研发的质量管理PPT-质量控制步骤.ppt

1、研发人员的质量管理,纵使地球明天会毁灭，今天我们依然会种下两颗葡萄：一，研究发展；二，教育训练 主讲人:,既来之，则安之,请将手机关闭 或设置为 无声状态,Make Your Business and Life More Wonderful!,六大关注点：,1 研发质量管理概述 2 研究质量管理组织 3 研发质量策划 4 研发的质量控制实务 5 研发的质量保证 6 研发的质量改进,课程大纲,研发的质量概述,质量的定义 质量的重要性 研发人员应有的品质观念,What can you expect from this chapter?,质量专家的品质定义：专家从不同角度给质量下了定义： 1.“质量

2、的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的克劳士比（符合性 ）2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”， “质量无须惊人之举。”戴明（适用性 ） 3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度” 朱兰 （适用性 ） 4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。” 石川教授（适用性，满意性）,质量的权威定义：“一组固有特性满足要求的程度”ISO9001注释1.质量的具有广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等2.特性可以是固有的或赋予的，。 “固有的”就是指

3、某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。 “赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特性。,产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输服务而言，就属于固有特性 3。要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。“明示的”可以理解为是规定的要求

4、。如在文件（ 合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。 “通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求”等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不

5、产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。,质量的内涵: 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。 1。质量的经济性:由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。 2。质量的广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等许多方面。 3。质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的

6、需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。因此，组织应不断地调整质量的求 4。质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 5。质量的满意性：质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量真正物美价廉（高性价比），符合消费者需求的产品（服务），才是好的质量！,20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“

7、符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平,品 質 定 義 改 變,随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：,20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置,符合性质量,适用性质量,20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，体

8、现“以顾客为关注焦点”的原则,品 質 定 義 改 變,20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。 根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。,满意性质量,卓越质量,质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都来源于我们的客户，

9、无论如何我们必须取悦于我们的客户， 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的”,正确的客户观念1.“用户至上”、“用户第一”、2.“市场竞争是赢得用户的竞争”、3.“只有用户满意，企业才能生存”，4.“今天的质量就是明天的市场”、5.“用户是企业的衣食父母”、6.“用户满意是企业永无止境的追求”、7.“以自己的永远不满意达到用户完全满意、”8.“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”、9.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不

10、满意”，10.“用户永远是对的，如果不对请参照第一条” 11.你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責,注意力游戏,研发的质量概述,质量的定义 质量的重要性 研发人员应有的品质观念,What can you expect from this chapter?,问题的提出,“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”,并非危言耸听,根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。

11、摘自第五项修炼P19,日本-质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，

12、日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。,质量管理之父戴明 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须

13、转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。,曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑话，因为它

14、是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年

15、之后，你们产品的质量将超过美国。”,当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业

16、领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了7080年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!”,美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日本行，我们为什么不能? 1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝

17、野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么不能?一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“

18、大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。,摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克赞美他。 摩托罗

19、拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能?,日本行，我们为什么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质”,研发的质量概述,质量的定义 质量的重要性 研发人员应有的品质观念,What can you expect from thi

20、s chapter?,树立正确的品质理念,理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式， “态度决定一切，思想决定行动” 品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用 如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首位。,思想决定行动企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:絕大多數是管理者和工人的思想意識決定了生產作業的狀況。1.如果

21、你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現。2.如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼這也會一樣如你所願。,不好的品质理念 1.品质是件奢侈的事情(其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免) 2.品质好一定要投入很多的钱 3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的 4.品质仅是一线作业员工 5.品质是品质部的事与我们无关（品质改善人人有责） 6.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关 7.品质是很抽象的

22、东西，需要很高深的知识的才可以掌握 8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的,不好的品质理念 9.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了 10.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事 11.品质不会增加产量 12.产量第一，质量第二 13.发生这样的事情是很正常的 14.差不多就行的 15等等 以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质， 则品质怎能做好哪？ 破除旧的观念！,预防大于治疗质量重在预防 俗话说：预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生

23、，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的列子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。 有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原

24、先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，是“马后炮”，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作）,1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好,每小時有20000郵件丟失 每天有15分鐘飲用不淨水 每周有5000手術錯誤

25、 主要機場每天至少有4次事故 每年有200000藥物處方錯誤 每月有七天停電,一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。 而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害,1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好,2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫

26、。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。,1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好,100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。 我们1%的不良送到客户那就是100%不良。 我们生产工序上任

27、何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。 无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力， 99% 还是不够好。,1%不良的品質水準代表什麼意義？ 99% 还是不够好,“Almost(幾乎)” 零缺點,當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的? 當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功? 是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上?,六大关注点：,1 研发质量管理概述 2 研究质量管理组织 3 研发质量策划 4 研发的质量控制实务 5 研发的质量保证 6 研发的质量改进,课程大纲,项目组织,什么是组织 作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要

28、做的事相关的人和资源，及其相互关系。,特点： 1有其生命期， 2在不断地更替和变化。 3因事设人.有柔性。,职 能 式 组 织,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,总经理,项目协调,（虚线内表示参与项目活动的人员）,项目单列式组织,紫色框人员从事项目活动,项目协调,微弱矩阵组织形式,白色框人员从事项目活动,均衡矩阵组织形式,强化矩阵组织形式,混合组织形式,组织结构形式对项目的影响,项目运行的目的,目的 (有利的改变),活动范围,时间,质量,团队组织,成本,六大关注点：,1 研发质量管理概述 2 研究质量管理组织 3 研发质量策划 4 研发的质量控

29、制实务 5 研发的质量保证 6 研发的质量改进,课程大纲,任务,产品质量规划,组织进行产品规划的方式因其自身情况而异。,质量规划问题及其结果,质量策划循环 PDCA,PLAN 首先改善你的操作，通过找出事件中存在的问题（确定应着手的问题点），得出解决这次问题的方案 DO 首先在小范围内改变设定去解决问题，在测试中判定这一改变是否可行 CHECK 判定所希望的效果达成与否，同时，继续确定变动因素，从而判定任何可能出现的问题 ACT 如果试验成功，将此变动纳入正常工作中，如果不成功重新开始P阶段,PDCA 所用工具和技术,理论基础,组织多功能小组 定义范围 Team-to-Team 信息沟通 培训

30、 同步工程 控制计划阶段 样件 试生产 生产,项目计划的基础,任务 范围 目标 如何测量 需求 解释和说明 市场分析 可行性（时间、资源、工厂空间等） 控制体系 成本预测 小组,项目计划的定义,任务目标、顾客和方法 范围包括与不包括（可利用工艺的考虑） 目标技术、利润、性能、质量 需求可交付的 解释和说明适宜的标准 市场分析年产量的预测，运行时效，目标开始（交 付）日期，目标价格，竞争对手，等 可行性目前设备、工具的使用程度 控制体系回答诸如以下问题： -如何有序发展 -谁来接受报告 -如何改变工艺 -如何界定职责、权限、任务 小组 人员组成及任命负责人,产品质量策划进度图表PRODUCT Q

31、UALITY PLANNING TIMING CHART,策划 PLNNING,产品设计和开发 PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT,过程设计和开发 PRCESS DESIGN AND DEVELOPMENT,产品与过程确认 PRODUCT AND PRCESS VALIDATION,生产 PRODUCTION,反馈、评定和纠正措施 FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION,策划 PLNNING,概念提出/批准 Concept Initiation/Approval,项目批准 Program Approval,样件 Protot

32、ype,试生产Pilot,投产Launch,计划和确定项目 PLAN AND DEFINE PROGRAM,产品设计开发和验证 PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,产品设计开发和验证 PROCESS DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,产品和过程确认 PRODUCT AND PROCESS VALIDATION,反馈、评定和纠正措施 FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION,APQP阶段1：计划和确定项目PLAN AND DEFINE PROGRAM,第一阶段 输入

33、 顾客呼声 业务计划/营销策略 产品/过程指标 产品/过程设想 产品可靠性研究 顾客输入 服务,APQP阶段1：计划和确定项目PLAN AND DEFINE PROGRAM,第一阶段 输出 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 特殊产品和过程特性的初始清单 产品保证计划 管理者支持,输入 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 特殊产品和过程特性的初始清单 产品保证计划 管理者支持,APQP阶段2：产品设计开发和验证 PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,输出 设计责任部门的输出 产品质量策划小组的输出,设

34、计责任部门的输出 DFMEA 可制造性和装配的设计 设计验证 设计评审 样件制造-控制计划 工程图样 材料规范 图样和规范更改,APQP阶段2：产品设计开发和验证 PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,产品质量策划小组的输出 新设备、工装和设施要求 特殊产品和过程特性 样件控制计划 量具/试验装置的要求 DFMEA的更新 小组可行性承诺和管理者支持,设计责任部门的输入 DFMEA 可制造性和装配的设计 设计验证 设计评审 样件制造-控制计划 工程图样 材料规范 图样和规范更改,APQP阶段3：过程设计开发和验证 PROCESS DESIGN A

35、ND DEVELOPMENT VERIFICATION,产品质量策划小组的输入 新设备、工装和设施要求 特殊产品和过程特性 样件控制计划 量具/试验装置的要求 DFMEA的更新 小组可行性承诺和管理者支持,APQP阶段3：过程设计开发和验证 PROCESS DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,输出 包装标准 产品/过程质量体系评审 过程流程图 场地平面布置图 特性矩阵图 PFMEA 试生产控制计划 过程指导书,测量系统分析计划 初始过程能力研究计划 包装规范 管理者支持 其它的输出 - 更新的设备、工装、设施的清单 - 更新的过程流程 - 更新的PFMEA,

36、输出 试生产 测量系统评价 初始过程能力研究 生产件审批 生产确认试验 包装评价 生产控制计划 质量策划认定和管理者支持,APQP阶段4： 产品和过程确认 PRODUCT AND PROCESS VALIDATION,APQP阶段5：反馈、评定和纠正措施 FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION,输入,试生产结果 测量系统评价 初始过程能力研究 生产件审批 生产确认试验 包装评价 生产控制计划 质量策划认定和管理者支持,输出,减少变差 顾客满意 交付和服务,一、项目进度控制,常见存在的问题,1.各项目间的协调不到位； 2.未识别关键点和关键路线； 3.

37、未明确各关键节点的监控职责； 4.顾客需求不明确； 5.试制与产量产能 ； 6.未进行各阶段的评审和总结等。,一、项目进度控制,解决方法,1.明确各项目间的协调职责，在管理层中指派一人负责各项目进度协调和监控，合理分配各项目间的资源并定期如开项目调例会。 2.项目组长根据项目开发输入的要求，准确识别项目开发的关键时间节点，确定关键路线，并在项目组成员中合理分配资源。 3.项目组长依APQP实施计划的时间节点进行动态跟踪和评审。,一、项目进度控制,解决方法,4.顾客代表密切与顾客进行联系，及时、准确地将顾客信息反馈项目组。 5.试制计划在过程设计和开发中应尽早明确，以便生产计划部门能进行生产平衡

38、、预留、试制产能。 6.明确各阶段的输入、输出评审和总结，寻求管理者支持。,六大关注点：,1 研发质量管理概述 2 研究质量管理组织 3 研发质量策划 4 研发的质量控制实务 5 研发的质量保证 6 研发的质量改进,课程大纲,项目建议书的内容,1、建设项目提出的必要性和依据； 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想； 3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析； 4、投资估算和资金筹措设想； 5、项目的进度安排； 6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价。,可行性研究(Feasibility Study),对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承

39、担可行性研究，并尽量产生方案（Scenarios)。 产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Specification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。,可行性研究要素,1）技术可行性； 2）组织体制可行性; 3）财务可行性； 4）经济可行性; 5）生态和社会可行性; 6)风险和不确定性。,评估一项方案的可行性,需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素. 软性系统分析(Soft Sy

40、stems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用. SSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分析法(RICH Picture Analysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。,技术可行性,评价技术是否成熟； -有利部件分析法（Feature Analysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（ Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。 分析步骤： 1、识别有利部

41、件并赋予权数； 2、计算优点值（Figure of Merit 简称FOM); 3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。,财务可行性,对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？ 如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？,可行性研究工作程序,可行性研究报告的内容：,1）实施要点； 2）项目背景和历史； 3）市场和生产能力； 4）原材料投入； 5）项目的设计； 6）项目投产后的组织结构和管理费； 7）人力； 8）项目执行； 9）财务和经济评价。,六大关注点：,1 研发质量管理概述 2 研究质量管理组织 3 研发质量策划 4 研发的质量控制实务 5 研发的质量保证 6 研

42、发的质量改进,课程大纲,有关品质保证的问题,商品或服务,顾客需求,完全满意,企业繁荣,特性规格 ,顾客的期望,一致,制程管理,品质机能展开,制程品质保证的三个阶段,新产品导入时的策划 1、过程稳定性研究 2、过程符合性研究 标准品日常管理 活用统计手法，发现制程变异，维持制程稳定 改善与革新 1、改善作业方法提高生产效率 2、提升制程能力、降低生产成本,SPC&SQC,针对产品所做的仍只是在做SQC,针对过程的重要控制参数所做的才是SPC,Real Time Response,(2)-系統 (1)FMEA編號- -子系統 頁碼:第-頁 共-頁 -零組件:- (3)設計責任- (4)編制者- (

43、5)車型年型/車輛類型- (6)關鍵日期- (7)日期:編制-修訂- (8)核心小組-,潛在失效模式及效應分析(設計 FMEA),6.使用表格 6.1 D FMEA,9,3.1 D FMEA,D FMEA,類似產品或 服務設計,試作或 試行完成,定期品質 績效統計,設計變更 過程變更 內部失敗 外部失敗 服務資訊回饋,全新類型產品 或服務需求,產品或 服務設計,P FMEA,產品或服務 設計變更,差異分析,評價,評估,分析,回饋,運用,運用,運用,3,Statistical Process Control,規格 制程 USLUCL SLCL LSLLCL s a Ca Cp Cpk,群體 樣本 X bar x N n R,計量值： 均值極差圖 s規格標准差圖 直方圖,計數值：