生产计划与库存管理.ppt

1、主讲：汪锦晖,生产计划与库存管理,精益生产运营管理,生产计划与库存管理,库存管理内涵,仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（SCM） 中占有重要的地位，其设计目标在寻求供 应链的供给成本与反应能力的均衡。,存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间 进行订购？每次需要订购多少数量？其最 主要的关联在寻求以库存物资满足生产、 维修、销售等的需求与资金积压占用的最 优化组合。,物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标 在确保企业资产的完整与正确，并达到物 资的易看、易取、易盘。,存量管理与控制,PART-1,库存物资类别,原物料库存,在(半)制品库存,产成品库存,备品

2、备件库存,劳保、文具用品库存,假设购入100万资材,年利息10%,管理成本5% 第0年100万第4年40万 第1年 85万第5年25万 第2年 70万第6年10万 第3年 55万 若报废则为负值,库存：负债的根源,建立一个观念：库存是一种负债,采购作业,仓管分公司 营销 生管 物管 采购 生产 品管 或客户 SALES PC MC PURC MF QC,订货单,订货单,加市场预估,销售计划,销售计划,核算库存产能,（设备、人员产能） (在途订单量) （在库数量） (应领未领料),生产计划,生产计划,生产计划,生产计划,产销协调会,预先CHECK,预先CHECK,预先CHECK,OK,NG,生产

3、工单,(月、周、日),生产工单,生产计划,购料计划,请购单,请购单,核准,请购单,存档作 进货依据,安排品检计划,做好生产准备,核准,生产运营流程,JIT的意义,JIT=Just In Time=恰及时,JIT即不生产不需要的东西,不生产不需要的东西，不是没有库存,而是不生产多余的库存,领用,补充,后工序,前工序,控制中库存数量,安全库存,进料时间 和数量,数量,采购批量,时间,采购点,进货延迟 或不良,0,“”库存改善重点,安全库存的意义,市场增加 需求量,总成本 最低点,总成本线,储存成本,采购成本,经济订购量,订购量,P,单位成本,24DA/iC,D：月需求量,A：每件订购成本,i：年维

4、护费比率(对库存金额),C：单价,经济订购量模型,储存成本,资金成本：1-利息费用、2-机会成本、,管理成本：1-人员费用,报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率,场地成本：存储所需占用的场地租金,采购成本,运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高,接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加,行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加,采购员费用：有关采购人员的处理时间成本,JIT恰及时生产的三支柱,JIT恰及时生产,不,良,速度提升单位时间的产量,-2提高人的效率活动;提高每人照顾的机台数与省力化,-3提高管理效率的活动;如何防止断料与物流损失降到最

5、低,2-质的提升活动,-1提高品质活动;如何减少不良与人工整修以及防止质量不稳定问题,-2推行无人化活动;追求无人运转的条件进而达到无人化目标,Men x Method x Material x Machine 人 x 方法 x 原料 x 设备 效 率 出品率 利用率 90% x 90% x 90% 实质生产力 72.9%,生产管理三个绩效指标,生产效率实际产量（标准产量有效生产工时）100% 原料出品率（实际产量标准用料）实际原料耗用100% 时间利用率（可生产工时停产工时）可生产工时100%,生产计划核对与调整,PATR-2-3,计划偏差的要因,1-标准的偏差,-1生产途程表的标准工时偏差

6、,2-需求的偏差,-1订单取消需求减少的偏差,-2临时插单需求增加的偏差,3-供给的偏差,-1设备故障产量减少的偏差,-2品质不良产量减少的偏差,计划差异的修正,1-计划超前,-1停止生产,-2追加生产计划,2-计划延迟,-1加人加班生产,-2委外生产,-3重新修正生产计划,-4与销售协调延迟交货,急件插单的处理程序,急件订单,核对原材料数量,核对人工与设备工时,修改生产计划,协商退单,OK,NG,物流管理与存量水平,PART-3,运输方式,航空运输：航空运输是速度最快，同时成本也最高的运输方式。,包裹运输：包裹运输适用散件的运送，包裹运输有邮局、货运公司、 铁路、UPS等，运输时间与成本的差

7、异也很大。,水运运输：水运运输是成本最低，但也是时间最长的运送方式，并受 港口等限制。,铁路运输：铁路运输最适合陆地上的大运量、低成本的运送，但受铁 轨厂站的限制，并且时间控制性较差。,整车车运输：整车运输为对的运送，为成本的节约在时间不急时 可利用回头车。,管道运输：管道运输主要使用与大量的液体物资的运送如石油。,运输的决策要素,运输的目标在以最经济的方式满足对顾客需求的承诺交货速度,运输决策是要决定1-运输模式设计2-运输工具选择3-对顾客的运输方式,运输决策的成本考虑：,运输成本：即运送环节中自己运送的交通费用和实际付予运输公司的总成本。,库存成本：包括库存的物资成本、管理成本等，这在运

8、营阶段成本基本上是固 定不变的，但在网络设计与库存策略设定时则是变动的。,设施成本：就是整个网络设计的存储设施的建设成本。,装卸成本：有关运输过程所发生的装卸费用。,延迟成本：因为运输可能发生延迟交货的损失成本。,运输的模式,TO的直接运输,邮差送信的连续运输,运输的模式,配送中心的统合运输,运输的模式,配送中心直接运输,配送中心邮差送信模式运输,对接仓库的运输,运输的模式,对接仓库直接运输,对接仓库邮差送信模式运输,存货管理,PART-4,Cycle Counting： 即循环盘点的工作，库存物资种类、数量很多，仓库管理人员要想靠每月月末进行数量的盘点，通常是非常困难地，也很难盘点得正确。因

9、此，仓库管理人员依据库存的ABC分类，划分盘点的循环周期，而将库存物资分摊在每日进行一定数量的盘点工作。,仓容的整理工作： 仓库内物资量的多寡是变动的，如果要想所有的物资都采取固定库位存放，将需要较大的仓容面积，而仓库的容量越大，企业的经营成本也越高。因此，良好的仓储规划，以及管理人员依据存量的变化，适时地进行码放整理，将有助于仓容的有效性利用。,存货管理的主要工作,库存帐务处理： 仓库管理人员负责库存物资的入库与领用的管理工作，为确保物资的会计帐务的正确，仓库管理人员必须很好的执行入、出库作业的有关规定，以及单据的保管、传送与登记。,仓库的 5S 工作： 5S工作是提高仓库管理效率最重要的工

10、作项目。因此，仓库管理人员对5S 所要求的定置管理、看板管理等工作必须正确有效地执行，如此才能确保仓库管理的其它工作的成功实践。,库存品存放规划：动线、存取频率、体积、重量、 待验、待领、待退区、封闭性。 标识：区域、产品、颜色管理的应用。 安全：储存的特殊要求。 原则：先进先出。,存货管理要点,料帐进出即时入出登帐（Key in）。 单据不得涂改。 循环盘点数量。 明确管理责任归属。,库存的5S工作,整理,清除不必要的物品,整顿,安全而标识清楚的存放，在需要时可即刻地取出,清扫,清理环境消除污染源，使物品保持不污秽状态,清洁,保持整理、整顿、清扫三种状态的组合,素养,严守作业规则，保持良好工

11、作习惯,Cycle Counting 要点,建立ABC分类制度：即按ABC分类方法将企业的原、材、物料 分别归入ABC等级。,确定盘点周期和数量：即依据ABC分类结果，确定ABC类的物 资每隔多少天需要盘点一次，再将ABC 各类物资的种类数量除以天数，就可得 到每一类物资每天需要盘点几种。,确认单据处理及盘点：即在进行每日的循环盘点前，首先要确 认入、出库单据是否已处理完毕，以确 保帐、物之间的正确性。,盘点后误差查找：即在循环盘点后若发现帐、物之间有误差， 当即时查找原因，修正错误，并改善造成错 误的作业程序。,决定盘点日期,人员安排,期前讲习,现场整理,盘点会议,关帐,现场初盘,会计负盘,

12、盘点结果汇总 损益试算,呈报,盘盈、亏处理 呆废料处理,绩效检讨,期后处理,实物盘点,期前准备,盘点流程,库存盘点作业流程,资产盘点与管理绩效总结,盘点的目的,核对帐、物：调整帐、物差异,库存总点检：品质总检查以作呆、废处理,损益计算：根据1、2真实反应损益,绩效检讨：库管方式、人员绩效检讨与改善,呈权责 主管核准,会同堪验,税务单位 及海关,出售作业,厂 务,OK,OK,核价,呆废品报 废申请单,会 计,品 管,生管/研发,物 管,签注意见,检验,呆废品报 废申请单,呆废品报 废申请单,呆废品报 废申请单,呆废品报 废申请单,呆废品报 废申请单,物资报废处理作业,存货周转率当期领用金额1/2

13、(期初库存金额期末库存金额),呆废料百分比（呆废料总金额库存总金额）100%,库存管理绩效指标,呆废料处理率当期处理金额1/2(期初呆废金额期末呆废金额),盘点误差率误差金额绝对值合计库存金额合计,停产损失率待料损失产量总数当期生产量总数 或待料停产总工时数当期生产总工时数,库存管理与信息系统,PART-5,库存信息系统发展阶段,第一代：MRP I（Material Requirement Planning） 系统的设计以销售计划和大排程计划(MPS)为源头，依据系统内设计的BOM和库存资料，模拟运算原材料、半成品与成品的需求数量。,第二代：MRP II（Manufacturing Resou

14、rce Planning ） 系统的设计是在MRP I 的基础，再加入CRP（Capacity Requirement Planning）系统。因此，系统不仅模拟运算物料需求，同时可以模拟运算生产能力的需求计划，如人工时、设备工时等。,第三代：ERP（Enterprise Resource Planning ） ERP系统在功能上作了极大的扩充，它应用网络，可将企业在各地区的资源贯通，并作整合性模拟和分开结算，也能将供应链的上中下游企业的信息链结，达到信息共享，提高供应链速度的价值。,电脑信息系统图景,供应商,制造商,经销商,消费者,战略层面,规划层面,运营层面,过去的系统,战略层面,规划层面

15、,运营层面,ERP系统,ERP,分销商,供应商,制造商,经销商,消费者,分销商,可扩展ERP,可扩展ERP,行销管理,销售订 单系统 (S/O),材料清 单系统 (BOM),物料需求 规化系统(MRPI),生产制 程系统 (S/S),产能需求 规化系统 (CRP),人事薪资 系统(P/P),应付帐 款系统 (A/P),成本会 计系统 (C/A),应收帐 款系统 (A/R),总帐系统 (G/L),财务管理,存货管 理系统 (INV),供应商采购品保模块(P/R),生产库存管理,料号主档(Part no),客户主档,人事主档,人资管理,制造业电脑信息系统主要模块关系,制造途 程系统 (RUTING

16、),主排程 系统(MPS),主生产计划,主生产计划要能完成以下的计划,时间排程计划：每月、每周或每日产品别的产出量计划,用工工数计划：每月、每周或每日生产线的用工人数及工时计划,设备工数计划：每月、每周或每日设备别的工时使用计划,委外生产计划：每月、每周或每日外包代工计划,库存&供给计划：结合产出计划的库存及缺货补给计划,编制主生产计划需求,为求得最低供给成本，制订主生产计划人员需求以下资料,销售需求计划：按月或周的年度、季度、月度的产品别销售需求计划,产品途程表：按各产品别的生产加工程序,标准工时表：各产品别的加工工序耗用人工与设备的标准工时,产能一览表：各产品线或加工组的人工与设备的配备和

17、小时产能,标准成本资料：包括人工小时加班费用、委外生产成本、单位变动制造费用、仓储成本等,其他限制条件：包括加班工时限制、仓储容量、设备保养计划等,MRP的日程运算模式：,交期,成品检 验天数,生产天数,备发料天数,进料检 验天数,供应商天数,行政天数,-19,-13,-18,-10,-11,-3,0,列 印 请 采 购 单,列 印 催 料 表,列 印 领 备 料 欠 料 单,列 印 出 货 欠 货 表,MRP物料需求计划运算模式,毛需求量（产量单件用量）（1+损耗率）（1+原件不良率）,净需求量毛需求量（在库量系统锁定量在途量）安全库存量,A2,B1,C2,D3,A3,D1,E3,X产品,MRP物料需求计划运算模式,CRP的日程运算模式：,交期,CRP产能需求计划运算模式,制程一,制程二,制程三,制程四,制程五,投产,投产完工,投产完工,投产完工,投产完工,完工,设备工时需求SetupTime + (标准工时 x 产量),产品X：制程一制程二制程三制程四制程五,使用设备： M10 M02 M091 M02 M33,作业人数： 2 1 2 5 3,标准工时： 8 6.8 7 9.2 8.5,生产天数需求