向管理_真理_说不_清华新版MBA的一堂管理思维课

1、没有围墙的商学院 忙人MBA商学院课堂向管理“真理”说不清华新版MBA的一堂管理思维课文马新莉早期的医生都是经验主义者，“放血疗法”的流行程济发展的趋势、企业所处的市场环境等，这些因素有时会度曾经超乎想象，青霉素发明之后，只要看到头脑发热，给公司带来更大的影响；第二，很多失败案例往往被归结很多医生就会先给病人来上一针。但是“放血”究竟有没为领导的错误决策，这是因为人类总想把眼前混乱的信息有改善作用？青霉素又是不是适合所有感冒发烧的患者？弄个清楚，是过度信任领导力的恶果。杰弗瑞和罗伯特认这就是循证医学一直力图通过遵循证据来解决的问题。为，一个好的领导者要掌控公司，必须具备以下图中所示6在管理领域

2、推行循证思维更加难上加难，适合甲公司个方面的能力和素质。的管理方式，在乙公司推行就可能乱做一团。即便找到两我们认为下表中左边的三项素质没有争议，分享荣家只是大体相似的公司也是很不容易的，难怪管理者做决誉、放眼未来、建设团队和制度是领导者的必备品质。但断时要转而主要依靠经验、直觉甚至向上帝的祈祷了。是我们对右边的三项都打了问号。管理的真相事实、传言与胡扯（该书由湛重要的事确实应该说得很明确并且反复强调。但仅仅庐文化策划、中国人民大学出版社出版）一书，讨论的“说”是不够的，如果没有合适的流程做保证，说的内容正是这样一些充满悖论的有趣的管理现实。两位作者杰弗很容易走样，不能在所有员工中达成一致的愿景

3、。霸权思瑞菲佛和罗伯特萨顿提出的解决方法是保持开放想则不一定会害了组织。在中国的市场环境下不乏这种例的心态，多尝试。在清华大学经管学院的新版MBA“管子：在公司处于困境的特殊时期，领导者近乎于专断的行理思维”课程中，杨斌老师带领清华MBA2009F班的学生为往往会更有效，能更直接地让公司走出困境。有很多现们，用演讲、辩论和小组讨论的形式，挑战传统管理理实的案例告诉我们，很多公司的领导者都在退场之后又不念，向半瓶子醋的管理“真理”说不，进行了一场关于管得不重回管理一线。怎样保证退场有最好的效果，恐怕才理中组织和人的思与辩。是问题的关键。小组一优秀的领导应该怎么做？伟大的领导者必须掌控公司吗？毫无

4、疑问，乔布斯是当代最伟大的CEO之一，他的1.分享荣誉、承担过失4. 重要的事说得很明确，回归把苹果带出困境，但是外界对他褒贬不一：有人批评并且反复说他在苹果内部掌控一切、独断专行。因此人们会问：如果没有乔布斯，苹果会走向哪里？这也引出了我要讨论的话2.放眼未来5.明白霸权思想会害了组织题伟大的领导者必须掌控公司吗？3.做制度和团队的建6.知道该在什么时候以什杰弗瑞和罗伯特认为：好的领导者的确能创造巨变，筑者和设计师么方式退场但也有很多例外情况是领导者所不能掌控的，比如世界经84 BMR 商学院. Jan. 08, 2010杨斌清华经管学院党委书记，清华经管学院领导力研究中心主任（他为2009

5、级全日制中文班开设管理思维这门课）杨斌点评：领导力必须经历一种升华，我一直在强学生B：战略对很多企业来说像指路明灯一样，很多调，作为一个leader，应该学会let them try。如果任何事情年之前，银行业的高端客户市场还没有很好的培育和发都亲力亲为，你可能是个本领高强的独行侠，却不是一个展，招商银行在其他领域做得并不是很好，但是他们就提好领导。好的领导者能够按捺住情绪，还要鼓励和欣赏下出了要发展高端的个人客户领域。一开始包括我跟很多朋属的表现，这是优秀领导力的另一个重要展现。友都不认同，但是他们一直在坚持做，到今天在个人用户市场，招行做得非常好，外国银行也看到这里的巨大商小组二机，也在努

6、力去追赶，但是没有赶上。战略注定决定企业命运吗？学生D：企业所处的阶段不同，战略对于企业的重要如果用Google在网上检索“战略”，会出现1.2亿条性就不同。拿我自己的例子来说，2003年我决定做一个公信息，如果查询“执行”，只有不到一半的结果，5800万司，认为呼叫中心这个行业在未来五到十年内会蓬勃发条。在我们商学院学生研究的案例中，有60%来自于战略展，当时公司并没有所谓的战略，觉得好就去做了。我想和战略规划，战略真的那么重要吗？战略注定能决定企业也这也是很多创业者最初的状态，以后就再根据外部环境命运吗？不断去修正你的战略。学生A：我觉得战略的重要性毋庸置疑，在企业成立之学生B：今天很多企

7、业发展不起来，跟企业没有战略思初，如果没有目标的话，我们都不知道这个企业究竟要干点路、只知道模仿有很大关系。小企业也可以从很多咨询公司什么。战略在企业成立之初就决定了企业的发展方向。和市场数据里了解这些东西，就好比蒙着眼睛走在一片森林学生B：云计算现在已经在IT业蓬勃发展了，其实20里，指望能突然碰到一条光明之路，这是很难的。所以我觉年前SUN公司就提出“网络就是计算机”的概念，这跟云得不管大企业还是小企业，首先你要有明确的战略，第二你计算很接近，因为当时的条件所限，导致他们倡导的瘦客要根据市场环境不断去调整自己的战略，第三在战略的不断户端一直不很成功。而现在的条件就成熟多了，再做类似执行过程

8、中，每月或每季度都要去定期调整战略，才能保证的事情就比较容易成功。所以战略也要根据当时的市场情资源配置的优化。况和社会发展情况来衡量。学生A：我觉得这说明在战略制定的过程中存在一定的学生C：我来说点不同观点。说到战略，大家都知误区，你觉得光拍脑门就能制定出一个正确的战略吗？企业道，最重要的可能就是低成本和差异化竞争，真正把它做在制定战略时可能仅限于决策者，他们并没有听取一线员工好是非常困难的事，这才是一个企业真正成功的原因。所的建议，没有对市场深入透彻的了解，对大环境的走向没有以对大多数企业来说，执行力要比战略重要得多。确定的把握，在对内对外都没有足够了解的情况下，制定出学生A：可是如果没有正

9、确的战略，都不知道要做些来的战略肯定就不会像你想的那样能执行下去。什么，那你怎么保证能把事情做对呢？学生E：马云曾经说过，如果你觉得一件事有60%的成Jan. 08, 2010. 商学院 BMR85没有围墙的商学院 忙人MBA功可能性就值得做，但如果你做了彻底的调查研究，得到彻底的反馈，表明这件事100%值得去做，那市场还在等你吗？学生B：马云的意思是，有60%的可能性就去做，但是你绝对要比同行更多了解这个市场，目前的数据以及将来的预测都必须要掌握，实际上做好这些，你已经会比你的竞争对手要走在前面了。这时如果你有60%的把握，可能你的竞争对手只有20%。而对这些数据信息的了解，未必要花几百万去

10、雇佣大的咨询公司，你通过自己扩张人脉，也可以了解到这个行业尖端的人是怎么想。杨斌点评：就像我在“管理思维”课上时所讲的那样，很多时候我们在讨论一个问题，首先要做一件事，就是辨明这个概念本身。什么是战略，什么不是？你们今天用过至少四五个词汇，来代表战略这个词的意思，有人说是定位、想法或者机会，这些跟你们今天所说的战略有没有相通性？有时候你可能会对战略下一个非常狭义的定义，要有非常详细的、周密的、科学的甚至定量的计划，才能称得上战略，B同学给我的感觉是这样认为的。而你们在讨论时又游离到另外一个方面，像C同学，他一直在讨论的是到底战略重要还是执行重要，这跟有没有战略是两个不同的话题，你们掺在一起讨论

11、了，显得很热闹，但实际并不是一回事。我的建议是考虑一下战略思考和战略规划之间的差别，这的确很值得思考。小组三要么改变，要么灭亡吗？现实流行的观点认为，如果你不准备通过创新制胜，不是总担心谁动了你的奶酪，就理应受到嘲笑或解雇，你的公司会很快垮掉。像“要么创新，要么等死”这类的口号，在杰弗瑞和罗伯特的眼中并不算错，却是非常片面的，他们认为尝试新东西的公司，以失败者居多，避免错误是很不容易的。为此他们提出了两个观点：其一，公司在进行合并或收购后5年内，利润会有下降。我们认为这个结论不完全准什么才是成功的变革？杰弗瑞菲佛和罗伯特萨顿认为有以下4个评判要素：1. 人们不满现状；2. 人们对想要达到的方向

12、有着明确认识，并一直把焦点置放于此；3. 人们一再传达出对成功的信心，并随着新信息的出现，不断自我反省、更新知识；4. 人们接受改革是场混乱过程的看法，也知道在此期间，恐怕要忍受紊乱与焦虑。确，这样的规律并不适用于所有的并购行为，比如宝洁并购一些中国国内的品牌，就是很成功的例子。另外看公司的具体回报，可能要比光看利润要全面和客观一些。其二，开发新产品会给企业带来很大风险，市场上有 30%60%的新产品并没有带来利润。可是如果不推出新产品，我们永远只拥有旧产品，即便90%的新产品不赚钱，哪怕只有10%新产品是赚钱的，也可能弥补上亏损的窟窿。柯达公司在上世纪八九十年代一直做得很好，赚钱很多，后来数码相机流行起来，一开始，他们决定不去参与，可是等后来想做的时候已经晚了，投入了很多钱，回报却比较低。据统计分析，如果他们干脆一直坚持不做数码相机，甚至比很晚再参与进来的回报还要略高一些。所以把握开发新产品的黄金时刻非常关键，一旦错过，就会酿成更大的损失。杨斌点评：组织其实随