管理学原理管理学原理a版

1、第1篇绪论管理与管理学组织（organization）：组织是一切管理活动的载体，是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。具有三个共同的特征：明确的目的、精细的结构、人员。管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有 效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。（1） 管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动；（2） 管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3） 效率和效果是管理活动追求的两大目标。效果与效率：效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效 果（eff

2、ect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标，两者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标。管理的性质：1. 管理的自然属性和社会属性。2. 现代管理的科学性和艺术性。管理的一般特征：1.2.3.4.管理最基本的任务是实现有效的社会协作。管理最基本的形式是组织。管理最主要的内容是处理人际关系。管理发展的主要动力是变革与创新。管理的职能认为组织中各级管理者都要承担的基本职能有四类，分别是计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling）。管理者的内涵：管理者（manage

3、r），他们是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动、并对达到目标负有责任的人。在传统结构的组织里，管理者按照 所处的层级不同可划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。管理者的角色：1. 人际关系。管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是 和联络者。2. 信息传递。在组织的信息传递过程中，管理者也就成了组织中的信息传播者和发言人。首脑、领导者者、3决策制定。决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾 驭者、资源分配者和谈判者四种角色。管理者应具备的技能：1.2.3.技术技能，是指应用专门知识或技能的能力。人际技能，是与他人共事、理解别人、激励别人的能力。 概念技能

4、，是分析和诊断复杂情况的心智能力。管理环境是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的总和。具体环境：具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素。不同的组织所处的具体环境不一样，即使是同一个组织， 其具体环境也是处在不断的变化之中。一般说来，组织的具体环境主要包括顾客、供 应商、竞争者和压力集团。一般环境：1. 经济与技术 2. 政治与法律 3. 社会与文化 4. 人口与地理环境管理：1. 评估环境 2. 利益相关者关系管理管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。利益相关者可能是客户内部的(如雇

5、员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：1.所有者和股东 2.银行和其它债权人供应商 3.购买者和顾客 4.广告商 5.管理人员 6.雇员 7.工会竞争对手 8.地方及国家政府 9.管制者 10.媒体公众利益群体 11.政党和群体以及利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如利益成为战略制定考虑的关键问题。管理学管理学的性质：衡各方1.2.3.管理学是一门综合性的交叉学科。管理学是一门紧贴实践的应用性学科。 管理学是一门具有鲜明时代

6、特色的学科。管理学的内容：1. 管理原理 2.5. 管理环境 6.研究过程：管理职能 3.管理效果 7.管理技术和方法 4.管理思想史管理者研究方法：1.实验法 2. 调查法 3. 实地研究法 4. 非介入性研究法 5.第 2 章 管理理论的发展与演变管理理论的萌芽时期评估研究法早期的管理思想大体上有两类：一类偏重于有关管理职能、原则等方面的理论研究，另一类则偏重于管理技术和方法的研究。虽然这一时期主要的、有代表性的管理实践和管理思想已经明确地体现和阐述了管理的原则，但它们还没有形成完整的管理思想体系。早期管理先驱的辛勤探索为日后管理运动的蓬勃发展打下了基础：（1）区分了管理者与投资者的职能；

7、（2）预见到管理的地位将不断提高；（3）促使人们认识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得去探索、研究、丰富和发展。古典管理理论时期19 世纪末至 20 世纪 20 年代为古典管理理论时期。科学管理学派工业心理学 管理过程学派组织理论学派管理理论发展的过渡时期科学管理学派与人际关系学派及社会系统学派的衔接理论过渡时期的新兴学派： 人际关系学派、社会系统学派既有学派在理论过渡时期的新发展现代管理理论的形成时期现代管理理论形成时期的新兴学派（1） 经验主义学派（2） 管理思想史研究新旧学派在现代管理理论形成时期的更迭（1） 行为科学学派（2） 领导理论学派（3） 决策理论学派既有学派在现代管理理

8、论形成时期的新发展现代管理理论的发展时期现代管理理论发展时期的新兴学派（1） 战略管理学派（2） 营销管理学派（3） 组织绩效理论学派既有学派在现代管理理论发展时期的新成就现代管理理论的继续发展时期现代管理理论继续发展时期的新兴学派（1） 权变管理理论学派（2） 系统理论学派（3） 管理科学学派既有学派在现代管理理论继续发展时期的新成就管理理论的新发展和多元化时期管理理论多元化时期的新兴学派（1） 日本企业管理研究（2） 品质管理研究（3） 未来学派（4） 跨国企业研究（5）跨文化研究既有学派在管理理论多元化时期的新成就当代管理理论的繁荣时期管理理论繁荣时期的新兴学派（1） 创新理论研究（2）

9、 知识管理理论研究（3） 流程再造学派（4） 跨国企业研究（5） 跨文化研究既有学派在现代管理理论繁荣时期的新成就管理理论主要流派科学管理学派弗雷德里克泰勒的主要观点（1） 提高生产率和科学管理原则（2） 作业管理（3） 职能化管理和例外原则（4） 精神革命吉尔布雷思夫妇的主要观点（1） 动作研究和动作经济原则（2） 疲劳研究行为科学学派 霍桑试验（1）照明试验和电话继电器装配试验（19241928 年）（2）大规模访谈计划试验（19281931 年）（3）电话线圈装配工试验（19311932 年） 埃尔顿梅奥等人的主要观点（1） 工人是社会人，而不是经济人（2） 企业中存在非正式组织（3）

10、新的领导能力在于提高工人的满足度管理过程学派亨利法约尔的一般管理理论（1） 企业的基本活动与管理的职能（2） 提出社会有机体概念（3） 管理中具有普遍意义的十四项原则（4） 进行管理教育和创立管理理论的必要性哈罗德孔茨的主要观点孔茨把管理解释为“通过别人使事情做成的各项职能”。他强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本理论和方法可应用于任何一种现实情况。至于管理职能，被他划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。经验主义学派代表人物彼得德鲁克，被后人誉为“现代管理之父”。1. 事业理论德鲁克以三个著名的问题简单而深刻地阐明了事业理论：你的业务是什么？ 谁是你的客户？客户认

11、知的价值是什么？2. 战略规划德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动，其目的是使企业能在变化莫测的环境中果断地把握机会以达成希望获得的结果。3. 管理的任务（1） 明确组织的特殊目的和使命（2） 使工作富有活力，并使员工有成就（3） 明确组织对社会的影响和对社会的责任4. 目标管理目标管理把工作的需要和人的需要结合起来，使员工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足自我实现的需要，也在同时实现了企业的经营目标。5. 有效的管理者6. 绩效精神组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，因此组织的成功不是以良好的人际关系为标准，而是建立在充分发挥个人的长处上，这就是所谓的绩效精神。战略管理学派伊戈尔安

12、索夫的战略思想1. 安索夫范式2. PEST 分析框架3.4.5.协同观念战略决策模型安索夫矩阵迈克尔波特的战略思想1.2.“五力模型”和“三大战略” 钻石理论表人物弗里蒙特卡斯特和詹姆斯罗森茨威克，在他们合著的组织与管理系统与权变的观点一书中考察了组织与管理思想发展过程的三个时期：传统的组织管理理论；行为科学和管理科学的革命；现代观点系统观念和权变观念，并集中阐述了他们的根本观点。1. 系统观念2. 权变观念权变管理学派权变管理学派主张管理须因地制宜、对症下药，强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构、领导模式和其他管理技术，反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法和寻求万能模式的教

13、条主义。该学派机动灵活的学术研究为管理理论和实践之间成功地架起了一座桥梁，促使管理理论朝着实用主义方向发展前进了一大步。第 3 篇组织第 6 章组织结构与组织设计6.1组织结构与组织设计概述组织结构（organizational structure）是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构通过组织结构图来反映。组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述。组织设计（organizational design）是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。最有代表性的组织设计理论有：古典组织设计理论、行为组织设计理论和权变组

14、织设计理论。组织设计原则，是指从长期实践中概括出来的，进行组织设计必须遵循的一些基本原则。很多学者对组织设计的原则提出了自己的见解，其中林德尔厄威克和哈罗德孔茨的观点比较具有代表性。本书综合各种理论观点，并结合当今时代背景，归纳出组织设计的七项原则：1目标一致性原则 2分工与协作原则 3有效管理跨度原则 4权责对等原则5 与分权相结合原则 6精干高效原则 7稳定性和适应性相结合原则6.2组织结构设计的关键要素组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素分别是：1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化、2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？部门化、3.员工个

15、人和群体向谁汇报工作？命令链、4.一名管理者可以有效指导多少员工？管理跨度、5.决策权应放在哪一级？与分权和正规化。工作专门化（job specialization）是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高工作效率的目的。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。换言之，个人是专门从事活动的一部分，而不是全部活动。部门化（departmentalization）是将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。职能部门化产品部门化区域部门化过程部门化

16、顾客部门化命令链（chain of command）是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线， 它界定了谁向谁报告。1. 职责（responsibility）与职权（authority）-直线职权-职权2. 命令统一原则（unity of command）管理跨度（span of control）是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。1. 宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较2. 影响管理跨度的因素-管理者及下属人员的素质-管理工作的性质-管理条件-管理环境（centralization）是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。分权（decentralization）是

17、指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。与分权的影响因素：决策的代价组织的规模组织的生命周期组织中人员的数量和素质控制的可能性正规化（formalization）是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明，有明确的工作程序和繁杂的规章制度；而正规化程度较低的工作，工作行为具有非结构化的特点，各项规定没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。6.3组织结构的类型直线制组织结构（line structure）是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种低度部门化、宽管理跨度、式的组织结构形

18、式。其特点是：组织中各职位按照垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的机构。职能制组织结构（functional structure），又称“U 型”结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将各种人员和活动组织起来。职能制结构的特点是：通过工作专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行式决策，管理跨度狭窄；通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。直线职能制组织结构（line-functional structure）是把直线制和职能制结合起来形成的。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下

19、设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的，实行主管统一指挥与职能部门、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度。事业部制组织结构（divisional structure），又称“M 型”结构，以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合，是一种分权的组织形式。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事润等

20、指标对事业部进行控制。和重大问题的决策等权利，并运用利矩阵式组织结构（matrix structure）就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。该结构中有两套管理系统， 一套是为完成某一任务的横向项目系统，另一套是纵向的职能领导系统。矩阵式结构最主要的特点是：能使产品事业部结构和职能制结构同时得到实现， 创造了双重命令链。因此，组织中的人员也具有双重性：其一，他们仍然需要对其原属的职能部门负责，职能部门的主管仍是他们的上级，这是和纵向的职能领导系统相吻合的；其二，他们又必须对项目经理负责，项目经理对他们拥有项目职权，这又是由横向的项目系统决定的。基于团

21、队的结构（team-based structure），是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动结构即为基于团队的结构。其主要特点是：它打破了部门界限，能够实现迅速组合、重组和解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效， 使管理层有时间进行战略性的思考。虚拟组织（virtual organization）是一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。虚拟组织虽然规模较小，但这种组织的决策高度集中，但部门化程度很低， 甚至没有下属部门，能发挥主要职能。

22、无边界组织（boundary less organization），是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。6.4影响组织结构设计的权变因素组织环境：环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。组织战略：战略是实现组织目标的各种行动方案、和方向选择的总称。为实现同一目标，组织可选择不同的战略。而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。 经营战略略防守型战略、进

23、攻型战略及分析型战组织规模：研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。很多学者的大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：正规化程度组织生命周期与分权复杂性人员比率组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。把组织的生命周期细划为四个阶段： 创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。组织技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将

24、改变组织中的会计、文书、等部门的工作形式和性质。对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：生产技术部门技术的影响信息技术的影响人员素质第 7 章组织文化组织文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。概念 教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。 组织文化的结构：组织文化结构的冰山模型显现的、可以观察到的部分认知

25、情感行为规范隐藏的、无法观察到的部分人工制品：建筑物、装饰品、物质性产品等语言表达的行为：故事、演讲、笑话等非语言表达的行为：仪式、典礼等组织文化的结构的睡莲模型深层次的基本假设 组织公开倡导的价值观组织文化的外在表露组织文化的类型组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它

26、进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能对什么是核心价值观取得一致的意见。组织文化的功能组织文化的正功能导向功能凝聚功能约束功能激励功能树立组织形象组织文化的负功能变革创新的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍 组织文化与组织氛围组织氛围研究概述霍桑实验：人际关系学派 勒温关于团体气氛的实证研究 组织氛围的兴旺时期（20 世纪五六十年代）泰格瑞（Tagiuri）的组织环境的分类研究得到了广泛的认可，他把组织环境划分为生态学、背景环境、社会系统、文化四个维度。他认为组织氛围是一个组织的总的环境性质，是环境四个维度中的各项因素相互作用的结

27、果，研究组织氛围宜从此四维度中去选择变量： 1生态学维度：指组织的物质资源，包括设备、材料、仪器、建筑及财政等；2. 背景环境维度：来自组织中成员带来的背景特征，包括成员的社会经济地位、教育水平、经验、自我概念、士气、满意感等；3. 社会系统维度：指组织中正式和非正式角色的相互作用，包括行政组织、指导计划、作业分组、上下级相互作用、同事间相互作用以及决策与参与模式； 4文化维度：包括规范、信念系统、价值、认知结构、对人生意义的看法等。组织文化的描述与分析框架沙因的模型沙因认为组织文化的内涵包括三个方面外部生存问题 使命、战略、目标手段：结构、系统、流程 度量：纠偏、修正系统内部整合问题共同的语

28、言和概念 集体边界和身份识别权威和关系的本质 报酬和地位的分配深层次的基本假设人与自然的关系现实与真理的本质 人性的本质 人际关系的本质 时间和空间的本质定性的组织文化诊断和评价方法第一步，获取组织领导者的承诺和支持。第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上一些活动挂图， 以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。第五步，向小组成员解释表象、表达的价值观和共同的默认的假设这三个层面

29、上的文化概念，保证所有小组成员都能理解。第六步，识别表象。第七步，识别组织的价值观。第八步，识别组织共享的基本假设。第九步，评价这些共享的基本假设。第十步，形成正式的书面报告并进行连接分析（joint analysis）。国外经典的文化测量模型和工具 库克等人的模型：组织文化量表（organizational culture inventory，OCI）奥莱利等人的研究：组织文化剖面图（organizational culture profile，OCP）OCP 量表通过对 54 个项目的测量来衡量企业文化的 7 个维度：革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性、团队导向。考虑到高

30、层管理人员对组织文化的重要影响，OCP 量表的调查对象是组织的高层管理人员，并且采用一种 Q 分类的计分方法，被试者被要求将测量项目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的顺序分为 9 类，每类包含的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，填答时需要专业人员在旁协助。在西方国家对成员与组织契合度的研究中，OCP 是最常用的价值观测量量表之一。奎因和卡梅隆的组织文化类型模型：组织文化评价量表（organizational culture assessment instrument，OCAI）宗关注外部 灵活性 关注内部 市场型 层级型 霍夫斯塔德的跨文化分析模型：荷兰学者吉尔特霍夫斯

31、塔德发现，管理者和员工在有关民族文化的四个维度上存在差异，即权力距离、不确定性规避、个人主义和集体主义，生活数量和生活质量。1989 年，霍夫斯塔德又根据他人的研究，在原有的系统中补充了一个新的维度。这五个维度分别是：权力距离、个人主义和集体主义、生活数量和生活质量、不确定性规避、长期导向和短期导向。中国的组织文化分析模型郑伯壎的研究：组织文化价值观量表（values in organizational culture scale, VOCS） 1社会责任；2敦亲睦邻；3顾客取向；4科学求真；5正直诚信；6.表现绩效；7.卓越创新；8.甘苦与共；9.团队精神。忻榕和王辉等人对来自不同企业的 5

32、42 名管理者进行了调查，通过对调查数据进行因素分析，他们发现这三类企业都有着稳定和一致的 5 个文化维度，即员工导向、规范管理、客户导向、社会责任和勇于创新。进一步，他们总结了四类典型的组织文化类型：（1） 强势文化：该类型的组织在上述 5 个维度上得分都很高。（2） 客户导向型文化：该类型的组织在客户导向维度上得分很高，在其他 4 个维度上的得分处于中等水平。（3） 成长型文化：该类型的组织在所有 5 个维度上的得分都处于中等水平。（4） 弱势文化：该类型的组织在所有 5 个维度上的得分都很低。组织文化建设组织文化的维系与传承组织文化的维系1）甄选 2）最高管理层的活动 3）社会化组织文化

33、的形成组织文化的变革组织文化变革发生的情形 1. 大规模的出现；2. 组织高层领导更换；3. 组织小而新；4. 组织的文化力弱。组织文化变革的步骤 1. 建立文化变革的组织机构；2. 调查组织的内外环境；3. 对组织的现有文化进行诊断；4. 制定并实施变革方案；5. 巩固文化变革的结果。第 8 章 组织变革与创新组织变革（organizational change），是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和改善自身的结构和功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革对于组织来说是必要的。要制定科学的组织变革策略，首先需要了解变革的基本动力。组织变革是多种因素共同作用的结果，

34、组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力经济的力量 技术的进步 社会和政治变革 就业人口的改变内部动力组织目标的改变 管理条件的变化 组织发展阶段的变化组织成员社会心理及价值观的改变 组织内部的矛盾与冲突管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革。组织变革的阻力个体阻力习惯 对未知的恐惧 经济原因 选择性知觉 个性与个人价值观相冲突组织能力组织惰性 有限的变革关注 资源限制 固定投资 群体因素 对权力关系的威胁克服变革阻力的方法教育和沟通 参与和融合 引导和支持 谈判和协商 控

35、制与合作 正面施压组织变革的推动者有效的变革，需要有人的参与和支持，我们将这些人称之为变革推动者（change agents）。在变革过程中，有哪些行动角色会介入呢？在变革过程中有三种角色是非常重要，他们分别是变革战略家、变革执行者和变 革接受者，并归纳出了变革过程中的行动者所要从事的工作。组织变革的方式量变式和质变式 正式关系式、非正式关系式和人员式 主动思变式和被动应变式突变式和分段发展式 强制式、结合式组织变革的系统模式（1）克-金组织变革系统模式 。式和参与式自上而下式、自下而上式和上下（2）莱维特组织变革系统模式 在许多组织变革模式中，莱维特（Harold Leavitt） 的系统模

36、式较为流行，它是从组织系统互相联系、互相影响的要素体系出发探讨 组织变革模式的。莱维特认为组织是个多变量的系统，它包含有变革相互作用的 四个变量：结构、任务、人员和技术。如下图所示：战略 输入 方法 社会因素 人员 目标 输出 组织安排 角色及观点变革驱力行动重点组织阶层变革战略家梦想家鼓动家企业观外部环境塑造变革使命公司价值与经营目标高层变革执行者中介者部门观内部协调发展变革方法克服变革阻力（方案概念）中层变革接受者适 应 者 制度化者个人观权力分配及处理调和变革使命与方法个人利益的达成基层 组织变革的阶段模式（1）勒温的三阶段变革模型。他提出了一个包含解冻（ unfreezing）、变革（

37、changing）、再冻结（refreezing）三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程如图所示：（2）科特的领导变革八步骤 。约翰科特提出了计划变革模型，它将解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所示：行动研究模式 行动研究（action research）是指一种以数据为基础的组织变革问题的解决过程，这种过程离不开科学的方法，它首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选择变革行为。行动研究为推行有计划的变革提供了科学的方法论。 比较有代表性的行动研究包括凯利的变革模式和卡斯特的变革模式。组织发展概述OD 利用行为科学的知识通过有计

38、划的干预使组织变得更为有效和健康。组织发展的干预技术组织发展干预技术（OD intervening technique）是指：各种有组织的工作活动，第 8 步：使变革制度化 第 7 步：巩固已有成果 第 6 步：创造短期成果 第 5 步：授权员工采取行动 第 4 步：沟通愿景 第 3 步：确定变革愿景 第 2 步：建立指导团队 第 1 步：形成紧迫感 再冻结 变革 解冻 技术 人员 任务 结构 以及推动组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接为了组织的改善。简言之，就是为了改善组织效能，针对有关的成员或团体，根据不同变革因素采取的相应措施。通过在人力资源管理、管理机构和体

39、制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。几种比较常见的干预技术：敏感性训练（sensitivity training）调研反馈（survey feedback）过程咨询（process consultation）群体间关系的开发（intergroup development）团队建设（team building）方格训练（grid training）组织发展干预技术的选择：确定变革问题 确定进行变革的准备状态和实施能力鉴定变革专业人员本身的能力和动机 确定过渡性的改革策略或目标组织创新概述

40、“创新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。创新管理激发组织创新的因素 结构因素、文化因创新的原则力资源因素。德鲁克指出，核心的创新原则其中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个基本的条件：（1）创新是工作。（2）要想成功，创新者必须立足自己的长项。 （3）创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们工作或生产的方式的变化。创新管理的过程玖笛德等人提出了一个创新管理的流程模型，创新管理包括信息收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段

41、、提供资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。阶段 实施发展到成熟 平行技术开发和相关市场开 发， 产品开发对应外部客户市场、工艺开发对应内部用户市场，两者都要求实现变革管理投入市场或委托经营售后服务支持 信息搜集和整理检索环境中技术信息、市场信息、规章制度及其他信息收集信息，并将干扰信息滤除及时更新检索信息将信息转化成与决策相关的资料。 创新战略分析与制定分析、选择和计划根据 行动可能性对 信号进行评价， 与企业经营战 略相关联 与核心知识库能力 相关联 评估不同方案成本和 利润选择最优 的方案，同意和提供资源实现战略决策的采购方案， 通过研发活动实现企业内部的发明，使用现在的研发成果通过外包研

42、发合同而获得资源，许可证或购入，技术转让 投入投资计划 学习再创新第 9 章 人力资源管理本书将人力资源管理定义如下：所谓人力资源管理，就是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置人力资源，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。人力资源管理的发展演变 人事管理人力资源管理战略性人力资源管理人力资源战略与规划人力资源战略的含义人力资源战略（human resource strategy）：组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实

43、现组织目标和人力资源目标的过程。它强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源的内容和作用。人力资源战略的类型康乃尔大学的研究 舒勒的研究人力资源规划的含义 所谓人力资源规划（human resource plan），就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学的预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人力资源的过程。人力资源规划的内容（见后表）规划名称目标政策预算人力资源补充计划类型、数量、层次、人员素质结构改善人员资格标准、人员来源范围、人员起点待遇招募甄选费用人力资源配置计划部门编制、人力资源结

44、构优化、职位匹配、工作轮换任职条件、工作轮换的范围和实践按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算。人力资源接续计划后备人员数量保持、人员结构改善选拔标准、提升比例、为提升人员安置职位变动引起的工资变动人力资源培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发总成本工资激励计划劳动力供给增加、时期提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额人力资源规划的程序 人力资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规划的实施与效果评估。工作设计（job design）是指为了有效地达到组织目标，

45、合理有效地处理人与工作的关系而采取的，对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。它是对工作进行周密的、有目的的计划安排，既要考虑员工具体的素质、能力等各个方面的因素，也要考虑企业的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。工作设计主要有以下方法：工作专门化 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作特征模型工作分析及其相关概念。工作分析（job analysis），也叫职位分析，是研究一个企业内每一个职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必需具备的知识和能力。工作分析的步骤。工作分析是一个

46、细致而全面地评价过程，它由准备、调查、分析和完成运用四个阶段构成 。工作说明书。工作说明书包括工作描述和工作规范两方面的内容。工作描述反活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录。招募（recruit）是企业及时吸引足够数量的具备资格的人员并鼓励他们申请加入到本组织工作的过程。招募工作开始之前首先要明确招募的目的是什么。一般情况下，企业招募工作是源于以下几种情况的人员需求：（1）缺员的补充；（2）突发的人员需求；（3）确保企业所需的专门人员；（4）确保新规划事业的人员；（5）当企业管理层需要扩充之时；（6）企业组织机构有所调整之时。招募录用的渠道总的来说有两种：企业内部招募和企业外部招募

47、。甄选（selection）是指从某一职位的所有候选人中挑选出最合适人选的活动。这项活动涉及组织具体如何选择其组成人员，从而影响到组织的生存能力、适应能力和发展能力，任何组织都对员工的甄选工作予以高度重视。甄选的方法与技术主要有笔试、测验、工作样本技术、评价中心技术、面试、求职者背景调查与资料核实以及体检等。人力资源开发是企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。其中，培训（training）的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发（development） 的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任

48、公司中其他职位的工作需要，并且通过提高他们的能力来使他们能够承担起一种目前可能尚不存在的工作。人力资源培训与开发模型员工关系计划提高劳动效率、员工关系改善、离职率降低管理、加强沟通法律费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用培训与开发的形式与方法由于培训的内容、对象、人数、专业以及组织具体情况的不同，培训的形式与方法也不同，一般分为在职培训和脱产培训两类。培训方法选择适当与否对于培训的实施以及培训效果具有非常重要的影响。在职培训 在职培训是指员工不离开自己的工作岗位，而是在实际的工作岗位通过做某项工作而学会做该项工作。通常包括学徒培训、辅导培训、实习培训和工作轮换四

49、种形式。脱产培训 这种方法指让员工离开工作岗位，专职学习一段时间。有的在组织内进行，有的则送到国内外专门的教育或培训学校。薪酬的概念薪酬（compensation）是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报酬部分。薪酬指雇员作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动，而从雇主那里所得到的各种货币收入以及各种特定的服务和福利之和。薪酬的构成 薪酬通常包括三种形式：基本薪酬、绩效薪酬以及福利。薪酬管理（compensation management）是指企业在综合考虑内外部各种因素的影响的情况下，根据企业的经营战略和发展规划，针对所有员工所提供的服务来确定他们应

50、当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理模型米尔科维奇提出一个系统的薪酬模型，该模型由三大部分组成：（1）构成薪酬体系基础的战略政策（2）薪酬技巧（3）薪酬目标薪酬管理决策的内容 为达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策。主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及薪酬管理政策五项重大决策。绩效管理绩效的概念及内涵广义的绩效概念中包括了组织绩效、群体的绩效和员工个人的绩效三个层次。组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成 的情况。群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、进行总结评估 实施培训活

51、动 拟定培训计划 设置培训目标 组织分析 工作分析 个人分析 培训需求分析 质量及效率等方面完成的情况。而对于员工个人绩效的内涵，学者们提出过各种不同的看法。综合参考各方的观点，我们可以将其定义为：员工在工作过程中所表现出来并且能够被评价的工作行为以及工作结果。绩效的特点 多因性、绩效管理的含义性、动态性。绩效管理（performance management）是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。一个完整的绩效管理体系由三个目的、四个环节和五个关键决策构成。具体而言，绩效管理是组织为实现

52、其战略目的、管理目的和开发目而建立的一个完整终贯穿于四个环节之中，它们对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。绩效管理的目的 绩效管理工作是围绕其目的展开的。归纳起来，绩效管理的目的一般有以下三个：战略目的、管理目的、开发目的。绩效管理的环节对于绩效管理系统包含哪些环节构件，不同的学者有不同的看法或说法。这里介绍的系统模型是为人们所广泛接受的一种四环节说，即一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。绩效管理的关键决策 为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理的四个环节中，必须把握好五个关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。绩效评价方

53、法就是指评定和评价员工个人工作绩效的过程和方法，总体上可划分为比较法、量表法和描述法三种。比较法就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，这是一种相对的而非绝对的测量手段。常见的比较法主要有以下三种：排序法（ranking method）、配对比较法（paired comparison method ）和强制分布法（forced distribution method）。量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评

54、价结果。比较常见的量表法包括行为锚定法（behaviorally anchored rating scale， BARS）、图尺度法（graphic rating scale，GRS）等。描述法作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。主要包括书面描述法（written essay）和关键两种。个体行为的基础法（critical incident method）1. 个体与组织行为学;2. 个体差异; 3. 传记特点; 4. 价值观; 5. 人格; 6. 能力; 7. 情商; 8. 知觉; 9. 归因; 10.态度;为什么要研究和理解组织中的个体? Model of the individual; MOI 个体是组成组织最基本的单位; 对个体的理解有助于对组织的理解，从而提高管理的水平; 组织行为学是帮助我们理解组织内个体的好工具; 组织行为学的目的在于揭示、预测和影响个体和群体行为， 研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识，运用到组织运作中，使组织更有效率。也使管理者理解员工的行为，进而有效地管理员工的生产率、出勤率、流动率和工作满意度。组织行为学的研究个体:传记特点;人格;内在的情绪框架(情绪);价值观;态度;基本的能力水平;知觉; 个人决策;学习和动机;群体:群体工作团队;群体结构;沟通;领导与信任;权力与政治;冲突与谈判; 组织:文化;组织