第5章 库存与MRP(1).ppt

1、第五章 库存管理与MRP,1.库存管理概论 2.独立性需求库存管理 3.供应链（物流）管理 4.MRP/ERP简介,1.库存管理概论 库存： 以支持生产、维护、操作和客户服务为目的 而存储的各种物料。 一切闲置的用于未来的资源。 是储存起来的生产能力。 包括：原材料、在制品、成品。,工序1,工序2,工序n,产品,原材料,原材料,在制品1,成品,在制品2,库存资产一般占企业总资产15%-40%； 物流及供应链管理研究的主要内容之一,库存的来源,库存源于销售计划 Forecast 库存源于生产计划 Production Planning 库存源于采购方式 Procurement Methods 库

2、存受制于销售物流 Regional Distribution,1.1库存利弊分析：141 利： 保障供应，应付各种意外变化 安全/缓冲性 保证生产过程连续、稳定进行 周转/循环性 使生产过程各环节相对独立 隔离性 避免缺货，缩短供货周期 运输性 吸收产品季节性需求波动 季节性 通过价格投机，获取利润 营利性,弊： 加长生产周期 占用大量资金，闲置资源 掩盖了管理中的各种内外矛盾 麻癖各级管理人员思想 万恶之源！,合理 库存 失控 库存 过量库存掩盖管理问题,生产不均衡,计划不周,能力不足,设备故障,质量问题,职责不清楚,人员培训不足,航道深浅？,库存不是资产而是负债,库存水平,库存管理的目的：

3、 在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平,评价库存管理的标准： 客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。,年库存持有成本与库存周转率,变动制造成本,持有成本 %,年库存持有成本,月持有成本 (1/12),$100,x 30%,$30,$2.50,库存周转次数,库存持有成本（每单位）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,0,1,1,1,2,15.00,12.50,10.00,7.50,5.00,3.75,2.50,0,$30.00,6.00,库存管理内容： 确定需求 安排订货/生产 控制费用 选择库存策略,实质： 在保证生产/运营的连续性和 合理使用流动资金之间 找到两全其美的结

4、合点或平衡点。,1.2两种不同需求性质的库存142 独立性需求： 本身需求状况与其他物品无关。 商场中的绝大多数商品。 从属需求： 由其它物品需求状况决定。 相关性 产品中的另部件。,独立性需求 相关性需求 目的 满足用户（外部） 本厂生产需要（内部） 需求性质 随机，零散，有限预测 确定，成批，准确计算 决定方式 订货/预测 产品产量决定/计算 库存水平 按市场需要确定 与生产周期相关 有安全库存量 一般不设安全量 服务水平 100% 100% 控制原则 经济订货批量/订货点 控制在制品,2.常用库存控制办法 （1）确定情况下的库存模式 确定情况： 物品销售或使用数量已知、确定 订货提前期确

5、定或可以控制。,库存量 订货量Q 订货点 R 保险量 时间 a b c d e,ab = cd订货提前期 ac = ce 订货间隔期,（2）经济订货批量（EOQ） 库存总费用 = 保管费用 + 订货费用 + 物品价值 = 平均库存(QC/2)保管费率(h) + 每次订货费用(S)年订货次数(D/Q) + 年需求量(D)物品单价(C) TC=QCH/2+DS/Q+CD TC对Q求导，得 dTC/dQ=Ch/2-DS/Q2 当dTC/dQ=0时，TC取得最小值。故 Q*=,TC最小化: EOQ: Q* = 年订货次数 n = D/ Q* 订货点 R = d LT 平均日需求量订货提前期,库存隐性成

6、本 - 物料贬值风险 - 损坏和失盗风险 - 缺料风险（停线损失、紧急补料费）,SD/Q,QH,存货成本,订货成本,Q,C,总成本,例: 某型号电池进价20元/只, 每次订货费用10元; 年销售量为12,000只；订货提前期3天。 假定一年休息日为10天, 每周工作5天; 保管费率为电池价格的1.2%, 求：最佳订货批量EOQ? 订货点? 解: Q* = = 1000 只/次 年订货次数: n = 12 次 订货点: R = d LT = 101 只,（3）常用控制方法 ABC分析法/重点管理法/分类管理法 源于19世纪意大利经济学家巴雷特 80%社会财富在20%人手中! 按库存物资单个品种的

7、库存资金 占整个库存资金的累计百分数进行分类, 控制重点品类.,前20%家庭，收入50.24% 后20%家庭，收入4.27%,80%农民，消费33% 20%市民，消费67%,10%富人，存款40% 10%穷人，存款3%,类别 品种%占用资金% A 5 10 60 70 B 20 30 20 C 60 70 15,A B C 控制程度严密 一般 稍加 存货量计算详细 根据记录不计算 进出记录详细 有 无 存货检查经常 偶尔 不 安全库存量低 较大 大量,价值； 存储空间； 缺货之后果； 供应不确定性； 过期或变质的风险； 使用频率需求程度。,库存分类六大依据,双堆控制法 - 定量控制 将订货点的

8、库存数量单独一堆存放使用, 使用完了后,立即订货. 特点: 每次订货数量固定,为EOQ ; 简单易行; 适于B,C 类物品,定期控制法 - 盘点定购 按固定时间间隔检查库存数量(定期盘点), 根据库存决定订购量. 特点: 订购周期固定,订货点批量不定; 适于需求量大,控制严格物品 A,B类 订货批量 = 下次订购周期需要量(日需要量周期) + 提前期内需要量 + 安全库存 现有库存量 已订货量,某仓库库存情况一览表,产品类别,库存费用累计百分比,A,B,C,例： 某仓库共保管有3439种不同种类物品（各种物品单价已知），试应用ABC分类法简化其管理过程。,由于该仓库物品太多，为简化起见，可以采

9、用分层的ABC分析方法，即以100元为一档，用资金占用额将各种物品分层，减少物品项目数量，确定出物品的A、B、C类别。,属于A类的物品有346种之多！ 没有体现出ABC分析方法抓关键要素的特点， 不能很好地指导库存管理工作。,在A类物品内部，再进行一次ABC分类， 分类结果为AA、AB、AC， 同理，也可以在B类、C类中进行再次分类， 以满足具体的存货管理需要为准则。,顾客的优先次序,顾客的ABC法 根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类,顾客,A,B,C,A,B,C,产品,普通人的时间安排,25-30%,15%,50-60%,2-3%,25-30%,15%,50-60%,2-3%,25-30%

10、,15%,50-60%,2-3%,成功人士的时间安排,20-25%,65-80%,15%,1%,偏重第一类事务, 结果： 压力 筋疲力竭 危机处理 忙于收拾残局,偏重第三类事务, 结果： 短视近利 缺乏自制力，怪罪他人 危机处理 轻视目标与计划,偏重第四类事务, 结果： 全无责任感 依赖他人 或社会机构维生,着重第二类事务,结果： 有远见，有理想 平衡，纪律，自制 少有危机,一个价值2.5万美元的建议,曾经有位效率研究专家艾伊贝李，他给当时的美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯做咨询，向查鲁斯提供了一个时间管理的建议，结果查鲁斯因为这个建议给了艾伊贝李一张价值2.5万美元的支票，那是为了感激李给他的

11、这个神奇的建议，那么这个建议是什么？让我们来揭开这个谜底。,原来，查鲁斯每天忙于公司中繁复的事务，他是一个追求完美的人，但是事无巨细，他一个人怎么可能管得过来，于是很多事情最后都不能有效地做下去。而李的这个建议正是：1要想把所有事情都做完。2手边的事情并不一定是最重要的事情。3每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。4第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。5到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。于是，查鲁斯按照李给他的建议试了一段时间，谁知效果非常惊人。当然，你也可以试一下李的

12、建议！时间是永远守恒的，怎样才能在有限的时间里做更多有效的事情？ 答案就是，永远做重要而又不紧迫急的事。,案例分析： 销售部王经理下班后在做明天的工作计划： 1、起草中实公司的合作意向书（2H） 2、商讨索赔案的处理意见（1H） 3、与华金公司讨论定价（3H） 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告 5、天际公司货未到的问题（1H） 6、季度业绩报表（2H） 7、讨论月底的促销会策略（1H） 8、阅读内部刊物（1H） 9、打电话给10位客户（0.5H） 10、归档文件（0.5H） 11、明天的周例会（0.5H） 请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间,判断重要事情的技巧,明确目标 没有

13、目标你永远都不可能知道什么是最重要的。 企业战略目标 个人职业生涯目标,先付自己的 紧急的事情并不总是重要。解决这个问题的第二个办法是“先付自己的”。这话通常适用于金钱，但它也可以被用在时间上。你需要认识到如果你期待你的生活有显著的提高，你必须咬紧牙关坚持同时争取一些时间给自己。这可能导致紧急任务被拖移一两天，但在多数情况下，那些当下紧急的事务在长远看来，都不是那么重要。 所有人都可以等，这个世界不会因为你没有即时答复电子邮件而崩溃。你的老板、同事、另一半、孩子和账单，全都可以等。 不要为了满足每个人而使自己变得愤愤不平。是的，让所有人都等待可能会让你付出一定代价。别人会冲你发火，你会为晚付账

14、而交些罚金。但事实上，几乎所有的等待都将被原谅。你要知道，犯这些小错要比为了满足每个人而使自己变得越来越愤愤不平、总在后悔要好得多。,安排与自己的约会 实现“先付自己”箴言的一个简单方法就是安排与自己的约会，就像安排和牙医的约会一样。选择一个时间和地点，并把它标志在你的日程表中。如果有人试图在这段时间里再给你点其他事做，你就对他说：“对不起，我不能这样。我已经有一个安排好的重要约会了。这件事可以等一两天吗？” 重新安排与别人的约会好过搁下自己的生活不管。 你也许会问，这种做法难道不自私吗？其实并非如此。很多时候，我们放下的重要工作常常也能给别人带来很大利益。例如，改善你的健康和人际关系，你周围

15、的人都将获益。如果你去创业或换一份更有意义的职业，比起陷在原来的工作困境里，这可以创造更多的社会价值。,五年之后的你 现在把这个五年测试用于你在与自己的约会里安排的重要任务上，看看它们在五年后会带来什么不同？变化常常是显著的，这点会帮你对紧急任务说不，而为重要任务争取时间。理所当然的，你应该这后者，因为你现在做的什么都将对五年后的你产生影响。 勇气 你可能认为花一些时间在紧急事情上是在帮助别人。请不要骗自己了，你知道这只是另一种分心与拖延的方式。它可能会为社会所接纳，但如果你想往一种更自觉更充实的生活，你必须认清这种想法的实质一种基于恐惧的习惯，它让你无法充分发挥自己的潜力。 为了重要的事情而

16、拒绝对你时间的真诚请求是需要一些勇气的。多练习几次，你就能习惯于说不了，不论是对自己或是对别人。你的拖延可能会让人们失望，甚至你也会对自己失望，但大多数人会原谅你。事实上，一旦人们认识到你严肃地对待自己的时间，他们也会更加尊重你的时间，而反过来，这也有利于增强你自己的自尊。,（4）库存控制机理154 传统的库存控制： 强调控制成本 现代观念： 在强调成本控制的同时， 强调对存货质量和生产时机的控制， 实行“准时制（JIT）库存”。,减少库存的关键： 把供应商看成是本企业在生产过程中的合作者。,丰田公司做法： 企业在每月制定90天的生产进度计划时， 每个供应商都接到一份以后90天内需用各种零部件

17、的参考清单， 但正式订购单仅是第一个30天的需用量。 如此滚动， 供应商将其生产计划与丰田公司生产计划联系起来，协调一致。 供应商们常常每天要多次地 把其产品送货到离其不到60公里远的丰田汽车装配厂， 许多供应商与丰田汽车装配厂分布在同一个工业区。,结果： 在同一时间里， 丰田汽车公司只有250个卖主， 美国通用汽车公司则有4000个卖主。 丰田汽车公司：每年库存周转平均可以达到100次， 美国汽车公司：库存周转次数每年15次。,总结一：库存控制的5大常用策略,（1）集中策略和分散策略（2）直接运输策略（3）越库作业策略（4）延迟策略,1. 集中策略和分散策略,安全库存：集中库存同时也集中了风

18、险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。 提前期：集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。 管理费用：集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。 运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。,2. 直接运输策略,直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。,3. 越库作业策略（Cr

19、oss Docking),越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短。 这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.,4. 延迟策略,延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。 延迟话策略具有以下特征： 1)时间延迟接受订单时才进行最终制造或加工活动。 2)位置延迟-在最终制造或加工的前一个环节集中库存。 3)形式延迟-产成品和服务的本地化、顾