第二章 战略管理的基本框架.ppt

1、企业战略管理,第二章 战略管理的基本框架,战略管理的基本概念 战略管理的基本框架,一、战略管理的基本概念,1、战略管理的概念 战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素： 资源配置 业务组合 竞争优势 协同优势,2、战略管理的主体和对象 战略管理的主体特征 企业战略目标反映企业所有者的利益; 企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现; 企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略 业绩带来的价值。,战略管理的对象 从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争优

2、势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化； 从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层次和各业务部门。 从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制。 从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其它相关企业的关系。,二、战略管理的基本框架,1、战略管理过程,战略分析阶段 根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。分析内容包括： 确定或重审企业的使命，决定发展远景； 分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的

3、有利机会、以及造成的威胁，找出 在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。 评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势 和劣势，找出企业的核心竞争力； 决定企业在战略期间内战略性关键任务的排序，作为 该战略期的目标。,返回,战略选择阶段 确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要任务包括： 根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机会 和威胁”、“内部优势和劣势” 要求的若干战略方案； 根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作 出选择； 决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的 要求分配企业的资源； 制定有关战略实施的政策和计划，层层分解战略目标， 制定相应的具体

4、目的和实现目的的方法。,返回,战略实施和控制阶段 为战略具体实施安排组织条件，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，保证战略目标实现，或根据战略平衡状态的变化调整战略目标。主要工作内容： 根据战略要求调整组织结构和相应的指挥沟通关系； 建立或调整各项管理系统（控制系统、人力资源管理 系统和信息系统），使之与战略实施要求相一致。 协调和处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间 的冲突和矛盾。,返回,公司层战略 企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。 公司层战略有四种类型： 退出型战略 发展型战略 衰退型战略 维持型战略 公司层战略主要包括以下内容： 决定企业整体的业务组合和核心业务。

5、决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序。 建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。,2、战略管理层次,业务层战略 决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献，业务的 发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其他业务 活动的关系； 决定本业务的涵盖范围； 业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控 制价值的方式； 业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用； 业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务 内各项活动资源使用效果的控制和评价机制； 制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务 活动进程要求； 同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。,职能

6、层战略（又称为职能支持战略） 按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时）对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。,3、职能战略 职能战略内容 业务战略成功实施对各职能的具体要求； 特定职能活动和相关职能活动的关系； 职能活动的组织安排； 职能的发展方向和资源分配。,职能战略过程 确定战略性职能单位； 职能环境分析； 制定职能战略； 决定职能预算，包括战略项目预算和经营预算； 在业务战略控制系统中建立职能战略控制系统，并根据 职能活动的特点决定对职能业绩的衡量方式。,职能战略的协调 对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的

7、 安排； 决定对职能业绩的衡量评价方式； 建立跨职能协调机制。,重要的职能战略 采购战略 生产战略 营销和服务战略 财务战略 人力资源战略 技术战略,采购战略 自制还是外购投入物。将影响企业纵向一体化的程度和战略管理在产业价值链上的深度，也将影响企业受产业周期性变动影响的范围； 了解和选择质量满意、最终成本低、供货服务有效、能保证持续供应的供应方，建立能维持和促进有关供应知识形成和流动的、良好的、长期稳定的供应关系。 设立有关采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指标；采购周期和采购的及时性等采购服务指标；采购品的可靠性、供应质量、供应品的满意程度等质量指标。,生产战略 分析生产环境； 确定制

8、造性设施的地点、数量、专业化程度和技术水平等要求； 决定生产能力； 决定纵向一体化程度，包括外部与企业有关的其他企业和组织、企业与这些企业和组织的关系等涉及企业价值链边界的因素； 有关工艺技术方面的决策； 有关产品线、新产品比例和引进新产品的速度、产品生命周期的长度等决策； 有关产品质量方面的决策； 生产战略效果衡量指标：成本、交货期和交货及时性、产品质量、产出数量的灵活性、新产品率等。,营销和服务战略 企业新产品的推出、主要营销手段和途径、市场细分的变化、定价政策、新出现的分销渠道及发展预期、产品的流动情况和改善服务的方式等； 营销和服务战略可以进一步划分为：产品战略、新产品开发和推出战略、

9、分销战略、价格战略、促销和广告战略，对营销组织的管理等具体战略； 对营销战略效果的评价指标：销售额增长率、市场占有率、产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、新产品成功率、分销渠道的有效性和成本、用户服务水平和满意率、销售人员生产率、价格敏感性等。可以通过行业对比和对手对比进行评价。,财务战略 分析资本市场及重要发展趋势，发现外部存在的主要的财务机会、政府对金融市场的政策规制、汇率变化等外部约束条件； 制定一系列财务政策，包括资本预算、购并计划、投资权益管理及红利政策、长期筹资计划、流动资本管理政策、税收管理政策、风险管理政策、与其他金融机构的关系等； 安排财务职能的组织结构，建立有关责任制度；

10、评价和判断财务战略效果的指标：资本市场指标，如资本回报率、P/E指标、红利回报率、EPS等；获利率指标，如投资报酬率；衡量风险、资本成本和财务发展等指标。,人力资源战略 人才市场分析：现实存在的报酬体系结构、不同工种和职务的报酬水平、流行的培训方式及其发展趋势、有关人力资源方面的立法等 ； 制定有关人力的选择、提拔、考核、奖惩、培训、职工（ 特别是管理人员）的职业发展规划、劳资关系等方面的政策。 评价人力资源战略效果的指标：职工满意度、工作表现（产出业绩）、人员流动率、缺勤率、事故率、职工士气、收入水平、职工发展等。,技术战略 选择和开创产品和工艺技术，选择新技术使用或推出的时机，从外部获得特

11、定技术或技术开发潜力的方式，技术在横向上推广使用的计划，对项目的选择、评价、资源分配和控制等具体内容。 判断技术战略效果的指标：技术创新率、研究开发效益、研究开发投资回报率、新产品率、技术推广应用程度等。,4、战略决策 战略决策的性质 重要性 未来导向性 系统和开放性,战略决策观 创业家型决策观 适应型决策观 计划型决策观 逻辑渐进型决策观,创业家型决策观 强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战略一般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标是取得发展。 企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势所在

12、，缺陷是过于激进，在企业还不具备足够能力之前就向市场推出一些产品 。,适应型决策观 根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通过一步步推进使企业逐步向前发展。 决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要与目标的先后次序有关。,根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩； 检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩； 分析外部环境，确定关键行业要素； 内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别是核心能力）和劣势； 分析战略要素，指出企业存在的问题，检查公司使命和目标的继续适用性，必要时进行调整； 制定、评价和选择恰当的备选战略； 通过规划、预算和程序来实施所选择的战略； 通过反馈系统评价所实施