绩效考核结果应用.ppt

1、第八章 绩效考核结果应用,第八章 绩效考核结果应用,主要内容 绩效评价结果应用的原则 目前绩效考核结果应用出现的问题 绩效考核结果的具体应用,绩效评价结果应用的原则,1.以人为本，促进员工的职业发展 2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展 3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据,绩效评估与其他HRM职能的关系,企业文化,第八章 绩效考核结果应用,主要内容 绩效评价结果应用的原则 目前绩效考核结果应用出现的问题 绩效考核结果的具体应用,目前绩效考核结果应用出现的问题,1. 结果反馈不及时或没有反馈 2. 与员工的切身利益结合不紧密 通常仅作为年终奖金和职称评定的依

2、据，未能与管 理人员任免、晋升、薪酬档次等相结合 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 4. 结果应用方式单一 5. 结果应用形式化倾向严重,第八章 绩效考核结果应用,主要内容 绩效评价结果应用的原则 目前绩效考核结果应用出现的问题 绩效考核结果的具体应用,绩效考核结果的具体应用,一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用,1.绩效改进的指导思想 （1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在人与标准比较的基础上确定的，而非人与人比。 （2）绩效改进必须自然地融入部门的日常管理之中，才有价值；利用企业文体和规范化制度化 （3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管

3、理任务一样是管理者义不容辞的责任,一、绩效改进,2.基于能力的绩效改进方案,(1)明确改进的前提和理念,(2)目标设定,(3)制定行动步骤,(4)解决问题和障碍,(6)改进方案的实施,(5)明确指导者的行动,（1）绩效改进的前提和理念,人们有能力，并渴望提高能力 有意识和觉悟 给予他人帮助也使自己受益 团体分子，参与建设性互动行为,可以在企业中开展讨论，灌输这些理念,（2）目标设定,设定 业绩目标 + 能力发展目标 设定业绩目标 由谁设定 管理层？员工？高管必须控制业绩目标 优秀绩效目标的特征 改进目标和岗位规范中的工作目标相关联 ；SMART原则 目标的优先次序 设置权重 或 划分档次 评估

4、完成情况,设定能力发展目标,能力发展目标由谁制定 员工应先自己设定 员工一次可提高多少能力 两到三方面 员工应该设定多少能力发展目标 每个能力一到三个目标 （如，领导能力的发展目标，有效的发布命令、有效激励员工） 怎样选择能力发展目标 管理者和员工可共同选择 怎样设定能力发展目标 （P150 示例） 同绩效目标的关系 能力目标的完成有助于目前或未来绩效目标的达成 评估完成情况,（2）目标设定（续）,（3）制定完成目标的行动步骤,示 例： 业绩目标：使公司在接下来的五个月内销售额达到200万元 行动步骤：每周走访客户15次 能力发展目标：更好的指导下属，提高培养他人的能力。评估标准是看下属是否将

5、我视为他们的导师 行动步骤：每周完成指导一名下属的任务，每周一早晨的全体人员会议上定出具体时间,遵循SMART原则；,过程： 首先，对员工与能力相关的关键行为评分 其次，评估哪些关键行为得到改善将能提高总体能力 最后，制定具体针对那些关键行为的步骤,（3）制定完成目标的行动步骤（续）,利用关键行为帮助制定行动步骤,示例：以影响力为例，以下是影响力的关键行为： 能够发现他人的忧虑、愿望和需求 能引出反对意见，并对反对意见作出有效反应 对各种反应和反对意见能够做出预测并计划怎样克服 假设一位员工在第项关键行为的能力较弱，那么改进的行动步骤也许是：每天向一名合作者、老板、下属或顾客提出问题来找出某人

6、的忧虑、愿望和需求,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,诊断问题,举例：罗珊的“绩效诊断箱”,解决策略及方法,要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领：,要领（续）：,（5）明确指导者的行动,利用能力框架传达对员工的展望 倾听 换位思考 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤,（6）绩效改进方案的实施,重要的原则：高层管理者应该把他们自己的绩效改进当做实施内容的一个组成部分,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,

7、职业发展,员工激励,王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售 代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是 20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王 华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华距离这样的水平还有很 大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业 知识不够熟悉。 进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首先 是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要 上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的 销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高

8、。从积极的 方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很 好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他 自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有 时对客户需要的理解方面会出现些偏差。 针对目前现状，王华在主管的帮助下制定了如表8-4的个人发展计划。,绩效改进案例1,表8-4 王华个人发展计划表 制定计划时间：2005年3月5日,罗志强，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部 门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等，罗志强有3名 下属。罗志强位印刷方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通 印刷设备的维护和使用，能

9、处理各种印刷技术方面的难题。去年，由于 他的表现出色，被提升为印刷部的主管。他的部门所提供的印刷产品在 质量上常常得到其他部门的好评。并且他还经常热心地帮助其他部门设 计印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个 部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期 没有完成。他最终的处理办法是完全按照来件的先后顺序安排工作，这 种做法使一些急件没有得到照顾，耽误了一些急件的交稿时间；后来， 他又常常处理急件，由于大家都把自己的稿件当作急件，最终还是有一 些稿件不能如期交付。因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待 提高。另外，他对于自己的主管角色认知不够清晰，常

10、常事必躬亲。他 也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在严重的问 题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他的过问起此事时，他才 与那名下属谈话。针对自己的绩效问题，他制定了如表8-5个人发展计划。,绩效改进案例1,表8-5 罗志强个人发展计划表 制定计划时间：2005年3月5日,绩效考核结果的具体应用,一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用,薪酬奖金的分配,薪酬奖金分配的方式：,绩效调薪 绩效奖金（绩效工资） 特殊绩效奖金认可计划,考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等 工资的定期调

11、资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。,示例1：H公司对绩效调薪的比例设定,上限= 6,200元,下限= 4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,示例3：F公司对各职等的调薪范围设定,示例4:目标比率法依据现有工资水平与目标工资水平之间的比率确定相应评价等级下的调薪比率。,计算比较比率 比较比率=个人实际工资市场工资100% 确定绩效调薪比率 绩效调薪比率取决于两个因素： A.个人的绩效评价

12、等级; B,员工现有工资水平与目标工资水平之间的比较比率。,薪酬奖金分配的方式：,绩效加薪 绩效奖金(绩效工资） 特殊绩效奖金认可计划,绩效奖金(绩效工资）,基于个人的绩效奖金 员工实际得到的奖金=奖金总额奖金系数 基于个人和组织绩效的奖金 奖金系数=个人绩效个人绩效权重+组织绩效组织绩效权重 员工实际得到的奖金=奖金总额奖金系数,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,特点,设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分） 对支付额有上限,如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤

13、 存在不公平的可能性,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限,难以计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,在企业文化中，奖惩都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性,研发人员项目奖金,一些企业在确定绩效评价系数时，不仅考虑了员工个人的绩效评价结果，同时还考虑了组织的绩效评价结果。这一因素可以用矩阵的形式表示。根据计算基数的不同情况，表中的数字会落在不同的

14、区间。在表74所示的这个例子中，企业以现有工资额或总薪资收入与最高绩效工资比率的乘积为计算基数，表74中的数字处于01的范围内。,说明:确定每位员工绩效工资额的步骤: (1) 将员工到6 月份为止的直接工资或薪资的年度总额乘以最高的绩效工 资比率; (2) 将步骤(1) 中计算的结果同上表中相应的数相乘。 例如, 某员工到6 月份为止年度薪资总额为20000 美元,其最高绩效工 资比例为7%, 她个人的绩效和组织的绩效都是 极好,员工的绩效 工资额将是1120 美元(20000 美元 0.07 0.80=1120 美元) 。,薪酬奖金分配的方式：,绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划,特殊

15、奖金认可计划,在员工努力程度远远超过了工作标准时，为企业创造了优秀业绩或做成重大贡献时，企业给与的一次性奖励。 可以是现金、物质奖励或荣誉称号 高灵活性 可对出乎意料的、各种单项高水平绩效表现进行奖励,这里介绍的是某集团公司的奖金分配办法。奖金系数是根据不同的绩效等级状况设定的，奖金由季度奖、年度奖和特殊贡献奖组成。 季度奖是对员工本季度工作绩效的回报，依据员工月平均工资水平和本 季度个人绩效等级确定。季度奖金系数是指集团公司季度奖金总额占季度工,年度奖是对员工本年度工作绩效的回报，年度奖金系数为年终奖金额 占全年工资总额的比例，原则上 不超过15%，具体比例由集团总 裁办公会议决定。,表2

16、年度绩效等级与奖金系数对照表,表1 季度绩效等级与奖金系数对照表,资总额的比例，该比例原则上不 高于15%，具体比例由集团公司 经理办公会议决定。,阅读材料一：某集团公司的奖金分配,阅读资料二： IBM的薪资政策 IBM一句拗口的话：加薪非必然！ IBM的工资水平在外企中不是最高 的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。 为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重， IBM一直致力于工资与福 利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。 薪资与职务重要性、难度相称 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过 工资涨幅可以体现得有零有整。 IB

17、M的薪金构成很复杂，但里面不会有学历 工资和工龄工资， IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、 工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然 关系。在IBM ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇 的凭证。 在IBM ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个 人业绩承诺计划（ PBC ）。只要你是IBM的员工，就会有个人业绩承诺计 划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这 个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令 状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明

18、白， 剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经 理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业绩承诺计划，上头的经 理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。,1996年初IBM推出个人业绩评估计划。具体来说，PBC从三个方面来考 察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成 你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实 现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况， 董事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程 量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC

19、不光是决定你 的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常 重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行， 必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉： IBM是非常成熟的矩阵结构 管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮 助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一 言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队 精神，并彻底执行。 薪资充分反映员工的成绩 PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进 行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这

20、个总结 的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比 较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项 目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处 理是否得当。”,对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门 如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数 字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以 搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工 作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等 级。例如，A等级的员工是大幅

21、度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C 等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不到标准的。 从历史看，65%-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5- 10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻 烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀 的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现、相对贡献、所 在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整 后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务按照技 能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范

22、围等三个客观条件，分为十 个职等类别。部门经理会根据三大原则决定薪资调整幅度。这三大原则是： 其一，员工过去3年“个人业绩承诺计划”成绩的记录；其二，员工是否拥有 重要技能，并能应用在工作上；其三，员工对部门的贡献和影响力。员工对 薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人 力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。,绩效考核结果的具体应用,一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用,连续的绩效分析,示例：绩效分析与岗位调配与晋升,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。

23、 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。,绩效分析与岗位调配与晋升,绩效考核结果的具体应用,一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用,人才开发矩阵,失败者 *淘汰出局,中坚力量 *进一步提升胜 任力，考虑 发展,关键员工 *规划多重快 速发展步骤， 确保薪酬有足 够的吸引力,表现尚可者 *保留原位,表现满意者 *考虑发展,有潜力者 *进一步挖掘 潜力制定绩 效提升计划,能力强 绩效差者 *给予警告 *提供有针对 性的绩效改 进措施,绩效,胜任力,低,高,高,中,中,低,考核结果应用模式说明表,案例