。,（五)问题强度图5一4 决定问题强度的特征,三、国际环境中的道德,道德准则普遍到跨越国界的程度了吗？几乎没有！国家之间社会和文化的差异是区分道德和

14、非道德行为的重要环境因素。 虽然对在外国文化气氛中工作的管理者个人来说，明确社会、文化、政治及法律对正当行为和可接受行为的各种影响是重要的事，但是全球组织也必须清楚它们的道德原则，从而让雇员明白，当他们在中外工作时对他们的期望是什么。,表5-3 全球契约,人权 原则1：在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权 原则2： 绝不参与任何漠识与践踏人权的行为 劳工标准 原则3：维护结社自由；承认劳资集体谈判的权利 原则4：彻底消除各种形式的强制性劳动 原则5：消灭童工制 原则6：杜绝任何用工与职业方面的歧视 环境 原则7：对环境的挑战未雨绸缪 原则8：主动增加对环保所承担的责任 原则9：鼓励无害环

15、境技术的发展与推广,四、改善道德行为,（一）雇员甄选 假设个人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系和性格，一个组织的雇员甄选过程（包括面试、笔试、背景测试等），应当用来剔除道德上不符合要求的求职者。 而甄选过程则应被视为是了解个人道德发展水平、个人价值准则、自我强度和控制中心的一个机会。,（二）、道德准则和决策规则,道德准则（Code of ethics）是表明一个组织基本价值观和它希望雇员遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应尽量具体，以向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许雇员们有判断的自由。 企业道德准则的内容可分为三类： （1）作一

16、个可靠的组织公民； （2）不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情； （3）为顾客着想。,表5-4 83家企业道德准则的变量分类,类型 1：作可靠的组织公民 1遵守安全、健康和保障现则 2表现出礼貌、尊敬、诚实和公平 3禁止生产非法药品和酒精 4管理好个人财务 5出勤率高和准时 6听从监督人员的指挥 7不说粗话 8穿工作服 9禁止上班携带武器,续表5-4,类型 2：不做任何损害组织的不合法或不惜当的事情 1合法经营 2禁止付给非法目的报酬 3禁止行贿 4避免有损职责的外界活动 5保守秘密 6遵守所有的反托拉斯和贸易规则 7遵守会计规则和管制措施 8不以公司财产谋取私利,续表5-4,9雇员对公司基

17、金负有个人责任 10不宣传虚假和误导信息 11制定决策不考虑个人利益 类型3：为顾客着想 1在产品广告中传递真实的信息 2以你的最大能力履行分派的职责 3提供最优质的产品和服务,表55 检验企业决策道德的 12个问题,1你准确地确定问题了吗？ 2如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？ 3这种情况首次发生时会是怎样？ 4作为一个人和作为公司的一员，你对谁和对什么事表现忠诚？ 5在制定决策时，你的意图是什么？ 6这一意图和可能的结果相比如何？ 7你的决策或行动可能伤害谁？,续表5-5,8在你作决策前，你能和受影响的当事人讨论问题吗？ 9你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗？ 10你的决

18、策或行动能问心无愧地透露给你的上司、首席执行官、董事会、家庭或整个社会吗？ 11如果你的行动为人所了解，那么它的象征性潜力是什么？如果被误解了，又该如何？ 12在什么情况下，你将允许发生意外？,（三）、高层管理的领导,道德准则要求高层管理以身作则。高层管理还可通过他们的奖罚来建立文化基调。 （四）、工作目标和绩效评价 雇员应该有明确的和现实的目标。如果目标对雇员的要求不现实，明确的目标也能引起道德问题，在不现实的目标压力下，即使有道德的雇员也会持“不择手段”的态度。 当绩效评价仅以经济成果为焦点时，结果将会开始为手段辩护。一个组织如果想使它的管理者坚持高道德标准，它必须在绩效评价过程中包含这方面的内容。,（五）、道德培训,越来越多的组织正设立研讨会、专题