金地集团战略供应商管理流程

1、 战略供应商管理流程 战略供应商管理流程目录1 主题内容与适用范围2 术语解释3 供应商管理基本原则3.1 供应链管理原则3.2 为用户服务、生产现场服务的原则3.3 自主管理的原则3.4 区别对待的原则3.5 验证原则3.6 一级追溯原则3.7 可申诉原则4 供应商管理细则4.1 供货管理4.2 供货质量管理4.3 供应商积分管理4.4 管理与考核5 战略合作伙伴的维护5.1败与投诉原则。5.2 加强沟通原则。1 战略供应商管理流程战略供应商管理实施细则1主题内容与适用范围1.1本细则规定供应商管理中的具体实施过程和手续。1.2本细则结合金地集团公司所倡导质量管理的要求，对供应商进行管理和考

2、核。1.3本细则适用于金地集团有限公司战略合作供应商目录中的所有供应商。2术语整改、预警：对供应商进行产品质量、供货、服务等进行控制的办法。供货管理：供货管理的内容包括：供货数量少于计划数：短交；超过计划数：超交。供货及时性提前交货；逾期交货。交货质量按质量要求交货未按质量要求交货供应商未能按供货计划要求的交货期、交货量、技术要求进行供货，较为重大的情况由 各驻项目采购人员提出由采购管理部对供应商执行相应处罚；其他情况各驻项目采购员按本 细则执行，并将此信息传递到采购管理部备案。暂停供货：发生较大的供货和质量问题，对的责任单位，采购管理部在可以在没有收到 责任认定前，为了防止问题的扩大化，采购

3、管理部自行决定停止供应商供货改为其 他供应商供应，并出示暂停供货。追溯索赔：因供应商原因用户要求本公司赔偿的，本有权通过采购管理部向供应商追溯索赔。 份额调整：采购管理部结合供应商的综合评价和产品价格，核准供应份额在每月计划中体现。 战略供应商管理流程如果供应商在供货管理和质量方面出现较大问题和频繁出现小问题，采购管理部将降低 该供应商的份额。如果供应商的供货和质量方面有较好表现，采购管理部将适当提高供 应商供货份额。资格调整：采购管理部结合供应商实力和业绩对供应商进行等级划分，拥有高等级的资格的供应商在供货验证、付款方式、供货份额上拥有较多的优势，同时也有机会成为产品免 检供应商或唯一供应商

4、。如果供应商在供货管理和质量方面出现较大问题或频繁出现小 问题，采购管理部将降低该供应商的等级从而丧失资格优势直至供应商资格。质量信息：质量信息本细则中特指为供应商提供的产品的质量信息。包括进货验证信息、库 存中采质量信息、生产中产品应用质量信息、售后服务中的服务质量信息。超交：如果验证合格的数量大于供货计划数量的计为超交。短交：如果实际供货数量或因为质量验证不通过同意让步接受的部分数量低于供货计划数量的情况，记为短交。时间遵守性：指的是金地集团要求的供应商交付产品的时间。超额运费：供应商必须建立稳定的生产、物流系统，按规定合理经济的运输方法，发交产品 到金地集团公司指定地点。如果供应商因为特

5、殊情况发生超额运费，即使用不同的运输 方式满量交期的要求的，采购管理部认定发生超额运费，认定供方物流发交系统出 现不稳定情况，或紧急反映计划没有有效落实执行，采购管理部要求供应商做出纠正措 施，此费用不予确认。环境/职业健康安全：本公司承诺遵守 GB/T24001-1996（ISO 14001:1996）环境管理体系 规范及使用指南、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系规范的规定，对 采购运作中必须要求供应商做到。供应商必须认识到环境和职业健康安全的重要性，努力将生产活动所产生的和风险减少到最小限度。3供应商管理基本原则3.1 供应链管理原则 供应商作为金地集团配套供应资源，应该与

6、某某公司供应链系统密切合作，并接受金 战略供应商管理流程地集团公司对于上游供应链的管理。供应商应保证协配件产品质量，遵守准时交货的要求， 保证对金地集团公司的客户及时服务，并根据自身具体的成本情况每年度降低一定比例的供货价格对某某公司实施让利。 3.2 为用户服务、生产现场服务的原则 供应商处理在生产现场和用户处的质量问题要积极配合，处理完后在按流程鉴定责 任，并进行责任分担。 3.3 自主管理的原则 本着强化供应商自主管理的意识，以交、要货双方为赔偿机制的主体，明确双方的权、 责、义务。 3.4 区别对待的原则 等级供应商区别对待的原则；对供货单位因不可抗拒的外因造成的发交延误具体对 待。3

7、.5 验证原则 供应商必须向金地集团提供合格产品，金地集团公司只负责对所品进行验证，确定产品的符合性，并且执行“0 收 1 退”的零缺陷标准接收，即：验证认定产品同图纸、采 购协议等文件要求的符合性。 3.6 一级追溯原则 采购管理部根据各种事实依据，向导致供货有问题或质量有问题的供应商直接（一级） 提出索赔要求或执行相应处罚，由供应商自行决定向上游供应链追溯相关责任。 3.7 可申诉原则 供应商接到采购管理部提出的索赔要求或执行相应考核处罚证据向采购管理部申诉。 时，可以出示相关4供应商管理细则 战略供应商管理流程4.1供货管理4.1.1 供应商在金地集团公司签了金地集团公司采购合同后，成为

8、金地集团的合格供 应商，遵守金地集团公司采购合同中的相关条款，根据其中的“产品供货要求”中的规 定供货。4.1.2 供应商严格按金地集团公司供货计划中明确的时间、数量、质量、交货地点向某某 公司供应合同产品。1） 供货时间规定为采购员或检验员确定产品到达指定地点的时间；实际数量为供货计划中规定的数量。2） 如果实际供货数量或因为质量验证不通过同意让步接受的部分数量低于供货计划数量 的情况，记为短交。如果验证合格的数量大于供货计划数量的计为超交。3） 驻项目采购员根据交货时间遵守货质量等指标，对供应商交货情况进行记录，每 周向采购总部传递信息，以便备案对供应商进行管理。4） 各驻项目采购员对供应

9、商在一个月内出现短交现象两次或者单次短交数量比较大即低 于实际要货数量的，各驻项目采购员根据索赔考核规定中具体条款执行，并将此信息及时传 递到采购管理部备案。5） 采购管理部收集供货管理信息对连续两个月中出现短交现象，提交采购管理部，采购管 理部发整改要求整改、视情况更新考察供应商实际供应能力，并做供应商资格调整，进 行亮牌直至供应商资格。6） 各驻项目采购员对供应商出现的超交数量有权拒收，并将计入考核。 7） 供应商必须建立稳定的采购、生产、物流的产品实现交付的过程并持续改进，关注额外 运费的产生。 战略供应商管理流程4.2供货质量管理4.2.1 对供应商供货质量和质量体系的要求。 1） 金

10、地集团目前要求供应商必须达到ISO9001：2000 体系要求，并努力到达装饰行业的 质量体系要求。并根据金地集团公司的要求及时所品相关的技术性文件。2） 供应商必须建立一套能稳定运作的质量管理体系，工作人员必须接受必要相应培训，并保证金地集团的质量要求。相关的质量相关的问题必须在不超过 2 个的工作日可以得到 解决和答复。3） 供应商提品时必须按照预先规定的包装方式交付。并保证包装和工位器具在正常储运的过程中，防锈、防污、防止磕碰伤。4） 供应商为金地集团司提供的产品必须是合格产品（包括：规定的包装方式）。金地集 团公司验证产品的符合性，执行零缺陷的接受准则。5） 供应商产品质量出现较大问题

11、，采购管理部部长可以召集供应商主要负责人（包括公 司一把手、CEO、管理者代表、顾客代表等）到采购管理部说明情况，了解具体整改措施 和落实执行情况。召集不到、迟延或没有作明确答复的依据本细则的相关条款作相应处理。4.2.2 金地集团用户处的采购产品质量信息。 1） 市场营销部和客户服务中心接到用户（包括：某某地产公司）抱怨、索赔和投诉信息后，可以直接采购管理部人员，采购管理部人员应在第一时间供应商指定联络人员， 供应商的联络员接到信息后及时处理，或相关部门和人员分析处理，结论后反馈市场营 销部和客户服务中心，如果接到市场营销部等部门对信息处理情况不满的消息，采购管理部 将分析该信息作为考核供应

12、商的依据。2） 风险控制中心负责金地集团的质量指导和仲裁工作，对供应商重大的质量问题，有权 战略供应商管理流程单独仲裁和处理供应商问题。4.2.3 进货验证中的质量信息 采购产品进货验证验收信息、供应商交付产品后的服务评价信息，由各驻项目采购员根据各 工种施工班组的质量反馈信息，及时供应商处理相关问题，供应商处理结果以及态度，按周反馈到采购管理部。日常发生的异常情况和处理信息及时采购管理部，紧急情况立 即报告，由采购管理部发出供应商问题整改书或执行考核。1） 进货验证执行零缺陷指标，统计供应商的交货质量业绩并关注供应商的运输工具和额外运费。2） 各驻项目采购员针对出现质量不合格后供应商服务的态

13、度、及时性、服务效果和质量 改进效果的综合评价，及时采购管理部给以奖励和考核。4.2.4 供应商质量业绩评价 1） 采购管理部统计汇总供应商在交付采购产品的质量信息，提供数据和信息给项目部，对供应商产品质量业绩进行初步综合评价的结论。在项目部在初步综合评价等级的基础上，结合市场营销部与售后客服中心反馈的“用户使用产品质量信息”，做出综合评价。当由于 产品质量问题导致用户投诉或用户重复抱怨或用户索赔金额较大的，在产品质量综合评价时 直接降为D等；当由于供应产品质量问题导致用户抱怨但次数较少且得到妥善处理、导致索 赔但金额不大且供应商主动处理的，在产品质量综合评价时酌情降等。最终评价等级依据结 果

14、好坏分为A、B、C、D四等。2） 采购管理部根据生产质量部产品质量综合评价结果，并结合供货情况对供应商实施考 评。3） 供应商因质量原因出现给公司与项目造成不良影响，降低供应商等级，从而降低供货 战略供应商管理流程份额幅度在 30%-50%。4） 供应商产品质量综合评价结果为：D等的供应商，采购管理部发出整改要求其进 行整改，视情况暂停其供货，限期整顿，其间降低供货份额，如果没有整改效果的，执行“亮 牌”，直至供应商资格。 5） 供应商产品质量综合评价结果为：C等的供应商，采购管理部发出整改，提出改 进要求，如果没有改进效果的，执行“预警”，直至供应商资格。 6） 供应商产品质量综合评价结果为

15、：B等、A等的供应商，采购管理部视供货管理情况，适当增加 5%-10%的供货份额，同时适当提升供应商等级。4.3供应商积分管理4.3.1 积分制度 1）公司采购管理部采购管理部负责对积分进行管理；执行依据为相关评分和考核结果。2）所有合格供应商每月可以得到 100 分的积分。3）采购管理部按照附表中的项目对供应商每月积分进行扣除。 战略供应商管理流程附表：供应商月评分标准4） 供应商根据金地集团公司的要求及时办理结算手续，如果结算不及时未登记发生额导致无供货业绩积分后果自负。5） 采购管理部按照每月供应商积分对供应商原供货比例（包括招标、议价供货比例）进行调整。6） 累计 3 个月平均分数高于

16、 90 分的供应商，采购管理部提高供应商等级积分，并视供应情况增加 5%-10%份额。单月积分低于 70 分的供应商采购管理部视供应情况降低 项目 最高扣分 扣分标准 1质量体系评价 5通过 ISO9001、QS14000 等装饰行业标准的 5 分； 通过 ISO9001：2000 等通用标准的 3 分； 通过金地集团公司审核、有贯标证书已到期 2 分； 未通过质量体系贯标或未经本公司审核 0 分； 2交货质量检查 20供货不良品每次发生一次，扣 3 分。 每办一次让步接收扣 5 分。拒收一次扣 20 分。 3项目生产中发现问题 （或影响生产） 30影响生产正常进行的每次扣 5 分； 影响生产

17、被迫调整生产计划的每次扣 5 分； 影响生产导致返工一次性扣完 4售后发生质量问题 55质量整改/重复发生问题 5接到未整改一次扣 2 分； 整改无效果，每重复发生一次扣 5 分。 6数量准确性 5每次供给不足（未影响生产），扣 1 分。扣完为止。 7时间遵守性 5每降低 1%，扣 1 分。扣完为止。 8消息反映准时性 5采购管理部发出的供应商整改书等相关信息，信息一次 未反馈扣 3 分，反馈不及时扣 1 分，扣完为止。 9售后服务情况 5公司各部门对供应商服务进行投诉一次 1 分，同一问题二次投诉 扣 2 分，扣完为止。 10价格保护 10供应商所品低于市场同类同级产品价格。 11供应商等级

18、 5设置A、B、C、D 级，分别给 5-1 分。 战略供应商管理流程5%-10%的供货份额，或由采购管理部向供应商发出预考核单，进行考核 1000 元； 低于 60 分的供应商，采购管理部视供应情况要求其整改或者暂停供货，或考核 3000 元。7） 年末汇总统计每月积分，进行排名后十名列为问题供应商，限期整改或整合。前二十名有资格参加年度优秀供应商评选。8） 公司对优秀供应商在产能能够保证的前提下，提高采购比例；对于优秀供应商，根据战略合作伙伴的相关条款给以相应优惠待遇。4.4管理与考核4.4.1 管理与考核文件 1） 供应商问题整改书采购管理部通过业绩信息系统传递获得信息，并根据具体情况，决

19、定需要对问题进行整 改或修正的发出供应商问题整改书。供应商必须按照书要求，逐条整改纠正， 并提供照片或记录证实纠正措施的效果及实施情况。2） 供应商态度/沟通文件采购管理部根据需要向供方相关主要负责人发出该文件，需要供方负责人处理或反映该 文件。如果提出需要整改纠正的使用报告的提交，其他同上。 3） 质量问题处理书采购管理部向责任供应商出具“质量问题处理书”。“质量问题处理书”明确以下内容：考核单位：指责任供应商； 考核金额：对用户赔偿的费用，可附理赔的凭证； 考核原因：考核具体情况或附原始索赔申请单材料复印件和其他需赔偿的材料复印件； 战略供应商管理流程总考核费用：为因供货失误造成的损失金额

20、之和，其中包括因停产而导致的相关服务人员（如仓储、运输、检验等）的停工损失即考核费用，再加上处罚考核费用； 采购管理部将质量问题处理自留复印件。 财务部负责质量问题处理书及其附件分别传至计划财务部一份、采购管理部书的强制执行（是否要供应单位确认签字） 4.4.2 供货管理问题的索赔与考核 1） 供应商如果预计会出现短交情况，提前五天书面形式金地集团公司，采购管理部 根据实际情况进行调序。对因不可抗力而发生供货延迟，供应商及时金地集团公司。采 购管理部对要求调序供应商登记供应商业绩，每月出现两次调序或在连续两月出现调序情 况，采购管理部降低其份额或者暂停其供货，并降低其等级直至供应商资格。2）

21、供应商如果预计下月份没有能力按计划如数提品，或者供应商拒绝接受、执行计 划，必须向金地集团采购管理部提出由该供方总经理签字认可的书面申请。采购管理部根 据需要停止该供应商的产品供应，可以暂定支付货款，并考核供应商每次 2000 元。3） 因为供应商原因造成金地集团公司生产停产，由供应商承担的费用 100%后加罚 10%。4） 采购员协调供应商要求到货的，得到供应商确认。但未按双方约定到货的，采购管理部考核供应商每次 1000 元，经外检入库数少于原计划数量的每次考核供应商 100 元。5） 特殊情况下停产索赔金额的确定因天气或其他不可抗拒的自然灾害导致供货零部件发交受阻，供应商经过努力仍未能避

22、免，提供充分证据的情况下，免予提出停产索赔和考核。 因不可预见的停电停水停气等原因造成供货无法完成，供应商经过努力仍未能避免，提 供充分证据的情况下，免予提出停产索赔和考核。 4.4.3 供货质量问题的索赔与考核 1） 金地集团公司根据公司质量管理指标分解质量指标给主要供应商，得到供应商确认后执行。 战略供应商管理流程主要指标： 交检的不良品每发生一次，考核供应商 300 元； 现场生产过程中发现的不良品每发现一次，考核供应商 500 元；2） 供应商按计划供货，因供应商产品质量引起的索赔与考核按以下标准执行。索赔时，采购管理部向供应商出具“问题整改书”；若因供应商产品质量问题造对公司项目生产

23、 造成影响，并且采购管理部采购管理部以重大质量问题和重大供货问题处理，暂停该供应商 的供货，传递问题整改书给供应商并责令其整改，整改无效果，进行预警管理，直 到取消供应商资格。4.4.4 索赔与考核申诉 1） 本索赔与考核申诉针对采购管理部对检验入库及生产中发生的质量问题与售后索赔 中发现的问题2） 供应商在接到质量问题处理书或其他管理处罚文件后，超过 5 天或后不 做任何回应的视为认同赔偿，计财部按质量问题处理书或管理处罚文件执行。3） 供应商在接到质量问题处理书或其他管理处罚文件后 5 天内，向金地集团有 限公司采购管理部提供相关资料进行申述。4） 采购管理部根据相关资料是否有足够的说服力

24、，证明免于赔偿或降低赔偿。采购管理 部向主管采购的副总经理维持索赔（考核）、降低索赔（考核）或免于索赔（考核）。 战略供应商管理流程5战略合作伙伴的维护5.1败与投诉原则。战略合作协议后附败协议规范合作过程中的商业行为，并为防止在实际采购过程中的卡、拿、要等行为，应设立供应商投诉专线，直线连线公 司主要高层领导。5.2 加强沟通原则。 5.21 每季度未风险控制中心组织战略合作伙伴进行合作总结，发现及解决合作中的共性问 题。5.22 每年未开展答谢会，由高层领导出面主持会议奖励配合良好的合作伙伴，并请合作伙 伴对公司提出合理化建议5.23 针对重大项目合作在项目开工前由采购管理部组织战略合作伙

25、伴与项目管理层开协调 会，拿出专项方案，以便合作的流畅。 战略供应商管理流程第一篇供应商工作指南一、甲方工程管理组织架构二、工程管理模式、职责与权利1、工程管理模式：甲方工程管理实行以项目监理部为基本管理单元、工程部、公司主管领导三级管理。 2、公司主管领导作为所有合同约定的甲方现场管理代表对合同工程的建设进行总体控制与监督、指导，统辖工程部经理和项目经理对合同工程进度、质量、安全、投资控制等方面的检查、监督与管理。有权组织制定针对项目工程建设的各种管理制度、规定， 对各个项目工程进行全方位管理。3、工程部经理接受公司主管领导的指挥对辖区内合同工程进度、质量、安全、投资控制负责监督、检查、对外

26、协调工作。 4、项目经理接受公司主管领导的委任，在工程部经理的直接领导下负责组织项目各专业工程师对合同工程进度、质量、安全等方面日常工作进行监督检查、验收。 5、专业监理工程师依据合同、施工图纸及设计文件、有关国家现行规范、标准，有关建设法律、法规对供应商的安全文明、质量、进度、资料情况进行监督检查及验收并按合同约定、公司规定的相关流程办理有关进度、等事项。2专业监理工程师 项目经理 工程部经理 公司主管领导 战略供应商管理流程三、材料使用审批程序1、需提供样板的材料：2、不需提供样板的材料：3乙方使用材料 乙方收到材料使用许可证 不批准 工程部审核批准 项目部按合同和设计要求进行验收 乙方按

27、合同采购材料进场报验 乙方使用材料 乙方收到材料使用许可证 不批准 工程部审核批准 项目部按样板及合同进行验收 乙方按合同及样板采购材料 战略供应商管理流程四、工程进度款申请流程图不符条件预 决 算 部 （审核、签署意见 2 个工作日内完成）不批准 4对数确认 付款同意批准付 （4 个工作日内完成） 相关部门审核 （2 个工作日内完成） 公司主管领导审核 资资料料合不格合格工 程 部 （审核、签署意见 2 个工作日内完成）施 工 单 位 （每月 25 日前依据合同约定，将经验收合格的工程量提交进度款申请表和有关资料） 战略供应商管理流程5 战略供应商管理流程五、办理流程图意见有分歧批准返还报送

28、 工程部 内签署完 ）（2批准确认意见有分歧批准工程 部 （ 定核 完 ）六、与供应商有关的工程管理用表（见附件一）6 施工单位 （合同约定内报送） 战略供应商管理流程第二篇管理规定第一总 则一、守法经营，不损害消费者、和 会其他成员的利 ，是任何 业生存和发展的根本原则。二、作为 地产开发商和供应商在项目工程的建设过程中必须 行中 人 安全生产法、建施工安全检查标准（5- ）、中 人 建 法、建设工程质量管理条例、市建 条例、市务工资支付条例所规定的各方责任和义务；贯 执行建 工程施工质量验收统一标准、建工程施工质量验收规范，建立健全安全生产责任制，质量管理责 任制，制定考核和奖 制度，提高

29、工程管理水平，切实保证人 的生 安全、消费者、 工的利 ，从而 得消费者、和 会的认同，取得成 。为此从组织上、程序上、标准和规范上结合金地集团 地产工程建设流程及制度 出重点，制定了 个管理规定。三、统一规定：1、施工单位必须按照投标文件承诺的项目管理组织架构及人员在开工前 15 天成立项目经理部，并进场到位，其中项目经理及技术负责人 经甲方书面同意不得 自更 ，否则承担 10元/人的 约金；主体施工单位必须配备具有资质的专职安全管理员并到位，否则由甲方 行 用合格的相关人员，主体施工单位承担 5000 元/月/人的费用。项目经理、技术负责人及现场管理机构主要部门负责人必须全职在现场办公，不

30、得 职或 自。因特殊情况需短暂的，应事先报甲方工程部批准，必须妥善安排工地现场的工作交接，并按以下规定执行：（1）场 1 天内，须将工作交接情况知会现场项目监理部经理；（2）场 2 天内，须将工作交接情况知会现场项目监理部经理，并经工程部经理批准；（3）场 3 天以上，须将工作交接情况知会工程部经理，并经甲方公司工程主管领导批准；（4） 但一个月内累计 场时间不得超过 5 天（日）。否则，施工单位承担 1000 元/天 约金。2、施工图纸会审时，供应商代表必须 自 领以项目经理部为主、 业技术负责人等为 的会审人员参加，否则扣罚承建方 1000 元。（1） 施工单位如果在图纸会审前的审图过程中

31、应发现而未发现图纸中的明 或明 不合理的地方，施工过程中 未主动与设计及监理沟通而自行按图施工，由此造成的增加费用或损失由7 战略供应商管理流程施工单位承担。（2） 施工单位如果在图纸会审前的审图过程中应发现而未发现图纸中的明 或明 不合理的地方，在图纸会审中由甲方或监理发现的，施工单位承担 100 元/项的 约金。3、供应商必须在施工图纸会审起 15 天内 制施工组织设计、在分项或分部工程施工前 7 天内 制施工方案或专项方案如 电、 水等方案报项目监理部及甲方工程部审核审定，否则，施工单位承 担 500 元/天的 约金。4、施工单位必须按照投标文件承诺或施工组织设计（方案）要求的主要机 设

32、备（、人货 、）的规格、及时进场，否则承担 5元/的 约金。第二安全、文明施工管理规定一、施工单位在行 主管部门组织的质量安全检查中，如因现场安全、文明施工问题，被 部门下令停工整顿，停工期间主体施工单位须承担 2000 元/天的 约金，并不予工期 延。二、如发生重大安全事 ，施工单位承担所有责任和损失，造成的工期延误不予 延。三、施工单位必须认 执行甲方或监理方依据相关规范、标准及市工程项目安全、文明施工检查表（见附件二）中的规定发出的有关安全、文明施工问题整改指令，未在规定期限内完成指令的， 每延期一天施工单位承担 1000 元的 约金。四、施工单位必须按甲方批准的施工总平面图进行场地 置

33、， 自在施工场地内 设 建的，除限期整改外，施工单位 须承担3000 元/处的 约金。施工单位在施工现场的 建，未按合同约定或甲方指令 除的，每延期一天，施工单位向甲方支付 约金 2000 元。第三质量管理规定一、施工1、施工所用的材料、设备、构配件施工单位必须先自检验收合格后按规定办理材料使用许可证方可使用， 否则每发现一次向甲方支付 约金 1000 元， 规使用导致工程 以整改的，不予确认工程量、不予进度款、不予结算；施工所用的材料、设备、构配件进场报审资料必须按规定、 制附合格证、有效检验报告，必要时附进货 单等，否则退回重新办理，每退回一次向甲方支付 约金 150元，由此造成的工期延误

34、，工期不得 延；施工单位对进场的建 材料、建 设备、材料及配件按建8 战略供应商管理流程委有关规定积极配合取样、 检和监督 查，否则后 及监督 检，发现施工使用了不合格材料、设备构件，由施工单位无条件负一切责任。2、每 工序 次施工时,施工单位必须在书面交 基础上先做样板，自检合格后，经项目监理部和甲方验收合格后方能全面施工，否则将被责令立即停工整顿，并承担 2000 元/项的 约金。3、施工单位必须按合同、图纸等相关设计文件进行施工，如发现一项（处） 反合同或图纸等设计文件的，承担所有责任并向甲方支付 约金 500050000 元； 反强制性条款或主控项目不合格的，必须及时进行整改，并承担

35、100010000 元 约金；一 项目不合格的，必须及时整改，如复验仍不合格的，除限期整改外， 承担 5005000 元的 约金。4、施工单位应及时做好各检验批、分项工程的自验工作，经项目监理部（工程部）验收合格后方可进行 下一 工序的施工。对于重要的施工部位的验收应设计等参建单位参加，如施工单位 自进行下 工序施工，项目监理部（工程部）有权签发工程暂停令，施工单位 承担 5000 元/次的 约金，经验收发现问题或造成经济损失及或工期延误等一切责任由施工方无条件承担。5、施工单位在施工过程中，自检合格后书面向监理或甲方报验时，被查出存在以下质量问题的，施工单 位必须承担 200 元/项：1影响

36、结构安全方面强度、标 、 水 标 、配合比不满足规范要求；的材质、规格、数量不满足规范要求；结构构件不满足规范要求；安装不满足规范要求；模板安装不满足规范要求；时不密实，出现的、超过规范要求；。2影响使用 能方面防水施工质量不满足规范要求；合金门、不严、安装不；、 生间地面的 度和 向不满足规范要求；9 战略供应商管理流程体质量不满足规范要求；防接不满足规范要求；给水管 的连接、 定、 直度不满足规范要求，未经或不达标；排水管 的连接、 定、 度、 直度不满足规范要求。具安装不、接 不密实、；电气开关、 具通电不正常，位置不正确或 装；地装或；具安装不、位置 误；6、施工单位在行主管部门组织的

37、质量安全检查中，如因现场安全、文明施工问题，被 部门下令停工整顿，停工期间主体施工单位须承担 10000 元/天的 约金，并不予工期 延。7、施工单位施工班组织各工序同一质量问题连续三次 反验收规范主控项目要求的，甲方有权理该施工班组及主责施工员退场。同一项目出现累计三次施工班组被 退出场的，施工单位必须更项目经理，同时承担 50000 元的 约金。8、施工总承包单位必须承担对所有工程的成品保护责任，如成品 坏造成损失，查到责任单位责任人的，由责任单位承担，如不能查明责任单位的，由总承包单位承担责任。二、 工验收及保修1、施工单位必须对工程 工验收时各方提出的问题在甲方规定的时限内完成整改并书

38、面回复甲方，否则，施工单位须向甲方支付 约金 500 元/项；如经整改后，仍不合格的，施工单位须向甲方支付 约金5000 元/次。2、施工单位未严格按施工图纸施工，造成套内建 面积误 比绝对 在 0.6%以上（不 本数）至 1%以内的，施工单位承担 5000 元/户的 约金；套内建 面积误 比绝对 超过 1%的，施工单位承担20000 元/户的 约金。3、由于施工单位未按图纸施工或 位置误 导致小业主索赔的，将按索赔总金额的二 扣罚施工单位。4、项目在交 期间，业主如因施工质量问题而拒收 ，施工单位必须承担 1000 元/户的 约金；如出现以下施工质量问题，施工单位必须承担 500 元/项/户

39、的 约金：10 战略供应商管理流程（1） 板出现性；（2） 天面、 生间、板出现水；（3） 给水管 出现 管；（ ） 外出现开 、 落、；（5）生锈；（） 天及面层 开 、落；（）门开；（）地板起、接 不满足规范要求；（）合金门水；5、 工验收及保修的 约金将在施工单位的工程结算款中扣除。第四、工程进度管理规定一、施工单位应按照施工组织设计或方案中的施工进度计划，在每月的 22 日前将经施工单位项目经理及 项目技术负责人签名并 好项目 的下月施工进度计划报监理审核，如监理提出修改意见，施工单位必须在 2 天内将修改完的计划报监理。否则，每延期一天施工单位承担 500 元的 约金；施工单位必须在

40、项目周例会前提交周计划，每延迟一天施工单位承担 500 元的 约金。二、施工进度计划实施过程中，确需调整的，施工单位必须报审，并附上调整的原因、依据及相应的 工措施， 工措施应符合实际情况并具有可 作性。否则，施工单位承担原计划的 约责任。三、在每一期进度款申报期内，施工单位工程施工实际进度（工期 延）落后于经监理或甲方核准执行的计划目标的，每落后一天，施工单位向甲方支付 约金2000 元。若施工单位最终使总工期未延误的，甲方将依据本条计取的 约金在结算时给予 80的返。四、施工单位必须确保合同约定的 点工期及甲方因销售、交等需要的工程施工进度，否则，将按合同约定承担 约责任，如合同未约定的，

41、每延期一天施工单位承担 5000 元的 约金。五、在工程施工进度 后于经监理或甲方批准的施工进度计划 7 天以上时，施工单位必须在第二天内制定切实可行的 工措施报监理或甲方审核，否则，每延期一天，施工单位承担 1000 元的 约金；在工时期，施工单位未采取批准的 工措施且未达到 工目标的，每项施工单位承担 2000 元的 约金。 六、工程进度款申请规定1、施工单位依据合同约定，在每月的 25 日前申报经甲方或监理方验收合格的已完工程的工程进度款， 11 战略供应商管理流程并附上已完工工程量 单（必要时附上验收记录）、当月进度款计算说明、下月度资金使用计划、下月度材料、设备及 动力进场计划、合同

42、中规定的资料及其 必要的文件资料等，否则，不予办理，并延至下月申报。2、施工单位须保证工程款专款专用，如 反，甲方有权停止支付进度款。3、进度款须优先支付工人工资，施工单位若建 工人工资，必须承担因此而造成甲方的一切经 济及损失，同时甲方有权从施工单位工程款中直接支付 工工资。第五工程及结算管理规定一、办理规定1、应的工程验收合格后在合同约定时间内，施工单位必须报 工程单，否则，视为施工单位自动，监理不予以；单上须注明理由、工程量、内容发生的起止时间， 并附上的原始记录（原始记录必须是两个或两个以上的监理工程师当天签 的）。2、施工单位的工期必须按合同约定办理，否则工期不予 延。二、结算办理规

43、定施工单位按以下规定提交结算资料：1、 主体结构：地下 结构工程结算资料在地下板完成一个月内提交；主体结构工程结算资料在主体结构完成（全部架结构完成）后一个月内提交；工程 工验收后二个月内提交全部 工结算资料。2、各专业分包工程：结算资料在该专业工程 工验收后一个月内提交。3、提交工程结算申请表，同时提交工程结算资料（ 见附件三）。第六资料管理规定一、 施工单位必须在材料报验时，一并提供材料的产品质量证明文件及有效的检验报告；对于法规要求 的取样 检或质监 监督 检的材料，施工单位必须及时报告监理或监督员检，并在检结果出 后 3 天内取得检 报告；否则，每少一项或数量不符，扣罚施工单位 100

44、0 元；每延期一天，扣罚施工单位 500 元。二、 施工单位必须按建 工程 工验收技术资料统一用表及施工技术资料规范的要求，12 战略供应商管理流程施工过程记录、各检验批质量验收记录及分项分部质量验收记录，并做到内容 实、 全及规范。如监理或甲方在检查中发现，未按上述要求、整理资料的，每项扣罚施工单位 100 元，并在当 月的进度款中扣除。三、对规定的须办理中间验收登记的分项分部工程，施工单位必须在完工后一个月内提交完整的相 关资料（ 结算资料）；主体工程 工验收后两个月内、专业分包工程 工验收一个月内，施工单位必须整理、提供完整的 工验收备案资料（ 结算资料）。否则，每延期一天，扣罚施工单位

45、 500元，此项扣罚将在施工单位的工程结算款中扣除。第会议管理规定一、工程建设过程中施工单位必须参加的会议有：第一次工地例会、每周例会、月度总结会、各项相关 专题会议及工程 工验收会议。二、施工单位必须遵守会议 律，未经甲方会议主持者批准迟到或 退、缺 。施工单位向甲方支付约金 200/人/次；缺 的，视会议重要程度，施工单位向甲方支付 约金 500 元/人/次。三、施工单位公司负责人、项目经理、技术负责人及总施工必须参加第一次工地例会及工程 工验收会议。未按规定 员参加的，施工单位须向甲方支付 约金 2000 元/人/次。四、施工单位必须按甲方或监理方要求的人员参加每周例会、月度总结会及各相

46、关专题会议。否则，施工 单位须向甲方支付 约金 500 元/人/次。施工单位在参加每周例会、月度总结会时必须提交书面的安全文明施工、质量、进度及资料方面上周（月）完成情况及下周（月）的计划、存在的问题及需协 调的事情。否则，施工单位须向甲方支付 约金 200 元/项/次。第工工资支付管理规定一、承包人应当根据 动合同约定的 工工资标准等内容，按照依法签 的集体合同或 动合同约定的日期按月支付工资，并不得低于当地最低工资标准。二、承包人支付 工工资应 制工资支付表，如实记录支付表，支付时间、支付对象、支付数额等工资支付情况，并保存备查。三、承包人应对其专业分包或 务分包单位工资支付进行监督，督

47、其依法支付 工工资。四、承包人应按上述要求及国家、地方有关规定按时支付 工工资，否则，承担 200000 元 约金。13 战略供应商管理流程第建设工程用水用电管理规定第一总则第 1 0 1 条 为了贯 生产的法规，保 建设工程的用水用电，防止事 的发生，本着安全、 约、公平的原则，规范管理，保证建设工程的 利进行特制定本规定。第 1 0 2 条 本规定适用于金地集团所有在建工程。第 1 0 3 条 建设工程的用水、用电应遵守国家现行标准、规范、技术规程及施工合同的相关约定条款。第二用水管理一、管理原则及权责第 2 1 1 条用水管理实行建设单位、主体施工单位（ 基施工单位）、各专业分包单位三级

48、管理。第 2 1 2 条 建设单位负责审批建设工程的用水单位的用水申请，总水表及总 、管的日常运行、维修、检查，水表 数的 录，全面监察建设工程各用水单位的安全、 约、规范 况，制定并实施用水管理处罚条例。第 2 1 3 条 主体单位（ 基单位）直接负责管理建设工程自身及各专业分包用水安全、 约、合法 况，整个项目工程给水系统的正常运行、维修，保 工地正常用水，根据制定的用水管理处罚条例处理 规用水单位报建设方批准。二、用水申请及审批第2 2 1条 所有用水单位用水前必须向建设方提出申请，认申请 时用水审批表。第 2 2 2 条 主体（ 基）施工单位申请用水时必须 制 时用水施工组织设计，内容

49、包括水量计算、给水系统图、平面图、 水、加 给水设备配置规格、。第 2 2 3 条 用水申请表中必须明确施工单位项目经理 、水专业主管（作为 录员） 名及联系方式、复印件，建设单位明确水专业主管。14 战略供应商管理流程三、用水计量及费用支付第 2 3 1 建设单位总水表对主体单位（ 基单位）直接计量，双方每月 5录 区 （ ）表施工用水记录表， 式 份， 份存入工程 案；主体单位（ 基单位）对各专业分包单位按照申请 时用水审批表进行给水配接计量，并每月 5参照 区（ ） 表施工用水记录表 录，并报 份给建设单位备案。第 2 3 2 建设单位对主体单位（ 基单位）每月计量，根据进度的申请时间累

50、计计量扣除各专业分包单位累计用水量，加 10 损 后的 用水量在进度申请审批表上施工用水量，其费用按建设单位规定单价计算， 次进度款中扣除。第 2 3 3 各专业分包单位按合同约定结算时扣除用水费用，计量按主体单位（ 基单位）每月上报 区（ ） 表施工用水记录表起始 数加 10 损 计算，按建设单位规定单价计算用水费用。 四、日常管理第 21 建设单位水专业主管负责 查总水表及管 、 门的运行 况，发现 、 、 、，总水表不正常运 ，及时联系自 水公司修复，并且注意收集每月停水公告，知会主体施工单位（ 基单位），做好施工、生活安排。第 22 主体施工单位（ 基单位）必须严格按建设单位审批的 时

51、用水施工组织设计安装整个给水管 系统，日常做好总表后给水管 运行、维修、检查，并有书面记录，保证工地给水正常。第 23 主体施工单位（ 基单位）有义务按照建设单位审批的申请 时用水审批表提供给水 接点给各专业分包单位。参照 区（ ） 表施工用水记录表做好计量记录并且报 建设单位备案；对 反安全、 约用水管理处罚条例者有权依据条例处罚报建设单位核准后执行。第 2建设单位、主体（ 基）施工单位必须做好申请用水审批； 时施工用水组织设计，施工用水系统、平面 更审批， 区（ ） 表施工用水记录表的存 工作。五、用水管理处罚条例第 2 5 1 未经建设单位审批 自 接用水者以 水论处 2000 次。第 2 5 2 主体（ 基）施工单位未向建设单位提交 时施工用水组织设计，未办理用15 战略供应商管理流程水申请审批表不得用水。由此导致的工期延误，建设单位按合同约定双 罚款。第 2 5 3 日常运行中发生大面积 、 水 现象 小时内未处理，同一处五天内无处理者给予 费水资源处罚 500 处 次，当次进度中扣除。第 2 5对于经建设单位批准的分包用水申请，主体施工单位（ 基单位）不给予配合提供 接点，致使分包施工工期延误，按有关合同条款两约金扣主体施工单位（ 基单位）。第三用电管理一、管理原则及权责第 3 1 1建设工程的用电管理实行建设单位、主体施工（ 基施工）单位、专业分包三级管理。第