管理学概论第八章

1、第八章 领导霍煜梅北京邮电大学经济管理学院（ ）煜梅 本章内容要点n 领导概述q 含义、本质、作用、权力来源、类型n 领导理论q 领导特质理论、行为方式理论、领导情境理论n 激励q 原理、理论（内容型；过程型）、方法n 沟通q 过程、种类、沟通网络模式、如何有效沟通霍煜梅 第八章 领导n 领导概述n 领导理论n 激励理论与方法n 沟通霍煜梅 领导概述n 领导的概念n 领导的作用n 领导者与管理者n 领导者的权力与来源

2、n 领导者的类型霍煜梅 领导的概念n 领导（名）：是能够对他人行使指挥和控制从而引导人们去达成某一目标的影响力。q 领导者是利用影响力带领人们或群体达成组织目标 的人。n 领导（动）：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。霍煜梅 领导的作用n 在组织决策方面起指向和决断作用n 在组织体系中起纽带及核心作用n 在组织行为方面发挥激励和协调作用霍煜梅 领导者和管理者n 管理者是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行指导、组织协调和监督其实施

3、的人员。n 领导者指出未来发展方向并做出战略选择和决策的人，其作用在于引导不断的创新与改革。霍煜梅 领导者与管理者管理者也是领导者管理者行为n 领导者行为q 远景与引导q 联合员工q 鼓舞与激励q 创新与发展计划与预算组织与人员配置控制可预测的结果霍煜梅 领导者的权力影响被领导者行为的力量合法权职位权力奖赏权惩罚权影响力感召权个力专长权霍煜梅 领导者权力的来源n 正式权限论q 领导者的权力来自组织职位、上级授予。n 权威接受论（巴纳德）q 领导者的权力来自下级的认可。n 载舟覆舟论

4、（魏征）q “君，舟也，民，水也。水能载舟，亦能覆舟。”领导者应正确认识和运用权力霍煜梅 领导者的类型n 事务型领导n 战略型领导n 魅力型领导n 变革型领导n 育才型领导n 基于价值的领导霍煜梅人性假设与领导方式n 经济人假设n 社会人假设n 自我实现人假设n 复杂人假设霍煜梅领导理论n 领导特质理论（Trait Theory）n 领导行为方式理论（Behavioral Pattern Theory）n 领导情境理论（Contingency/Situational Theory）

5、霍煜梅 领导特质理论n 前提假设：领导者个人与生俱来的特质是决定领导效能的关键因素。n 成功领导者的特质 研究公认的领导者，如马丁路德金、泰德特纳、撒切尔、圣雄甘地等，发现区别于他人的六个方面的特质：进取心、领导愿望、诚实 与正直、自信、智慧和远见、工作相关知识。霍煜梅 鲍莫尔(W.J.Baumol)的领导者品质n 合作精神n 决策能力n 组织能力n 精于授权n 勇于负责n 德高望重n 善于应变n 敢于求新n 敢担风险n 尊重他人霍煜梅 领导特质理论的发展n 1990s ，新观点：

6、认为领导者的特质并非先天具有的，而是后天经过勤奋努力学习和在实践中 长期艰苦锻炼形成的。n 有效领导者的共同特质：q 正直诚信，言行一致q 充满自信q 努力进取，渴望成功q 追求知识和信息霍煜梅 领导者素质中国古代观儒家：仁、义、礼、智、信在日本韩国，此五德被定义为“企业家道德”中国古代的五德：将者，智、信、仁、勇、严也。孙子兵法霍煜梅 领导者素质现代观n 思想品德素质：政治思想、道德情操、理想抱负、言行作风n 知识素质：专业知识、管理知识、相关知识n 能力素质：统驭、创新、应变、社会交往、知人善任等能力n 身体素质：

7、心理素力霍煜梅 领导者素质培养n 大学之道，在明明德，在亲民，在 止于至善。知止而后有定，定而后 能静，静而后能安，安而后能虑， 虑而后能得。物有本末，事有终始， 知所先后，则近道矣。大学霍煜梅 领导行为方式理论n 三种领导方式理论n “双中心”领导方式理论n 管理方格理论霍煜梅三种领导方式理论（勒温等）型（Authoritarian），靠权力和强制命令让人服从型（Democratic）参与协商，集体决策，合作一致qn 放任型（Laissez-faire）工作事先无布置，事后无检查

8、，权力下放，毫无规章制度结论：型效率最高；放任型效率最低霍煜梅 密执安大学（李克特等）研究员工导向型工作导向型领导方式n “大凡绩效最佳的主管，主要关心之点是部属中的人性问题，并设法组成一种有效的工作群体，着眼于建立高绩效的目标。”霍煜梅 “双中心”领导方式理论俄亥俄大学（弗莱西曼等）研究n 以人员为中心的领导方式关怀维度（consideration）n 以工作（任务）为中心的领导方式定规维度（initiation of structure）霍煜梅 “双中心”领导方式理论高关怀维度

9、低低定规维度高结论：两维度皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。霍煜梅 高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规管理方格理论：布莱克和穆顿 （1.1）：贫乏型管理 （1.9）：乡村俱乐部型管理 （9.1）：任务型管理 （5.5）：中间型管理 （9.9）：团队型管理霍煜梅 领导情境理论Sf ( L，F，E)领导的有效性=f(领导者特征,追随者特征,环境)n 菲德勒的权变理论n 途径-目标理论n 领导生命周期理论霍煜梅 费德勒的权变理论n 有效的群体绩效取决于两个方

10、面的恰当匹配：q 与下属相互作用的领导者风格；q 领导者所处的具体情境。n 基本思路：费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这可以用一个LPC问卷来测定。然后需要评估情境，并将领导者和情境进行匹配。霍煜梅 费德勒的权变理论n 最难共事者问卷 (LPC) 测量领导者和下属相互作用时的风格。q 高LPC 以相对积极的词汇来描述最难共事者。领导是人际关系型q 低LPC 以相对贬义的词汇来描述最难共事者。领导是工作任务型霍煜梅 费德勒的模型：情境因素n 情境因素的三项权变维度q 上下级关系 领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信

11、任，是否能吸引并使下级愿意追随他。q 任务结构 指工作群体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。q 职位权力 领导者运用权力活动（例如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。霍煜梅 途径目标理论n 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。霍煜梅 途径目标理论：四种领导行为n 指导型领导者：他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予 具体指令。n 支持型领导者：他们十分

12、友善，表现出对下属各种 需要的关怀。n 参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策前 充分考虑他们的建议。n 成就导向型领导者：他们设置富有挑战性的目标， 并期望下属实现自己的最佳水平。霍煜梅 领导生命周期理论n 下属成熟度（Maturity）：人们有意愿、信心和能力完成某项特定任务的程度。M1 M2 M3 M4 n 四种领导行为：命令说服参与授权霍煜梅 激励的理论与方法n 激励的概念n 激励的原理n 激励理论n 常见的激励方法n 激励的原则霍煜梅激励（Motivation）的概念

13、n 激励：就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织 目标的特定行为的过程。（徐国华等，管理学）n 激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。（罗宾斯，管理学）霍煜梅 人的行为产生的原因是什么？n 观点一：本能n 观点二：社会环境投射（外力推动）n 观点三：相互作用观点勒温的“场论”B=F(P,E)霍煜梅 激励的原理霍煜梅 新需要达到目标满足需要愿望行为动机需要刺激可达到的目标需要和动机n 需要指的是一种内部状态，

14、它使人感到某种结果具有吸引力。n 动机是指当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种紧张和不安成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。霍煜梅 激励理论n 激励的内容理论 是什么在激励人们采取行动？n 激励的过程理论 如何激励人们采取行动？霍煜梅 激励的内容理论n 需要层次理论（马斯洛）n 双因素理论（赫兹伯格）n 后天需要理论（麦克利兰）是什么在激励人们采取行动？霍煜梅 马斯洛的需要层次理论自我实现的需要高级需要尊重的需要社交的需要安全的需要低级需要

15、生理的需要霍煜梅 马斯洛需要层次论的要点n 人类的多种需要分为5个层级q 未满足的主导需要影响行为n 5种需要之间的递进规律q 低级外部；高级内部n 人的需要的个体差异性霍煜梅 对马斯洛需要层次理论的评价n 贡献：q 提供了比较科学的理论框架q 多种需要多种激励方式n 不足：q 机械、简单q 理论前提不科学q 不全面霍煜梅赫兹伯格的双因素理论激励因素（内激） 工作本身 赏识 进步 成长的可能性 责任 成就保健因素（外激） 金钱 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系极

16、不满意极满意中性霍煜梅 双因素理论的应用n 一种新的工作设计（工作专业化）方法工作丰富化（Job Enrichment）：一方面增加新工作内容，同时使工作者有更多自我控制与自主权。即通过增加工作深度纵向拓展工作霍煜梅 双因素理论的启示n 采取某项激励的措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高n 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的n 防止激励因素向保健因素转化霍煜梅 麦克利兰的后天需要理论有些需要是靠后天习得的n 成就需要（Need for achievemen

17、t）：争取成功、达到高标准、追求卓越，渴望把事情做完美，独 立工作。n 归属需要（Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。n 权力需要（Need for power）：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任、竞争，地位取向。霍煜梅 后天需要理论的研究n 高成就需要者未必是一个优秀的管理者n 高归属需要者是成功的“整合者”n 高层管理者往往是权力需要很高而归属需要较低的人n 可以通过后天训练激发员工的成就需要霍煜梅 激励的过程理论 期望理论（弗隆） 公平理

18、论（亚当斯） 强化理论（斯金纳）如何满足人们的需要？如何激励人们采取行动？霍煜梅 弗隆的期望理论n 基本思路：员工之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他 们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。n 内容：某一活动对某人的激发力量取决于他所能 得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结 果的期望概率。激励力量期望概率 目标效价M E V霍煜梅 期望理论的启示n 期望概率是主观判断n 期望心理的疏导n 设立合理目标和奖酬n 注重高效价激励措施n 效价是综合性的综合激励手段n 不同的人、同一个

19、人在不同时，效价不同霍煜梅 亚当斯的公平理论n 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。Op= OoI pn 参照对象可能是:q 横向: 其他人Ioq 纵向: 自己过去经历等q 制度霍煜梅 亚当斯的公平理论n 常见情况下个体的应对行为Op OoI pIoq 要求增加自己的所得，或减少自己今后的努力程度q 要求组织减少比较对象的所得，或让其今后增加努 力程度q 找其他人做比较对象，以便达到心理平衡霍煜梅 公平理论的启示n 影响

20、奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值n 公平问题与个人的主观判断、所持的公平标准、绩效评定方法和评定人等有关n 激励时应力求公正、合理，使等式客观上成立n 注意公平心理的疏导霍煜梅 斯金纳的强化理论把人的行为看成是其结果的函数，讨论外部刺激和行为的关系强化物 如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率强化的类型正强化和负强化连续强化和间隙强化霍煜梅 强化理论的启示n 应依照对象的不同采用不同的强化措施n 分阶段设立目标n 及时反馈n 以正强化为主，负强化为辅霍煜梅 bupthuoyume

21、常见激励方法 物质激励 工作激励 感情激励 榜样激励 竞争激励 目标激励 参与激励 发展激励 领导行为激励 组织文化激励激励霍煜梅当代激励的若干实务n 薪酬管理q 绩效工资q 分红q 总奖金q 知识工资n 员工持股计划（ESOPs）n 灵活的工作日程n 目标管理（MBO）霍煜梅 激励的一般原则n 目标结合原则n 物质激励与精神激励相结合n 外部激励与内部激励相结合n 正激励与负激励相结合n 按需激励公正霍煜梅 沟通（Communication）n 沟通的概念与作用n

22、 沟通的过程n 沟通的种类n 有效沟通的障碍n 有效沟通的实现霍煜梅 沟通的概念与作用n 沟通是指借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或 群体中传递或交换的过程，目的是通过 相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。霍煜梅 人际沟通特点n 口头语言n 情报、信息 思想、观点、感情n 复杂心理过程霍煜梅沟通的作用人际沟通是组织中最基本的协调工作n 是正确决策的前提和基础n 协调个体与要素的凝聚剂n 领导者激励下属的基本途径n 与外部环境建立联系

23、的桥梁霍煜梅 沟通的过程n 形成思想：明确内容n 编码：有意义符号q 受知识、经验、技能、态度等影响n 传递：沟通渠道n 接受：接收、编码、理解q 受知识、经验、技能、态度等影响n 反馈：双向霍煜梅 沟通的种类霍煜梅 标准分类目的和功能媒介与手段行为主体方向可逆性组织系统工具式、感情式口头、书面、非言语、电子媒介个体间、群体（团队）间上行、下行、平行、斜向单向沟通、双向沟通正式沟通、非正式沟通组织沟通n 个体间沟通n 团队沟通n 组织间沟通霍煜梅 bupthuoyumei163.c

24、om个体间沟通n 个体间沟通：组织中的个体成员间相互传递相关信息，以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。n 是组织中最基本的协调工作n 个体观念与行为多样性决定n 人力资源管理与知识管理霍煜梅 团队沟通n 团队沟通：组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。n 团队：两个以上个体相互作用和协作以便完成组织预定的某项特殊目标的群体。n 团队沟通n 团队任务性质程度霍煜梅 组织间沟通n 组织间沟通：组织之间加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递过程。n 目的：通过协调共同资源投入活动，实现共同利

25、益。n 战略和企业边界扩张范式转型的结果n 知识经济合作战略联盟n 建立相互信任的互惠关系“共赢”霍煜梅 组织沟通系统n 正式沟通渠道：按组织内部正式明文规定的途径进行信息传递和交流。它和组织的结构息息相关。n 非正式沟通渠道：指以社会关系为基础， 与组织内部明文规章制度无关的沟通渠道。霍煜梅 组织正式沟通渠道网络n 核心网络q 链式q 轮式q Y式n 非核心网络q 环式q 全通道式（星型）霍煜梅沟通渠道网络特点比较霍煜梅 链式轮式Y式环式星式

26、集中性速度 准确性领导作用士气中中高中中高快高高低较高快 较高高低低慢低低高很低快 中 很低高有效沟通的障碍n （一）个人因素q 有选择地接受；沟通技巧的差异n （二）人际因素q 诚意、信任；信息来源可靠度；双方相似度n （三）结构因素q 地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束n （四）技术因素q 语言；非言语暗示；媒介有效性；信息过量霍煜梅 有效沟通的实现有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进n 重视沟通的重要性，正确对待沟通。n 明确目的、制定计划。n 培养“听”的艺术。n 创造一个相互信任、有利于沟通的环境。n 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，利用先进技术手段，保证信息的畅通无阻和完整性。n 建立特别委员会，定期加强上下级沟通。n 组成非管理工作组。n 加强平行沟通，促进横向交流。霍煜梅 克服沟通障碍 改善沟通技能运用反馈采用适当的语言控制情绪积极倾听注意非言语信息霍煜梅 积极倾听（Active Listening）n 诚意n 角色置换，同情n 理解接受意见的心理过程：q 意愿注意理解接受n 勿打断n 注意非言语提示n 复述霍煜梅良好沟通的十项建议q 沟通前先澄清概念q 检查沟通的真正目的q 考虑沟通