某供电公司业务流程优化设计项目第一阶段项目领导委员会.ppt

1、苏州供电公司业务流程优化设计项目 第一阶段项目领导委员会,时间 第一阶段工作回顾8:45-9:00 第一阶段交付成果汇报 行业描述文档9:00-9:30 诊断分析报告9:30-9:35 客户关系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程与运营管理10:30-11:00 公司服务 - 财务管理11:00-11:20 公司服务 - 物资管理11:20-11:40 公司服务 - 人力资源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行业对标结果报告13:30-13:50 组织架构评估报告13:50-14:10 信息技术评估报告14:10-14:30 休息14:30-14:4

2、5 转变管理工作14:45-15:25 第二阶段工作计划15:25-15:40 讨论及总结15:40-16:10,会议内容,第一阶段工作回顾,埃森哲的业务集成解决方案,9/15,9/22,9/29,10/6,10/13,10/20,10/27,11/3,前期准备,准备项目启动大会,10/28 第一阶段项目 领导委员会,开展高层访谈,11/10,9/16 内部动员会,9/17 下发转变准备度调查问卷,10/13 项目动员大会,9/17 业务流程重组培训,业务资料收集,9/26 收集现有业务流程图,行业环境与价值分析,10/14 生成行业描述文档,开展对业务部门和基层单位的访谈,初步评估组织架构,

3、评估转变准备度,10/20 修正转变管理工作计划,开展业务诊断，发现改进机会,核实并完成现状流程,评估改进建议的价值和实施难易程度,10/17 完成诊断报告初稿,与相关部门讨论沟通,与分管领导沟通，并取得一致,10/23 分管领导确认,第一阶段项目工作计划回顾,国 庆 长 假,10/28 转变管理专项培训,本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，18个部门，5个直属单位，6个下属单位。如下图所示 ：,项目范围回顾,公司（总经理）,副总经理,三总师,总经理工作部,规划

4、与计划部,生产运营部,安全监察部,工程建设部,企业管理部,社会保险办公室 劳动工资部,财务产权管理部,客户服务中心 电力营销部,农电工作部,法律事务部,审计部,保卫部,监察室,人事与董事管理部,思想政治工作部,青年工作部,物资管理部,调度通信中心,信息中心,科技环保部,多种产业部,党委（党委书记）,纪委办公室,党委办公室,组织部,宣传部,人武部,团委,工会办公室,纪委书记,工会主席,输变电运行部,配电运行部,计量中心,输变电检修部,配电检修部,常熟市供电公司,张家港市供电公司,太仓市供电公司,昆山市供电公司,吴城供电公司,吴江市供电公司,苏州供电公司下属单位,苏州供电公司直属单位,评估方法,我

5、们遵循结构化的方法开展评估，对苏州供电公司的运作进行详细的了解，并确认需要改进的主要方面。,业务资料收集并 制定高层次的问题,高层访谈，理解发起人的目标,制定问卷并 确定访谈计划,数据确认,最佳实践评估 + 改进机会,初步收集苏州供电公司的各类业务资料 建立高层次的对组织和业务现状的理解 明确需进一步了解的内容,开展高层访谈 理解项目发起人对项目目标的期望 初步了解苏州供电公司在各领域的现状和存在的问题,完成访谈问卷以帮助访谈的准备 布置现状业务流程图的绘制任务 提供行业对标数据要求清单 落实访谈计划,整理业务数据 总结关键发现点 填补与关键发现点有关的可能的数据差异,收集并分析现状业务流程图

6、 对苏州供电公司有关部门和单位进行详细访谈，收集关于现存流程和管理的定量和定性数据,分析数据 与最佳实践比较 确定报告阐述的关键信息 拟定初稿和最终报告,详细访谈 和数据收集,最佳业务实践评估是基于埃森哲咨询的最佳业务实践数据库 - 行业最佳公司被公认的业务实践资料库，其中包括电力和能源企业，制造和服务公司。 最佳实践不是“新的业务流程”，而是在业务流程优化时可以应用的重新设计的指导原则。,组织与管理 报酬与激励 技能与培训 绩效管理,流程匹配技术 绩效指标 共享服务与服务外包 知识管理 管理与决策,竞争与市场 改革与重组 电力交易 风险管理 费用结算,信息技术 资产与工作管理 自动抄表 ER

7、P 客户关怀系统,领先的电力企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应用，这些关键领域包括：战略、人员、流程和技术,常熟市供电公司,苏州供电公司直属单位,苏州供电公司总部,江苏电力公司高层,9/18,9/22,9/23,9/24,9/25,9/26,9/29,访谈时间跨度,V,V,苏州供电公司高层,10/22,V,V,V,V,V,V,V,V,V,9/19,V,V,V,9/17,V,10/9,V,10/23,V,访谈业务部门及人员统计,评估目的,第一阶段评估的关键目的是： 进行苏州供电公司业务以及各个不同的部门和下属单位的职责的“现状”评估。 进行高层次的最佳实践差距分析，确认差异和改进

8、机会，获得苏州供电公司对于流程优化设计所涉及领域的认可。 获得对苏州供电公司现有IT应用系统的详细理解。 本报告的主要目的是为了让苏州供电公司理解领先的电力公司是如何管理它们业务的，以及苏州供电公司实现“成为国际一流电力公司”目标面临的机遇和挑战。 第一阶段所提出的改进机会以缩小最佳实践差距为目标，这些改进机会是否实施，何时实施，将随着业务能力设计的明确在本项目的第二、三阶段决定。,转变准备度调查,项目初期进行了转变准备度调查，总共发放调查问卷691份，总体回收率达到100 ，其中有效问卷684份，废卷率为1.0 。 通过这次问卷调查，了解了员工对业务流程优化设计项目推行的想法与心态和组织对转

9、变的准备程度，找出影响项目推行的主要动力和障碍。 依据调查的结果，制定了具有针对性的转变管理工作计划和沟通计划，来促成、管理员工的思想和行为的转变。,项目第一阶段，进行转变准备度调查，为项目下一步实施做准备：,项目动员大会,业务流程优化设计项目动员大会于10月13日正式召开。省公司项目指导小组、苏州供电公司领导、机关员工、埃森哲公司顾问均到场参会。 省公司领导徐建亭副总工莅临指导，施广华总经理作项目动员报告 。埃森哲公司顾问则对全球电力行业发展趋势、最佳业务实践以及业务流程优化设计项目的工作内容和安排作了相关介绍。,培训和团队建设活动,项目第一阶段，陆续开展了下列培训与研讨，支持项目的工作开展

10、和知识转移：,9月16日开展了业务流程重组专项培训 9月23日举行了公共事业的企业资产管理(Enterprise Asset Management, EAM)研讨会 10月13日介绍了全球电力行业发展趋势和电力企业最佳业务实践,项目网站建设,业务流程优化设计项目的专题网站自开站以来经过多次的改进，目前框架与风格已经确立。 网站内容主要包括了项目进程的展示，新理念与知识的分享等相关内容。,苏州供电报设专栏及时报道项目进展情况，并介绍了相关的专业理论知识。 每二周制作一期工作简报，重点介绍项目进度以及各级领导对项目的指导意见。 在办公自动化(OA)系统内发布会议、培训、访谈等各类信息，增强及时沟通

11、。 通过公司布告栏进行项目宣传，介绍项目背景、开展项目的意义和目的以及项目开展的计划。,项目各项沟通活动,第一阶段交付成果汇报,第一阶段交付品清单,转变准备度调查问卷分析报告 行业描述文档 最佳实践评估报告 主报告 附件一 最佳实践差距分析详细报告 附件二 现状业务流程图 附件三 信息技术评估报告 附件四 行业对标结果报告 附件五 组织架构评估报告,时间 第一阶段工作回顾8:45-9:00 第一阶段交付成果汇报 行业描述文档9:00-9:30 诊断分析报告9:30-9:35 客户关系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程与运营管理10:30-11:00 公司服务 - 财务管

12、理11:00-11:20 公司服务 - 物资管理11:20-11:40 公司服务 - 人力资源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行业对标结果报告13:30-13:50 组织架构评估报告13:50-14:10 信息技术评估报告14:10-14:30 休息14:30-14:45 转变管理工作14:45-15:25 第二阶段工作计划15:25-15:40 讨论及总结15:40-16:10,会议内容,行业描述,电力行业的主要趋势 解除管制 一体化的公用事业 发电市场 批发市场 零售市场 电力行业的其他趋势 气电一体化 电力行业的其他趋势 新技术 下游电力公司管理能力水平介绍 电网

13、能力 客户群能力 管理能力,电力行业解除管制的阶段,零售市场开发,批发市场开发,发电市场开发,完全一体化的公用事业,垄断监督和监控,建立有竞争力的发电业务,创建批发市场,对零售领域的解除管制延伸至居民用户 线路分离,管制措施,完全一体化的公用事业是唯一的供应商 公司客户和个人客户都没有选择,下游市场仍旧基本为垄断市场,下游企业可能暴露在巨大的价格(波动)风险下 零售价格通常情况下依旧受到管制,面向零售客户的竞争日益激烈，但多数在开始时有些迟缓,对下游的一般意义,由于政治原因，提供不间断的服务比提高客户服务水平更为重要,发电市场的竞争带来电价下降的趋势 电价下降通常导致电力稀缺，因为发电商减少投

14、资 某些情况下， 发电商被允许与大的商业客户进行交易,可能会带来对行业的冲击或造成缺乏经验的市场参与者破产 出现下游企业的兼并,市场参与者的专业化促进平行整合 (例如：电力及天然气)和海外拓展 兼并大量发生,对下游的其他意义,时期,多数电力行业遵循相近的管制解除过程,第一阶段: 一体化的公用事业,在垄断模型下，完全一体化的公用事业代表了价值链中的所有环节,输电大多是内部功能,R,D,T,W,G,由公用事业所辖的电厂发电来满足本地的需要,公用事业负责系统调度和控制，并平衡负荷,标准价格，单一服务,没有本质上的电力批发市场，仅有公用事业公司之间的电力交换,价值链中的所有功能由公用事业承担 整个经济

15、受管制。调整的最终价格反映投资和运营不同业务（电厂、输电等）的总成本 公用事业通常是政府所有，因此反映了政府的需求而非股东的期望 最主要的政府期望是保持供电的安全和稳定 客户服务水平一般不是被放在首要位置的,管制的合理性,垄断管制是通过保证公用事业的适当回报来取得合理电费下的可靠服务,政府,公用事业,服务的承诺,垄断特许经营权和适当的回报率,承担发生的基本成本,保证合理用度下的可靠服务,客户,公用事业的收益计算是基于服务成本 RR = O + T + D + r(RB) RR = 要求收入 O = 运营成本 T = 税收 D = 折旧 r = 适当的回报率 RB = 回报率基数,然而垄断体制的

16、问题开始明显化 主要问题是缺乏成本控制的动力，因为由于“适当的回报率”的存在，成本是完全被收入基数所覆盖了 由于市场体制带来的价格优势日趋显著，政府受到压力而放弃垄断,G,G,第二阶段：发电市场的开发,在发电部分建立竞争性通常是解除管制的第一步,R,D,T,W,G,输电仍是内部功能,发电领域开始引入竞争 独立电厂的加入通常使发电成本下降,公用事业负责系统的调度和控制，并平衡负荷,标准价格，单一服务,批发市场未完全形成，但独立发电实体可以就合同与配电企业和新出现的批发商开始谈判,下游公用事业可能保留或剥离发电资产 由于加入独立电厂，公共事业公司通常能以较低价格购入电力，但是政府希望他们将此让利给

17、消费者 通常市场发展伴着产权重组，即下游公用事业私有化，或至少公司化 伴随着公司化而至的是对运营的更为严格的监管和对提高服务水平的预期,发电竞争的结果,对发电的管制解除导致了新的业务模式，以及更低的发电成本,发电成本 /kWh,6+,4.0-5.0,2.5-3.5,高成本电站,升级的电站,新建独立发电站,举例,描述,业务模式,新建电站,Calpine,新建电站资源 选址和开发 项目管理 融资,收购,Berkshire Hathaway KKR,收购和合并资产 调研 估价及交易构造 融资,能源或电站运营,Unicom + PECO (nuclear),管理和运营电站 能源供应和物流 运营和维护

18、储运支持,来源: 公司报告,电站竞争的结果,然而低成本和竞争导致低价格，减弱了对发电投资的动机。结果在1990年代后期许多市场的边际储备率降低了,注: 净储备边际 = 1 (高峰时段需求/最大供电能力) 来源: Nord Pool; OMEL; Tennet; CalPX,1994,2000,1996,2000,1995,2000,1996,2000,净边际储备率, 百分比,边际储备率的安全水平 = 15%,加利福尼亚的净储备边际降到了危险的低水平，导致电力短缺和停电,荷兰,西班牙,瑞典,美国加州,G,G,第三阶段：批发市场开发,批发市场的出现转变了价值链经济,R,D,T,W,G,输电必须是独

19、立而无差别的,在这一阶段,缺乏政府保证的投资回报通常会导致缺乏对发电部分的投资,公用事业负责系统调度和控制，并平衡负荷,标准价格，单一服务,批发市场的建立促使形成了真正的电力市场,当发电市场一经建立后，下一合乎逻辑的步骤即是创建市场来实现竞争带来的收益 然而由于电力产品的性质以及不愿在解除管制的行业中投资发电资产的心态，该市场显得很不稳定 市场参与者必须取得在交易和风险管理方面的新技能 缺乏适应能力的市场参与者通常不得不退出,批发市场结构: Nordpool案例,Nordpool* 是一个开发完善的现货和衍生电力交易市场的实例，基于一集成的电网,ELBAS 物理交割一小时前的市场 它允许了对于

20、当由于过剩产出或传送问题而导致的微小差别进行供求调整。 价格是持续报价，并且比Elspot波动大 过量的生产能力由拥有足够储备能力的电力生产商以ELBAS价格吸收,ELSPOT 电力合同交易市场负责24小时内的物理交割 1每天所有电力生产商在上午10点前向Elspot提交报价。一套完整的报价包括最大电力产出和第二天每个小时每MWh的开价。 2同样期限之前，客户提交他们预期的24小时电力需求量 3使用完全自动化的交易系统，通过计算简单的供/求关系即可得出平衡价格。 4在所有的24小时价格固定后，电力生产商收到供电指令，客户收到价格通知。,ELTERMIN/ ELOPTIONS Eltermin和

21、Eloptions形成了Nordpool的衍生市场. 它们的产品包括: 在Eltermin进行的远期和期货交易允许交易者提前锁定3年后的电力价格。这些合同中列明的交割时间从一天到一星期、一时段（四星期）、一季度和一年不等。合同不形成物理交割，而是以现金结算。 市场参与者能使用Eloptions建立规避风险组合交易。这些交易包括季度和年度的远期,* 挪威、瑞典、芬兰和丹麦的合并市场 来源: Nord Pool,批发市场现价波动性,电力交易所最初建立时，它发现电力比其它产品的价格波动更大,价格 ($/MWh),加利福尼亚电力交易所价格,最低价格和最高价格的波动范围超过20X。主要造成波动的原因包括

22、供求的大幅度变化、缺乏替代品和无法存储。,* 例如，美国电力公司和美国北方能源集团 来源: 加利福尼亚电力交易所,1999年价格冲击的累计损失超过3亿美元。因此很多市场参与者被迫退出批发市场，并有一些参与者破产*,价格与供求的关系,在供应过剩条件下，价格趋向于边际成本。然而，当供应减少时，市场不确定而引起的价格提升远比供应变化所产生的影响大,$1,250,$1,000,$750,$500,$250,$0,180%,160%,100%,140%,120%,170%,150%,90%,130%,110%,完全供应短缺 (全部供应 全部需求),非竞争市场的结果 (足够的供给但价格与边际成本不一致),

23、竞争市场的产出(价格水平在边际成本附近),来源: 加利福尼亚能源市场状况和表现报告：2000年5月到6月，CAISO市场分析部编制,加利福尼亚电力交易所价格, $ 每千瓦小时， 2000年5到6月,供应占需求百分比,生产边际成本 = $100/ MWh,15%被认为是安全边际储备率，然而价格提升居然超过这一水平，显示了不确定性与预期值在市场中所扮演的一个角色,市场发展阻碍,向完全竞争的批发市场的转变需要集成的物理网络，并需要成熟的法规和行业条件,即使在数年的批发领域竞争后，向批发市场的转型被许多因素阻碍，因而不同地区的转型进展不同,形成完全竞争零售市场的阻碍,现有的高度集中的发电部门和横向市场

24、能力 在已解除管制的市场如英国，即使在高边际储备率的情况下，批发电力价格仍旧高出完全竞争达水平75%,地区内电力转移限制 物理限制 由于大量不同的输电控制实体造成的组织/运营上的限制,市场规则和协议不同 规则和运营结构差别过大，例如：不是所有市场有正规的电力池或电力交易,分割的管理机构 潜在市场之间常常存在法律冲突,第四阶段：零售市场开发,零售市场开发时，价值链已被分离并倾向于水平整合,G,G,G,G,W,W,W,T,T,D,D,D,R,R,R,需要开放上网、独立的输电功能，以及一些地区间连接,对发电部分的投资不足在解除管制的市场中依然存在,需要独立的配电功能,零售商面向消费者进行竞争,批发市

25、场专家开始利用专业化交易,在完全解除管制的市场，零售同样面对竞争 只有输电和配电依旧处于受管制的天然垄断地位 解除管制通常伴随着解除对所有权的控制，导致大规模合并 最常见的合并是横向购并,横向整合的趋势,零售管制解除的结果,随着零售管制解除的到来，一些用户转向新的供应商。失去高价值的商业和零售客户将严重影响企业的盈利能力,Source: Regulatory Research Associates,加利福尼亚,宾西法尼亚,没有试行项目 所有客户可在1998年选择 4年转换期中在没有转换激励情况下，费率转变 超过16个月之后，仅有1%用户转换,1997年5%试行客户 所有客户可在2000年前选择

26、 费率设计包括客户的高“消费积分”，方便转换 6个月后，大约10%市场大客户选择转换,零售进入实施选项,阶段式进入,“大爆炸” (例如：所有客户可在同一时间选择),以百分比，例如：1999年33%客户群，2000年67%客户群等,以客户群，例如：1999年工业，2000年商业等,解除零售管制的方法,取消限制的案例及结果,取消限制过程：国际比较,中国在取消管制方面领先于其他许多国家，并朝批发市场开发阶段迈进,零售市场开发,批发市场开发,发电市场开发,完全一体化的公用事业,阿根廷 澳大利亚 智利 新西兰 英国,一体化化垄断,南非,混合发电模式,竞争市场,法国，日本,俄罗斯，乌克兰,台湾,墨西哥,中

27、国 波兰 韩国,印度尼西亚,印度,泰国 菲律宾,马来西亚,加拿大(Ont., Alb),意大利,巴西,美国,德国,西班牙,挪威 瑞典 芬兰,As of 2002,燃气和电力价格的关系,在使用燃气的市场中，电力和燃气形成一体化因为燃气处于供应曲线的最高端,过剩市场,个体的单位报价仅基于他们本身的边际成本,紧缺市场,* 个体业主在高负荷阶段很可能在投标中报高几个单位的价格,在天然气充裕的市场，天然气往往有一定的利润空间，因此燃气价格和供给情况将成为报价策略中的关键决定因素,成本,价格,需求波动,天然气,煤,核燃料,*,*,紧缺市场,过剩市场,* 在中国燃气仅代表 3% 能源输入。燃气价格影响电力价

28、格将在5年或更长时间之后,电力与天然气的横向集成,价格和产量问题并非电力与天然气的仅有联系 水平集成的逻辑向价格互动及分享下游客户方面发展,天然气,发电,电力,分销,输电 (和相关的 ISO),主要成本协同发生在网络维护上,进行套利的机会 交易业务内的成本协同,大客户希望单一的能源供应商（包括燃气和电力）,捆绑的零售业务价值取向 交叉销售以及共享客户数据库,天然气方面的知识和专家技术可能形成开发天然气电站的优势,开放式管理中很少出现成本协同,收集、操作、存储、区域内传输,地区间的传输和存储,分销,批发交易,工业和大型商业市场,中型市场和国家项目,零售 (大量) 市场 (居民/小型商业企业),批

29、发交易,工业和大型商业市场,中型市场和国家项目,零售 (大量) 市场 (居民/小型商业企业),理论依据,新兴技术的资本成本,许多新兴技术正在产生，不过尚未有一个会在短期内从经济角度大规模可行,来源:剑桥能源研究组织,小型柴油发电机组 (20-100 kW),单循环涡轮,组合循环气压涡轮,小型涡轮,大型柴油发电机组 (5 MW+),亚临界燃煤锅炉,燃料细胞,光致电压,需要降低新兴技术的重大资本耗费，使其在经济上可行,超临界燃煤锅炉,资本成本 $/kW,风力,埃森哲下游电力能力水平组成,配电/零售的成功是基于四大能力支柱和相关资产的,有利的政策,有效的、可信赖的电网,有价值的、忠诚的客户群,以客户

30、为中心的组织机构,资产,能力,描述,客户能力包括市场开发、收费/ 抄表和客户服务。这些将帮助形成忠诚而有价值的客户群,良好的机构管理表示所有组织机构均与以客户为中心这一目标相一致,有利的政策部分是因为历史因素，但政策也能被公用事业所影响,电网管理力求通过最优化的规划、建造和运营来开发有效的、可信赖的网络,电力行业能力发展,零售市场开发,批发市场开发,发电部分的竞争,垄断,每一个市场开发阶段，需要不同的下游能力,当批发阶段开始，交易和风险管理变得重要 政策保护的影响变得微乎其微，使企业暴露在竞争压力下,解除管制的最后阶段，公司的存亡完全基于自身的能力以及在网络、客户、管理、批发市场及增长方面的能

31、力 (增长指专业化/横向整合/收购与兼并),在垄断阶段，唯一重要的资源是政策 由于政治上对安全供给的考虑，电网能力也是重要的,在第二阶段，公用事业通常已企业化，并开始自负盈亏 尽管仍然有管制，客户和管理能力开始变得重要,解除管制的阶段,需要的能力/资源,描述,管理 客户 网络 政策,增长 批发 管理 客户 网络 政策,关键能力/ 资产 重要能力/ 资产 非重要能力/ 资产,增长 批发 管理 客户 网络 政策,增长 批发 管理 客户 网络 政策,下游能源能力水平类型,被动型,对标型,经济型,规格型,成本中心型,价值型,纯服务型,普通型,战略型,应激型,过渡型,计划型,单一平衡型,动态稳定型,市场

32、型,无差异型,过渡型,客户细分型,欠缺型,便利型,全面型,模糊型,发展型,明晰型,舒适型,积极型,驱动型,静态型,过渡型,有机型,松散型,规范型,集成型,资金运作计划,项目管理,采购,维护,电网运营,市场,服务渠道,战略,绩效 管理,人力资源,财务与内审,基本水平,高级水平,专家水平,高效，可靠的电网,有价值的，忠诚的顾客群体,顾客导向的组织,国家政策影响,政策影响,节能性,定制型,服务方案,垄断地位,地区政策影响,电网组,客户组,管理组,随意型,资本运作计划的能力水平,项目经过严格的规划，包括对其经济目标。其他方案（如技改项目，升级现有的设备，解除瓶颈环节）也都事先经过考虑 项目成本的对标控

33、制是标准化管理之一 项目必须通过独立的资本运作委员会的严格筛选流程 项目的经济分析较少，或者没有完整、具有说服力的分析内容 有一定的成本比较和分析 项目必须经过资本运作委员会的筛选，但资本运作委员会与项目提案方关系密切 大多数项目没有经济分析，没有其他备选方案 没有成本比较 项目提案和项目审批由相同的组织或部门完成,被动型,对标型,经济型,项目管理能力水平,项目通过价值工程方法论来审核，以达到降低预算的目的 通过先进的合同管理系统管理承包商，来达到降低成本、提高质量的目的 项目按时、按预算完成 项目执行的职责明晰 在项目审批后，有一些成本的控制，但没有系统化的价值分析 有基本的合同管理系统，但

34、项目的情况参差不齐 大多项目能按时或按预算完成，但无法同时达到两方面的要求 在名义上有项目结果负责制，但实施上结果对个人并没有影响 只在工程规格方面进行项目评估 缺乏合同管理系统，承包人虚报成本来牟利 项目延时完成，超出预算，或与计划的不一致 项目的职责不明晰,规格型,成本中心型,价值型,采购能力水平,按物资的不同特点，制定对应策略 80以上的物资通过集中采购 “总成本”最优化的采购 内外部供应商可以公平竞争 只有一些基本的招标等策略应用 部分物资开始集中采购 注重采购价格的降低 逐渐出现外部供应商参与竞争 没有策略方面考虑 完全分散的采购组织与行为 主要是提供服务，较少考虑成本控制 供应商大

35、都是内部关联单位,纯服务型,普通型,战略型,维护能力水平,电网的维护以可靠性为中心 (RCM) 大多数都是有计划的维护活动 分析设备的历史与特性，对主要设备制定设备管理策略 零件齐备，良好的存货控制，设备和零件标准化 维护从以故障维修为中心向以可靠性为中心转变 计划职能已建立，但仍然有很多计划外维修发生 记载和分析了设备历史信息，但缺乏改进 备品备件齐全，但零件质量和标准化程度不一致 维护以解决故障为中心 计划的职能没有清晰地设立 没有记载设备历史信息 缺乏存货控制，备品备件不齐全，质量参差不齐,应激型,过渡型,计划型,电网运营能力水平,充分协调电网的安全需求和市场化的经济利益，提供两者间的最

36、佳方案 保证高标准的电力质量（如：电压与频率），辅助服务可以在市场上进行交易 全面、自动的电网监测与控制 非最优成本的基础上，能够保证电网的稳定性，确保没有阻塞 满足电能质量的要求，将辅助服务作为一种支持手段 实现对大部分主干网络的监测与控制 能够满足电力供应与需求之间的平衡，不计成本 电力的质量标准不理想，没有充足的辅助服务手段 没有实现电网的全面监测与控制,单一平衡型,动态稳定型,市场型,市场能力水平,清晰地进行了客户细分，并确定了每一个客户群体的需求特性和经济价值 针对每个客户群制定了特定的价值取向 已建立了设计精良地市场营销战略(包括品牌战略和针对客户细分地产品提供） 价值激励导向地销

37、售队伍与客户共同选择最理想的产品和价格组合（既有品牌又有针对客户群的） 有客户细分，但缺乏对每个客户群的分析与了解 在客户策略上引入基本的差异性理念 (如大型企业的价格组合) 销售量激励导向的销售队伍为工业商业客户服务 存在市场营销战略，但主要针对大众市场 细分的客户群与实际客户群的划分几乎没有关联（如行为特征和价值） 不同客户群的价值取向没有区别 缺少或者不成熟的销售力量 无营销战略,无差异型,过渡型,客户细分型,服务渠道能力水平,客户联络的各个渠道是整合的，能够提供无缝连接的服务 客户数据库包括360度全方位客户资料 (如: 帐单，维护，人口统计) 拥有良好的客户服务人员与维护队伍的连接，

38、实现较高的首次电话解决率 收集、分析客户在各个阶段的反馈，并以此来提高服务的设计与交付 有方便的客户沟通渠道，但是没有经过集成或不够完善 存在客户服务数据库，但缺乏全方位的客户资料 与电网维护队伍的配合不够，削弱了处理问题的能力 收集的客户反馈没有用于提高服务质量 客户沟通渠道是分离的、不便的，服务监控的质量没有保证 缺乏客户服务数据库 客户反馈问题的解决速度较慢，导致了投诉的发生 未收集客户的反馈,欠缺型,便利型,全面型,客户服务方案能力水平,根据客户的不同偏好制定了一系列服务组合(如:不同的订购方式, 价格参数和高峰价格计算公式) 简单地将帐单管理与银行代扣相集成 有先进的增值服务来满足客

39、户的需要(如: 节能建议, 家庭智能用电) 实时抄表, 与商业客户形成节能伙伴关系 提供简单的价格计算公式以及高峰价格计算公式组合 帐单管理中有用电后付款或预付的付款方案 基本的增值服务,比如:传单,杂志 对累积使用的电能进行集中抄表 简单的或者预付的付款方案 基本的帐单管理,只有有限的付款方案,没有数据库的支持 没有增值服务 对累计使用的电能的基本抄表制,随意型,节能型,定制型,战略管理能力水平,远景清晰，对其有充分的理解 有准确的预测，对未来的发展趋势有一个清晰的概念 设定了清晰、及时的战略性行为来提高价值，并得以有效的实施 战略与其他主要活动（如：资本运作，预算和绩效管理）有机、定量地联

40、系起来 有远景，但缺乏有效的宣传或执行 定期有预测，但对未来趋势没有一个整体的概念 战略有所制定，但没能够增加价值 战略没有很好地与资本/预算/绩效管理进行链接 愿景不明晰 缺乏预测,或者预测结果不准确,不一致 缺乏明确的战略 战略与资本，预算和绩效管理分离,模糊型,发展型,明晰型,绩效管理能力水平,绩效指标富于进取而符合实际，并被广大员工充分理解 组织架构有清晰的汇报体系并且职责分明 有系统化且公开透明的绩效评估体系 薪酬、奖惩与工作性质、绩效考核挂钩 绩效指标已设定，但不够积极或者没能被广大员工理解 组织结构有一些重叠，职责分配不均 绩效与评估互相不一致，没有清楚的反馈 薪酬、奖惩没有很好

41、与岗位、绩效相联系 制定的绩效指标很少、不完备 组织是多层次的，复杂的，没有明确责任分工 缺乏或很少有绩效评估，即使有也不为广大员工所接受 薪酬、奖惩同绩效无关，而由其他因素决定,舒适型,积极型,驱动型,人力资源能力水平,良好的岗位设计使责任明确并同业务目标相一致 卓越的人员配置，达到人尽其才 (无论是内部还是外部员工) 多样化培训方案为员工提供多种职业发展道路 人力资源管理高度自动化，有完善的员工数据库系统 具有岗位职能描述，但责任不明确且同业务目标不一致 岗位通过公开竞争来筛选，但缺乏系统化的选择机制 有一定的发展培训项目，但是没有针对岗位所需的技能 引进了一些人力资源自动化技术，但是没有

42、系统化、一体化 岗位设计是一成不变的，岗位职责描述不清晰 人员配置依据和岗位所需技能缺乏联系 发展培训项目是补丁式的或者根本不存在 人力资源流程完全是人工操作,事务型,管理型,开发型,财务和内审能力水平,有完整的财务分析，支持高层的战略和绩效管理 有完全的财务控制并取得良好的结果 财务核算工作是自动、实时的，和智能系统相一体化 有独立的审计部门，并且得到高级管理层的支持和关注 具有财务分析，但不能支持高层决策和绩效管理 有完全的财务控制，但有时付出的努力和得到的结果不匹配 部分财务核算工作是自动处理的 有独立的审计部门，但高级管理层的支持不够 对财务数据进行汇报，但几乎没有分析性内容 财务控制

43、薄弱，很多交易不在监控范围之内 财务核算工作大多人工完成 内部审计覆盖面小或者没有开展审计工作,松散型,规范型,集成型,时间 第一阶段工作回顾8:45-9:00 第一阶段交付成果汇报 行业描述文档9:00-9:30 诊断分析报告9:30-9:35 客户关系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程与运营管理10:30-11:00 公司服务 - 财务管理11:00-11:20 公司服务 - 物资管理11:20-11:40 公司服务 - 人力资源管理11:40-12:00 午餐12:00-13:30 行业对标结果报告13:30-13:50 组织架构评估报告13:50-14:10 信

44、息技术评估报告14:10-14:30 休息14:30-14:45 转变管理工作14:45-15:25 第二阶段工作计划15:25-15:40 讨论及总结15:40-16:10,会议内容,现状评估主题,总体目标,现状总体评价：是对后面运营中问题的概要 营运中的问题：反映了与后台流程相关的调研结果或问题。这些问题既可以是各业务单位的共性问题，也可以仅仅是某一业务单位的个别问题 值得推广的做法：揭示了观察发现的值得向全公司推广的做法,差距分析主题,改进步骤,总体建议,改进机会 介绍了消除运作问题与“最佳实践”之间差距的短期和长期改进机会。短期机会只不过是“补丁”，旨在帮助业务单位转向采用长期机会所描

45、述的“最佳实践”。 短期 长期 潜在利益,评估主题,类别,最佳实践比较,需大力度改进,有待改善,符合最佳实践,对于现状是否需要改进提出框架性评估,改进方向,组织结构调整,流程优化,技术方案,附件一 最佳实践差距分析详细报告,最佳实践差距分析统计,最佳实践差距分析详细报告主要着重于详细地了解苏州供电公司目前业务现状，进行高层次的现有业务流程评估，为苏州供电公司未来业务流程的优化和业务能力的设计做准备。 总体的评估主要分为客户关系管理、工程与运营管理和公司服务的财务管理、物资管理和人力资源管理共五个部分进行。针对每一个功能领域，对应相关的最佳业务实践进行差距分析，本报告主要是著重在有差距的部份进行

46、探讨，共列有156项比较分析结果。,附件二 现状业务流程图,业务单位代码 HQ：供电公司总部 CS：常熟供电局,功能模块代码 F：财务管理 L：物资及采购管理 H：人力资源管理 C：客户关系管理 O：运营与工程管理,流程流水号 01 02 。,时间 第一阶段工作回顾8:45-9:00 第一阶段交付成果汇报 行业描述文档9:00-9:30 诊断分析报告9:30-9:35 客户关系管理9:35-10:20 休息10:20-10:30 工程与运营管理10:30-11:00 公司服务 - 财务管理11:00-11:20 公司服务 - 物资管理11:20-11:40 公司服务 - 人力资源管理11:40

47、-12:00 午餐12:00-13:30 行业对标结果报告13:30-13:50 组织架构评估报告13:50-14:10 信息技术评估报告14:10-14:30 休息14:30-14:45 转变管理工作14:45-15:25 第二阶段工作计划15:25-15:40 讨论及总结15:40-16:10,会议内容,最佳实践目录,客户关系管理,客户关系管理,客户服务,表和帐单管理,应收帐款,业扩工作,客户关系管理总体最佳实践评估,信息是基于现状流程图和与苏州供电公司，常熟市供电公司的访谈进行收集。被访谈的对象是电力营销部和配电运行部的领导和经理层的人员。 评估分为五个部分进行。针对每一个功能领域，对应

48、相关的最佳业务实践进行差距分析。 总体的评估主要集中于客户关系管理，客户服务，表和帐单管理，应收帐款和业扩工作。,以客户为中心的公司氛围；收集并分析客户信息，充分运用到市场，营销和客户服务过程中；运用收益性分析，根据客户细分评估服务成本并将其功效最大化,现状总体评价： 供不应求的现状，伴随着业扩工作带来的对日常工作的影响，削减了公司对现有客户在传统的市场、营销以及客户服务方面的关注力度。 公司把关注重点放在了新客户以及业扩工作方面，而非现有客户上。然而，由于业扩工作方面缺乏协同的流程和任务，降低了业扩工作中市场营销任务的有效性。造成的结果是新客户及现有客户都没有得到应有的优质服务。 营运中的问

49、题： 主要的IT信息系统（营销管理系统和客户服务系统），无法有效协助客户关系管理。营销管理系统以房产而非用户为基础。某一客户有可能在系统中重复出现多次。这限制了系统收集某一客户特定信息的能力，比如基于客户的市场、客户服务和应收帐款信息。客户服务系统使用营销管理系统中的数据。虽然客户服务系统更针对用户，但其提供更优质客户服务的能力收到了限制，因为它所使用的数据来源于基于房产的营销管理系统。 客户信息，如接触信息等，不能跨渠道跨地域进行充分采集和存储，以便用于苏州供电公司进行分析或提供给省公司做整合分析。 实现以客户为中心的组织架构之阻碍因素包括现有的组织结构中没有明确授权和工作业务流程未作跨部门

50、整合。,现状评估客户关系管理,以客户为中心的公司氛围；收集并分析客户信息，充分运用到市场，营销和客户服务过程中；运用收益性分析，根据客户细分评估服务成本并将其功效最大化,市场营销人员在业扩工作中承担重要的任务。这一任务已经发展到影响了市场营销的核心活动。因此需要从业扩工作和市场营销工作各自的策略角度审视相关人员的任务。 值得推广的做法： 目前苏州供电公司做了一定的收益性分析。能根据客户类型确定其对电费收入的贡献，并与整个公司的成本进行比较从而确定收益。建议通过获取、分配更详细的成本并与收入进行更有意义的比较，从而改进收益性分析。,现状评估客户关系管理,改进机会 潜在利益,现状评价 市场销售行为

51、中未见清晰、可重复的流程 在分析客户数据、鉴别和选择细分市场以及设计相关促销活动方面，没有系统的流程 用电营销系统的数据结构基于房产，不以客户为中心 存在职责定义，但因业扩压力并未很好得到贯彻 各部门和第三方提供的客户服务水平不一致 未根据客户细分（客户）或产品进行收益性分析,最佳实践 市场营销工作中存在一个闭环状，可重复的连贯流程 按客户细分特性制定市场活动 实施以客户为中心的信息技术系统/基础架构 清晰定义市场营销人员的职责 公司以客户为中心 根据客户细分（或客户）和产品进行收益性分析,依据预先定义的策略和结构，制定市场营销活动流程 依据全局市场策略，为客户细分创建流程来实施市场销售活动

52、实施以客户数据为中心的IT信息系统 审视市场营销和业扩工作的任务和职责 执行对环境因素（组织结构、流程、技术、任务和职责，以及第三方关系）的整合审视和更新，以实现一个以客户为中心的组织机构；实施转变管理计划 至少根据客户细分（基于客户类型和信用历史），运用详细的成本会计方法识别成本驱动因素和边际利润,改进市场活动效率和有效性 成本更高效的市场活动 以客户为中心的IT信息系统将可以配合针对客户开展市场活动，服务于客户和从客户处回收债务 提高市场营销人员的生产力 成为以客户服务为中心的组织 针对客户细分的清晰的成本驱动因素和边际利润,收集并分析客户信息，用于市场活动定位；基于IT信息系统的以客户为

53、中心的公司氛围,差距分析客户关系管理,改进步骤,电话服务中心和营业厅提供同样高水准的服务；最大化服务成本功效；合适的电话服务中心结构；基于客户个性化档案提供细分服务；标准的流程和技术 ；精确的人员需求预测和计划,现状总体评价： 市区三个营业厅很好地开展了客户服务。对于客户服务的明显关注表现为：对一站式服务的重视；电话服务中心24小时提供服务；部分客服人员使用客户服务系统和电话服务中心技术；对客户回应有一套成文的流程；客服人员被授权采取相应的行动，如依照客户要求派遣工作组人员。然而，这些客户服务方面的积极因素并未在全公司得到结构、程序、资源和技术上应有的更好支持。 营运中的问题： 结构: 当前的

54、电话服务中心是相互独立而非协同运作的。在高峰时段，特别是夏天，有很高比例的客户电话没有及时被应答。需要对电话服务中心结构进行评估以确定最理想的电话服务中心数量，并实施相应策略，将他们以一个整合的虚拟的电话服务中心模式运行，电话应根据电话服务中心技能和受理容量进行转接，而非根据地域。 程序：电话服务中心和营业厅履行不同职能。因此客户经常直接或间接地被电话服务中心转到营业厅，反之亦然。这限制了工作人员提供一站式服务的能力。 资源：企业内各部门、第三方服务承包商提供给客户的服务水平不一致。诸如服务水平协议等手段没有得到应用来确保苏州供电的客户能从这些公司处得到同样高水准服务。 技术：现有的客户服务系

55、统尚未普及到所有区域。此外，虽然这一系统易于操作，以客户为中心的功能却受限于作为它的基础的用电营销系统数据模型。,现状评估客户服务,电话服务中心和营业厅提供同样高水准的服务；最大化服务成本功效；合适的电话服务中心结构；基于客户个性化档案提供细分服务；标准的流程和技术 ；精确的人员需求预测和计划,值得推广的做法： 苏州供电公司重视客户服务。市区电话服务中心所使用的流程能够很好地得到客户服务系统的支持。客户服务系统和相关的流程应在全公司进行统一推广。,现状评估客户服务,差距分析客户服务,有效运行电话服务中心使客户服务最大化；跨地域跨渠道提供一致的服务水准；个性化服务,改进机会 潜在利益,现状评价

56、电话服务中心作为独立实体运作，电话根据地域被转接 电话服务中心、营业厅和互联网不能协同提供一致服务 未使用客户个性档案，服务水平未见针对性和区别性 部门间或企业和第三方之间的流程没有被整合，且未集中于客户服务 较高的未接电话比率表明人员安排不够有效,最佳实践 最大化电话服务中心结构的有效性和客户服务功能 跨渠道客户统一的服务体验 基于客户个性档案提供差异化、个性化服务 为部门间、企业与第三方间明确定义流程和职责 自动的人员时间安排用以预测客服中心人员需求,以整合跨区域的虚拟电话服务中心为目标，审视电话服务中心结构 审视并改善共有的、系统的程序和技术之间的协调性 运用技术手段获取客户个性化信息，

57、开发流程来提供有差异化、个性化服务 建立跨部门跨公司的整合流程；实施转变管理流程来突出各部门和第三方承包商在客户服务问题上的职责 使用人员计划安排程序和技术，同时审视电话服务中心结构,最大化利用现有人力资源来降低未接电话比率，缩短客户等待时间；以技术为基础，通过将电话转接到能处理特殊问题类型的客服人员处来提高一次电话解决率；减少24小时运营的电话服务中心数量；把由业扩引起的地域性激增的电话量分派到各个电话服务中心，消除由此产生的影响 通过减少多次接触来改善客户服务 通过为客户提供差异化、个性化服务改进客户服务 增强相关人员和部门的客户服务责任感 创造优质客户服务氛围，提高员工动力,改进步骤,现状评估表和帐单管理,灵活有效的抄表计划；自动可靠的抄表读数和帐单金额核对；出具帐单,现状总体评价： 苏州供电公司定期抄表，以确保对客户定期计费。远程抄表技术和手抄机技术使高效的抄表流程成为可能。抄表流程的效率和结果的准确性则有