如何成功实施ERP项目(他人ERP经验).ppt

1、ERP销售基础培训课程,企业如何成功实施 ERP,神州数码版权所有，未经授权，不得使用,大 纲,1. 企业成功实施 ERP 的关键因素 2. 如何让员工支持 ERP 实施工作 3. ERP 实施工作的管理重点 4. 讨论与答疑,对 ERP 具有正确的观念及期望,企业ERP成功的过程,1. 企业成功实施 ERP 的关键因素,选择适用,有弹性,可修改的成熟软件 一把手不但应支持还须适度参与 事先必须对员工进行培训及沟通 区分阶段并设订合理可行的目标 管理革新与系统实施应一并进行 上线初期适度僵化后再追求优化 上线完成运用数据重于录入数据,企业成功实施 ERP 的关键,1. 企业成功实施 ERP 的

2、关键因素,对一般企业而言 , 由于信息化经验 及专业人力的缺乏 , 应该优先考虑 以采用使用者众多的成熟软件为实施 ERP 的方式,一般企业应该优先采用成熟软件,1. 企业成功实施 ERP 的关键因素,2. 如何让员工支持 ERP 实施工作,员工对 ERP不积极或抗拒的原因,担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙,2. 如何让员工支持 ERP 实施工作,担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分

3、配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙,2. 如何让员工支持 ERP 实施工作,2. 如何让员工支持 ERP 实施工作,多培训 , 多沟通,晓以大义 , 强迫,软硬兼施 , 恩威并用,3. ERP 实施工作的管理重点,3. ERP 实施工作的管理重点,效益评 估与优 化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统 培训 阶段, 项 目 准 备, 初 访 与 调 研, 项 目 规 划, 软 硬 件 安 装 集 成, 基 础 数 据 培 训

4、与 规 划, 业 务 流 程 确 认, 系 统 调 整, 基 础 数 据 检 核, 试 运 行, 系 统 模 拟, 正 式 上 线, 当 期 总 结 与 优 化, 系 统 操 作 培 训,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,项目准备,3. ERP 实施工作的管理重点,软硬件安装集成,3. ERP 实施工作的管理重点,系统功能培训与流程讨论,3. ERP 实施工作的管理重点,基础数据检核,3. ERP 实施工作的管理重点,正式上线,3. ERP 实施工作的管理重点,规划下阶段 计划与目标,3. ERP 实施工作的管理重点,企业一把手如何参与 ERP 实施工作,最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且

5、有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争议 让员工清楚认识后无退路,必须做好,一 项 目 准 备,一 项 目 准 备,二 初 访 与 调 研,制定 ERP 实施计划的重点,总体规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 - 带一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事,三 项目规划,效益评 估与优 化阶段,上线 运行 阶段,流程 规划 阶段,系统 培训 阶段,系统 安装 阶段,项目 规划 阶段,三 项目规划,一、项目负责人致词 二、宣

6、布ERP项目小组的组织及职责 1、ERP项目小组组织构成 2、ERP项目服务团队构成 三、宣布ERP项目实施计划 四、ERP项目实施奖惩制度 五、老总讲话,ERP启动大会会议议程,三 项目规划,四 软 硬 件 安 装 集 成,常见的料表名称与用途,五 基 础 数 据 培 训 与 规 划,BOM 断阶的原则 有计划性存货者 半成品可能直接销售者 半成品可能直接采购者 为虚设件或料件有群组关系者 后序加工有多样性而需要并单生产者 考虑用户的管理水平,五 基 础 数 据 培 训 与 规 划,六 系 统 操 作 培 训,熟悉 ERP 基本操作功能,EX:如何进入ERP? 如何录入单据,打印? 如何产生

7、报表 以使使用者了解掌握ERP系统最基本的操作,并开始熟悉练习,避免日后培训时因不了解最基本的操作而影响培训效果.,七 系 统 功 能 培 训 与 流 程 讨 论,七 系 统 功 能 培 训 与 流 程 讨 论, 实施 ERP 前应该先实施 BPR - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP , 那么手工作业就该全面取消 - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中 - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式,设计信息化业务流程时常见的误区,八 业 务 流 程 确 认,用链锯砍树的例子,

8、八 业 务 流 程 确 认,以信息技术突破手工作业限制,手工限制:由于纸面文档限制,同时只能允许一个人做事,手工限制:由于计算工作的庞大,计划只能周期性被修正,手工限制:由于信息的缺乏,问题必须由较高层领导作决定,手工限制:由于人为疏忽的限制,必须领导亲手处理审核流程,八 业 务 流 程 确 认,推动信息化业务流程的重点,推动前先培训员工以达成共识,推动时适当的采取全员参与方式,追求快速与重视审查两者兼顾,先从局部或项目的方式渐进改造,定期总结并修正作业流程,逐渐提高信息化的使用程度,八 业 务 流 程 确 认,不要只想着如何利用信息技术来加强 或改善我们现在所做的工作,还要多想想怎么运用信息

9、技术来让 我们做些以前不曾做过的事情,信息化业务流程的重点,八 业 务 流 程 确 认,业务流程规划表,八 业 务 流 程 确 认,软件功能的本地化 ( Localization ) 不属于二次开发的范围,尽量套用软件标准功能, 别过份坚持企业原有的作业方式及流程,少改最好, 但完全不改的可能性也很低,对二次开发工作应有的正确认识,九 系 统 调 整,执行二次开发工作的重点,区分上线前及上线后的二次开发 , 予以差别处理,尽量利用原有的 “ 闲置 “ 字段 , 避免更动 数据库结构 ,以降低日后版本升级的困扰,尽量委托软件原开发厂商进行 , 并要求其 备妥仿真服务环境,审慎确定二次开发的必要性

10、 先适度僵化再优化,限制二次开发总量 , 避免 ERP 实施时程失控,九 系 统 调 整,九 系 统 调 整,十 基 础 数 据 检 核,十 一 系 统 模 拟,十 二 试 运 行,十 二 试 运 行,手工帐本没有集中管理的后果,于是没有人相信电脑,许多人都松了口气,终于宣布 ERP 失败,电脑帐永远不会正确,数据录入永远不会实时,十 三 正 式 上 线,十 三 正 式 上 线,十 四 当 期 总 结 与 优 化,有形的效益 可以用数字表达的,库存水准降低 15 40 % 资金周转次数提升 50 200 % 短缺件次数降低 60 80 % 劳动生产力提高 15 20 % 按期交货率达到 90

11、98 % 生产成本降低 7 12 % 利润增加 5 10 %,数据来源 : APICS 美国生产与库存管理协会,十 五 效 益 评 估,无形的效益 无法用数字表达的,可获得以手工方式 无法产生的报告及信息,更快更正确的取得手工方式 可产生报告或信息,十 五 效 益 评 估,无形效益,固化流程 规范管理,有形效益必定是管理者运 用无形效益后产生的结果,十 五 效 益 评 估,以无形效益达成有形效益的范例 1,制造能力(成本控制),运用ERP中的生产成本计算功能, 确实掌握详细的成本数据,以便能 进行追踪及分析,了解成本起伏的 真正原因 , 使管理者能对症下药 , 采取必要措施 ,有效降低制造成本

12、,十 五 效 益 评 估,制造能力 (质量管理),以无形效益达成有形效益的范例 2,运用 ERP 中的质量管理功能,确实 掌握各种质量数据 , 以便能进行追 踪及分析,了解质量不良的真正原因 , 使管理者能对症下药 ,采取必要 措施 , 以有效确保产品质量,十 五 效 益 评 估,十 五 效 益 评 估,十 五 效 益 评 估,XX公司上线后的自我效益评价,彻底解决委外加工货款结算问题； 彻底解决数据稳定性问题； 彻底解决模块互斥问题，提高工作效率； 可以实现系统限额领料，并可以分析超领异常状况； 可以根据订单归集直接材料成本，在提高计算结果可信度前提下 简化计算过程； 各个模块管理报表基本上涵盖了日常工作中所需资料； 根据质量与交货期相关报表可以为改善采购状况提供基本数据支持； 根据生产进度表、请购状况表、采购状况表等可以初步判断物流阻滞方向， 从而改善相关环节； 细化的权限管理在不影响操作及数据共享前提下为实现相关内部控制提高 可操作性； “倒扣料”制简化了生产发料程序，真正体现成本效益； LRP成为客户订单与厂内（委外）工单、采购单之纽带，为缩短交货周期， 减少无效作业时间提供了可能； 无需增加品号即可实现工序移转，并可提