第五章_业务流程再造.ppt

1、管 理 信 息 系 统（Management Information System）,国际经贸学院 电子商务专业,格致出版社 徐建平 王锐 纪利群 王亚琴 苏庆新,5.1 企业为什么离不开业务流程 5.2 企业业务流程再造 5.3 企业业务流程再造的方法、步骤与过程 5.4 实施业务流程再造对企业业的影响 5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造,第5章 业务流程再造,理解什么是业务流程以及业务流程的基本要素，企业为什么离不开业务流程 掌握企业业务流程再造的相关概念，理解企业实施业务流程的前提条件 掌握业务流程再造的实施方法与步骤，理解企业如何进行业务流程再造 理解业务流程再造对企业的重大影

2、响,学习目标,问题： 1. 美国通用电话电子子公司原有的电话维修业务流程是怎样的？画出该业务流程的流程图,并画出再造后的业务流程图? 2. 什么是业务流程再造？该公司为什么要进行业务流程再造？ 3. 业务流程再造给该公司带来什么好处？,先行案例电话维修业务流程再造,5. 1. 1 业务流程的基本概念 5. 1. 2 企业业务流程的特征 5. 1. 3 企业业务流程分类,5. 1 企业为什么离不开业务流程,5. 1. 1 业务流程的基本概念,业务流程定义 企业为了向顾客提供有价值的产品或服务，所进行的各种有序的活动，就构成了一个个业务流程。 流程的运行过程,流程运行过程图,5. 1. 2 企业业

3、务流程的特征,企业流程具有如下共同特征： 目标性 内在性 整体性 动态性 层次性 逻辑性,5. 1. 3 企业业务流程分类,依据价值链理论，企业业务流程也可以分为两大类型 : 基本流程 是基本功能的操作程序和方法，能直接为顾客创造价值的流程。一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成品储运流程、营销流程、服务流程等。 支持流程 是支持功能的操作程序和方法，是间接为顾客创造价值。一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文化建设流程、财会流程、人力资源管理流程、技术开发流程、采购流程等。,5.2 企业业务流程再造,5. 2. 1 什么是业务流程再造 5. 2. 2 企业为何要实施业务流程再造

4、5. 2. 3 企业实施业务流程再造的七大原则,BPR产生的背景,基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说的传统管理模式的弊端日趋明显，业务界和学术界渴求新的管理理论和方法以寻求新的出路来面对当前的竞争压力。 外部环境力量(3C) 对企业影响最大的三个外在力量便是 顾客（Customer） 竞争（Competition） 变化（Change）,企业实施业务流程再造的内部原因 工作人员、工作方式以及工作手段的变化都会导致组织的转变，是企业流程再造的内在条件。 随着社会的发展和进步，企业员工的意识水平也在发展和变化，对工作的需求自然也会发生变化。,BPR产生的背景,企业的生产模式由以产品为中心

5、转向以顾客为中心,图（a）以产品为中心的企业业务流程 图（b）以顾客为中心的企业业务流程,5. 2. 1 什么是业务流程再造,1990年美国麻省理工学院计算机教授Michael Hammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是自动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究热潮。 业务流程再造定义 业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR），也称“企业流程再造”，是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。

6、,业务流程再造的特征,根本性 要着手进行再造就不应该有前提，也不应该以现有的事物作为再造的起点。 彻底性 再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。 显著性 点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。 业务流程 目前，绝大多数企业不是“以流程为导向”，忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。,业务流程再造(BPR) 例子1,传统银行顾客取款业务流程,现代银行顾客取款业务流程,业务流程再造(BPR)例子2,传统百货商店的售货业务流程,利用收银机的超市售货业务流程,企业业务流程再造分类,功能内的业务流程再造 通常是指对职能内部的流

7、程进行再造。 功能间的业务流程再造 通常是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。 组织间的业务流程再造 这是指发生在两个以上企业之间的业务再造。,什么样的企业需要实施业务流程再造 ？ 身陷绝境的企业 企业为目前情况尚可，但是即将或者有可能陷入困境的企业 企业是处境很好，但希望远远超出竞争对手的企业,5. 2. 2 企业为何要实施业务流程再造,以顾客为导向 面向企业整体流程 以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 选择适当的流程进行再造 建立通畅的交流渠道 重视信息技术的作用,5. 2. 3 企业实施业务流程再造的七大原则,打破公司陈规的信息技术,信息技术对企业再造

8、的作用,流程再造与管理信息化的关系 管理信息化是流程再造的重要手段 流程再造是实现管理信息化的基础 哈默与钱皮认为 再造跟自动化不一样，再造是创新。再造是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。 再造最艰巨的任务不是认识人们已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新潜力。 以视频会议为例,5. 3. 1 企业实施业务流程再造的方法 5. 3. 2 企业实施业务流程再造的步骤 5. 3. 3企业业务流程再造的过程,5. 3 企业业务流程再造的方法、步骤与过程,5. 3. 1 企业实施业务流程再造的方法,1. 企业业务流程再造选择流程的依据,从整体上看，可以依据以下三条标准决定具体先

9、选哪个流程： 问题严重、机能失调或者失灵的流程 举足轻重、影响巨大的流程 切实可行、操作性强的流程,2. 企业实施业务流程再造的主要方法 合并相关工作或工作组 按照自然顺序允许交叉作业 根据不同工作设置不同处理方法 打破组织界线,5. 3. 1 企业实施业务流程再造的方法,5. 3. 2 企业实施业务流程再造的步骤,企业实施业务流程再造各阶段划分: 计划和启动阶段 调查研究及发现阶段 设计阶段 审批阶段 实施阶段 后续阶段,5. 3. 3 企业业务流程再造的过程,1.企业业务流程的识别 例如，要识别营销部门进行市场分析的业务流程，我们可以先找出事件结果得到一份市场分析报告，而既然是分析报告，显

10、然其上一步应该是对资料的整理、分析及阐释，这样我们就得到了流程的最后一环。依次类推，我们就可以得到下图所示的业务流程： 营销部门市场分析流程的识别过程,绘制业务流程图,某公司通过网站发布公司的各种产品信息，以便顾客购物。当顾客选中某种产品并放入购物车后，进入结算环节，确定结算方式：货到付款、电子支付、邮局支付。公司在确认订单后通过合作的物流公司送货。顾客在收到商品后如果发现有问题，可以通过退货流程来更换商品或退货。依据上述描述，绘制该公司网上购物流程如下:,某公司网购流程图,2.企业业务流程分析 确定企业核心业务流程 以A公司为例，运用价值链方法，确定该公司的核心流程。A公司是一家电子制造服务

11、企业，为了不断提高客户的满意度，配合客户的各种需求，公司对信息技术的要求越来越高，资金投入也越来越大。仔细分析该公司的各项业务，通过大量调查，找出了增加价值最大的那些过程，如下图：,5. 3. 3 企业业务流程再造的过程,2.企业业务流程分析 确定核心流程的关键因素 从企业的众多业务流程中将核心流程寻找出来以后，就需要对这个核心流程有一个更为深入的分析，其中一个最重要的方面就是寻找业务流程的关键因素。 业务流程是由输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值这六个相互关联的因素构成，在不同的流程中它们的重要性也不一样的，但其中至少有一个是关键因素。 对业务流程的分析，首先要看我们对该业务流

12、程的评价指标是什么。,5. 3. 3 企业业务流程再造的过程,5. 3. 3 企业业务流程再造的过程,例如，某快餐提供顾客购买快餐的流程如下图： 对该业务流程的分析，关键是我们对该业务流程的评价指标。例如，我们要求该业务流程的主要目的是为了尽可能短的时间内为顾客提供快餐，同时如果我们没有其他方法来加快流程的运行时间，可采取改变流程结构的办法，新业务流程如下图：,5. 3. 3 企业业务流程再造的过程,考虑到时间这个评价指标，在上述业务流程中，影响最终流程的关键性因素是如何将快餐尽快烹饪出来，即快餐的实现方式。它直接影响流程的绩效评价，即将快餐提供给顾客所需的时间。 假如我们拥有一种能高速生产快

13、餐的机器，我们就可以采取及时生产的方式，以最短的时间和最低的成本为顾客提供新鲜的快餐，此时，流程的活动承担者即机器就成为了流程的关键因素。如果没有机器，我们还可以采取改变烹饪方法，如下图所示，此时流程的关键因素是流程活动之间的逻辑关系。,某快餐厅提供顾客购买快餐更改流程图,5. 3. 3 企业业务流程再造的过程,2.企业业务流程分析 确定流程的效果与效率 流程的效果是指流程在多大程度上满足了最终顾客的需要，它是对流程质量的衡量。 更具体地，效果是指：流程的产出在多大程度上满足了最终顾客的要求（流程的终点）；每一个子流程的产出在多大程度上满足了内部顾客的要求（流程的中间）；供应商的投入在多大程度

14、上满足了流程的要求（流程的起点）。,5. 3. 3 企业业务流程再造的过程,3.企业业务流程设计原则 有效性原则 顾客导向原则 价值增值原则 资源约束原则,5.4 实施业务流程再造对企业的影响,企业业务流程再造前后比较,企业实施业务流程再造后，企业原有的组织结构、经营模式等都受到了重大影响： 实行流程负责人制 赋予一线工作人员更大自主权 并行工程 打破了组织结构的界限，面向客户和供应商整合企业业务流程 组织结构扁平化 柔性组织结构,5.4 实施业务流程再造对企业业的影响,1. 福特汽车公司实施业务流程再造的原因 福特汽车公司应付账款流程本身存在问题 应付账款部门及相关部门员工的工作效率和工作质

15、量将会大幅度得到提高 信息技术为福特汽车公司业务流程再造创造了条件 同行竞争会越来越激烈 顾客和供应商的要求会越来越高,5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造,2.福特公司原有应付账款业务流程存在的问题 流程效率低下 单据繁多冗余 大量历史数据的潜在价值难以发挥 无法对整个流程进行跟踪 顾客满意度低,5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造,3. 福特汽车公司应付账款业务流程再造的解决方案 高层领导参与 业务流程自动化 简化相关工作，精简原有业务流程 整合工作和资源 打破企业原有的组织界限,5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造,福特汽车公司原有应付账款流程图,再造后的应付账款流程图

16、,5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造,美国联邦莫格汽车零部件公司“样品研制”流程再造,公司产值达18亿美元的一家企业。 联邦莫格公司“样品研制”流程一般要20周，而其竞争对手少则6周，多则10周，都能拿出汽车公司要求的样品来。,再造前的流程,销售代表先拜访汽车公司，拿回需研制的零部件规格尺寸。 销售代表不懂技术，只是把对方汽车公司提出的规格尺寸转交给设计部门的工程师，待设计图纸出来后，公司根据工厂生产能力情况选出一家下属工厂，负责样品的制作。 设计图纸是经邮局寄到工厂去的。 工厂收到设计图样后先送工具间，请工具间人员设计并制作生产零部件样品所需的工具。 然后，生产车间用这些工具制造出这

17、零部件。,汽车公司,工具间,生产工厂,生产车间,销售代表,设计部门,规格,规格,邮寄图纸,图纸,工具,再造成前的流程,再造后所发生的变化（1）,（）销售代表与设计工程师同访客户，一切技术规格要求都弄得准确无误，避免了含混不清或误解。,再造后发生的变化（2）,（）计算机联网，充分借助信息技术的优势。 其一，原先接到样品研制任务，设计工程师根据具体规格要求从头开始，构思、设计、画出草图再反复修正，直到最后定稿，至少要天时间，而现在计算机连接着数据库，工程师只要根据新的尺寸规格在数据库找出相近似的部件设计，然后略作修正，新的设计图马上就可以拿出来，几天的活计现在几分钟就完成。 其二，以前设计工程师完

18、成图纸设计后还要将图纸从邮局寄到工厂，让他们加工，现在也由系统帮助解决了。,再造后发生的变化（3）,（）再造后的流程变得灵活了，因为目的是为了顾客，为了增强竞争力。在工具制作与样品生产的安排上新流程有了明显的改进，原先的做法是哪里生产就在哪里做工具。现在的做法完全变了，哪家工厂的工具间有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作样品。,再造后发生的变化（4）,（）统一评价标准与奖励标准。现在无论是销售人员、工程师、工具制作，还是生产制造，都是视样品研制全过程的实绩论功行赏，不可能出现各人有各人的小算盘，不明争也要暗斗使点坏。原来要周，现在只要天；订单获得率提高倍，这个部门的利润率增长了两倍

19、多。,联网数据库,汽车公司,销售代表,设计部门,调查需求,设计,工具车间,生产车间,任务,信贷公司的业务流程再造,公司简介：其业务主要是为公司售出的计算机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买公司产品提供贷款。,再造前的业务流程,（）公司现场销售员在接到客户贷款请求后给信贷公司打电话。信贷公司设有专线，聘请了名职工专门接听电话并作详细记录； （）有人把电话记录送到楼上的信贷部，由一名专家把各项信息输入电脑系统，查核那位提出贷款请求的顾客的信用情况如何。这位专业人员把查询的结果写在一张表上，让人送到下一个环节商务惯例部；,再造前的业务流程,（）是由商务惯例部根据顾客的实际要求，修订标准贷款合

20、同。商务惯例部在完成合同修订之后会把各项条款附于贷款申请表格。着贷款申请表格送到第四个环节； （）请核价员确定贷款利率。核价员的工作是把各项数据键入电脑，计算出适当的贷款利率。核价员把利率写在纸上，然后连同其他文件一起让人送到文秘科； （）一位行政主管把所有信息汇总，写成一封报价信，经由联邦捷运公司，寄给现场销售代表。,办公室接话员,信贷部,商业惯例部,核价员,行政主管,销售员,改造前的流程,这个流程的时间太长,这大体上是信贷公司业务运作的流程。这个流程一般要天，最长达天，才能完成从销售员的角度看，这个流程的时间太长，夜长梦多，顾客会在这天中另找渠道或者另 觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，

21、就取消订单。销售员急得不时打电话问，他的那个贷款申请办得怎么样了。谁能回答呢，只能耐心等待，因为谁说不清楚到底办到什么程度了。,利用信息技术实现办公自动化,有人主张，可以利用信息技术使公司的办公达到自动化程度，把它五个部门全部用计算机联网，省掉了让人把纸片送上送下，肯定可以节省的时间。但各个环节，每个步骤，还是照样由五个部门分头负责，互相之间在工作上不可能完全始终同步，等候的时间仍会很长。协调终归是个大问题。,设一个控制台,有人设想设一个控制台，让各部门办完一道手续后，即交回控制台，然后再传给下一个部门。答复销售员的询问，十分方便了，完全可以说清楚贷款办到什么程度了，但是整体办案的速度却增加了

22、时间。,实际调研,信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，究竟是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲自拿着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑。每到一处，他们要求该部门立即安排人办理此案，不得耽搁拖延，结果他们发现，全部手续办完只要分钟，比平均天不知要快多少。,实际调研,经理们一致认为，问题出在各个部门互相交接的“歇手”上，是整个流程问题，而不是单个步骤的问题。 他们原以为问题主要是因为各部门之间的信息流通速度问题，怎样才能使流通速度快一些，现在发现若是使用信息技术，其可能带来的变化要大得多：,取消各个专门部门,不是加快信息在各部门之间的流动，而是取消各个专门部门，每一个申请贷款案例由一个“通才办案员

23、”从头办到底，信息不必到处流动，通才办案员在专家系统技术的支持下轻而易举地使用专家所用的全部资料与工具手段。,销售员,通才办事员,数据库,改造后的流程,案例1：一家著名电脑公司的三个副总裁分别主管销售、服务和定单兑现，他们为企业再造工程带来的成果而激动不已，再造后向外界推出产品只需花原来时间的一半，回头客增加了20%，行政管理费降低了30%。然而，这种激动远不足以让他们自愿放弃自己的领地和人际关系，结果是再造工程进行一年即告夭折。,再造工程中管理失败的案例,案例2：一家大型制药公司发现顾客越来越不愿意和公司的众多业务部门打交道，公司想以再造工程来解决这个问题，办法是将各部门的销售和分发业务集中在一起，形成一个新的业务单位。此时，原来的业务经理们不愿意了，他们抗议说这侵犯了他们对部门的控制权。总经理唯恐改革会导致公司内部不和，只好维持现状。他为自己辩解说：造成公司不景气的是整个工商衰退的大气候，一旦行业景气，公司就会自然转好。,再造工程中管理失败的案例,讨论题,1.有人认为