工程项目管理 (7)

工程项目管理,白庆华,第二节 项目的目标设计,一、目标是项目成功的前提，实施过程的主线，完毕后的最终效果,第二节 项目的目标设计,二、目标的分解,第二节 项目的目标设计,三、目标设计的步骤情况分析问题定位提出目标因素构成目标系统 强制目标与期望目标目标因素的优化,第三节 项目的定义、审查、选择和可行性研究,一、项目的定义以书面形式描述项目的 目标系统 ，为领导评价和审查提供依据，也为下阶段为可行性 研究提供基础项目定义的主要内容 p27,第三节 项目的定义、审查、选择和可行性研究,二、项目的审查主要审查风险评价、目标决策、目标设计过程审查的主要指标 P28,第三节 项目的定义、审查、选择和可行性研究,三、项目的选择从产生的可能多个项目的构思中选定一个项目认真进行各方案优劣的比较，用定性（定量方法帮助决策）,第三节 项目的定义、审查、选择和可行性研究,四、可行性研究研究的内容（P31-32）研究的要求（P33-34）,第三章 项目的结构分析和责任分析,一、WBS（Work Breakdown Structure）工作结构分析 把项目按照系统规划和要求分解为互相独立、互相影响、互相联系的项目单位，把它们作为对项目观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象。WBS是项目管理中最重要的基础工作，被称为“计划的计划”，“设计前的设计”,第三章 项目的结构分析和责任分析,二、WBS案例P43 Fig3-1P46 Fig3-2,第三章 项目的结构分析和责任分析,三、如何进行WBS？连续不断地将总任务分解到更细、详尽的层次上直到每一单元任务均能独自地规划、预算、监控；(Continue to breakdown task in successively finer level of detail until each unit task can be individually planned,budgeted,monitored,and controlled),第三章 项目的结构分析和责任分析,三如何进行WBS？列出对每一项单元任务负责的个人或组织（List the personal and organigations responsible for each task）验证WBS分解的准确度以将正分解的单元任务在反向综合到顶层（to verify the WBS accuracy in order to aggregate WBS from the lowest level to upper most level）,第三章 项目的结构分析和责任分析,三、如何进行WBS？决定利润和损失（to determine profit & loss）把项目的计划信息和里程碑事件综合到“项目主计划”文件（Schedule information & milestone events should be aggregated into file called “project master schedule”） 所谓“项目主计划文件”是用来描述项目分解、责任部门、支持部门，单项任务计划工期、实际工期等文件）,第三章 项目的结构分析和责任分析,四、几种不同的分解角度（p45）从产品结构进行分解从平面或空间位置进行分解从各个功能角度进行分解从各个专业要素进行分解按实施过程进行分解,第三章 项目的结构分析和责任分析,五、分解时注意点（p47-48）六、线性责任图LRC(Linear Responsibility Charts or Responsibility Matrix)以矩阵图方式表示WBS中每一单元任务由谁负责?由谁参与？由谁审批？向谁报告?(who is responsible for what？Who participates? Who must approve what, who must report to whom?)LRC一例,第三篇 项目的计划和控制,第四章 项目的工期计划和进度控制,第一节 工期计划,工期计划过程,第一节 工期计划,二、工期计划前的准备寻找同类或相似的以前的工程项目经验资料寻找工期定额标准（p62 Tabel5-1,p63 Tabel 5-2）首先确定工作包中的每道工序的持续时间 p65 第三行确定工作中工序的安排方式：P65 从而计算工作包的持续时间工程活动之间以及工作包之间逻辑关系的确定 p67,第一节 工期计划,三、甘特图（Gantt chart）,又称横道图（p69）甘特图一例：p70 Fig5-13甘特图的优缺点 p69甘特图的应用范围：p70,第一节 工期计划,四、网络计划技术什么是网络计划? 用网络图的形式来表达项目计划，从而对系统进行分析和控制，寻找关键路径和关键工作，改善网络计划，以选择最佳方案，从而对项目所需时间、费用、物料、设备等资源进行有效的规则、协调和监督。,第一节 工期计划,CPM(Critical path method 关键路径法) 由美国Dupont公司与50年代末开发，控制工程项目的工期和成本，但由于cost/time关系在复杂项目开始时难以估计。该应用受到制约。PERT（program evaluetion & review technique）计划评审技术 由美国Navy等公司1958年开发，用于科研开发项目，但由于对每项活动时间要采用三个时间推算，即optimistic time,most likely time,pessimistic time算出，较为麻烦，在应用上也受到一定制约。现在说的网络计划正是综合CPM和PERT之后的结果。,第一节 工期计划,双代号网络图图形符号,Origin event：原始事件Terminal event:结束事件Precedecessor event：前面事件Successor event:后面事件Critical path：关键路径（从原始事件到结束事件之间工期最长的线路）Event slack:时差（又称松弛时间，时间储备）某活动总时差（TFi）：在不影响关键线路总持续时间条件下，允许增加该工作持续时间的最大幅度；某活动自由时差(FFi)：该活动在不影响随后活动最早可能开始时间的前提下所允许增加该活动持续时间的最大幅度。 TFi= LFi-EFi=LSi-ESi FFi=ESi+1 - EFi-D,第一节 工期计划,例子,第一节 工期计划,作业,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,调研,系统分析,系统设计,程序A,60,B 40,C 30,硬件安装 40,培训 20,数据库 10,网络 60,调试 70,转换 40,维护 60,第一节 工期计划,单代号网络图图形表示,矩形框代表每个活动箭头代表活动间的逻辑关系,第一节 工期计划,单代号网络图,双代号与单代号表达方式之间的比较例子,第一节 工期计划,网络计划中实际问题讨论 p85对非关键活动的调整事先给定总工期或里程碑事件的时间,第二节 进度控制（p132）,一、进度与工期的联系与区别进度是一个比工期更为综合的概念，进度不仅仅从时间上和工期计划的场合，而且追求实际的劳动效率进度控制除了隐含工期控制外，还将成本，劳动消耗、资源和工期综合在一起予以考虑，形成较为综合的指标。,第二节 进度控制,二、描述进度指标的量 p132持续时间结果状态数量 如吨位、长度、体积、运输量等劳动工时消耗、成本,第二节 进度控制,三、进度控制的过程,第二节 进度控制,四、工作包的实际工期和进度表示： p134五、项目实际工期和进度表示：p135 Fig 9-2 9-3,第三节 项目管理软件,一、微软公司的project manager 98,第三节 项目管理软件,一、微软公司的project manager 98,第三节 项目管理软件,一、微软公司的project manager 98,第三节 项目管理软件,一、微软公司的project manager 98,第三节 项目管理软件,二、primarera公司的p3软件,第三节 项目管理软件,二、primarera公司的p3软件,第三节 项目管理软件,二、primarera公司的p3软件,第三节 项目管理软件,二、primarera公司的p3软件,第三节 项目管理软件,二、primarera公司的p3软件,欢迎光顾,第五章 项目的成本和成本控制,第一节 项目的成本计划一、成本计划的内容：p94各个成本对象确定的计划成本值基本步骤 WBS是成本对象确定的依据从成本要素来分解得成本分项结构WBS和工程成本分项结构的相互映射（多队多）根据历史经验专家意见或根据标准定额数据采用从上至下分配和从下至上结算。,第一节 项目的成本计划,上述计算成本的情况可能发生在项目策划期间，计算比较粗略，在项目审批后，随着初步设计，扩大边界设计，使工设计阶段的深入，成本计算越来越详细，可能会分为概算，修正总概算和施工图预算成本-时间曲线：P104 Fig6-6,第一节 项目的成本计划,3.相关的其他计划资金支付计划 p105工程款收入计划融资计划二、积极的成本计划：P91包括技术经济分析全寿命期的成本计划成本的动态计划不仅考虑项目建设成本最小化 而且考虑项目盈利最大化,第二节 项目的成本控制,一、成本控制的特点：P140严密的组织体系和责任制度，有专人（成本工程师，经济师）负责成本目标必须和质量目标、进度目标、效率、工作量等综合起来予以考虑成本目标必须和工程整体利益综合起来考虑成本控制周期不宜太长，动态跟踪，与会计核算有区别,第二节 项目的成本控制,二、成本控制的内容成本预算成本监督和跟踪成本分析成本诊断（超支原因分析，确定改进措施）,第六章 项目的质量控制,一、项目质量引发的事故及原因分析大部分工程事故是由于质量问题引起美国航天飞机的爆炸是由于油箱密封环引起重庆綦江彩虹桥的突然倒塌刚刚庆祝的昆明荣禄公路大面积塌方吉林青洋河上栽重汽车的陷落,第六章 项目的质量控制,一、项目质量引发的事故及原因分析设计问题 40.1%施工问题 29.3%材料问题 14.5%使用问题 9.0%其它 7.1%,第六章 项目的质量控制,二、项目质量控制的内容和过程设计质量 P156工程质量的标准：技术标准、技术规范等设计工作自身的标准：设计文件的正确性，易读性，完备性,第六章 项目的质量控制,实施质量 P158重点考虑实施者的资质和资信度，不允许层层分包工程质量责任落实到实施者而非检查者严格的奖惩措施防止以牺牲质量为代价赶进度和降低成本监理单位必须真正进行质量监控对采购的原材料、使用的设备等严格把关把好最后的验收关，严格验收规范,第六章 项目的质量控制,运行质量 P161从移交开始就应进入使用，及时记录和报告 质量问题，因为有个“系统开始使用不良期”或“孩童期”定期派人系统检查质量问题，分析责任，形成运行质量文档严格按照操作规范运行系统,第七章 项目的合同控制,一、合同具有法律效应，是各方最高的行为准则大项目涉及多方，多种人员，关系复杂、利益冲突、争执多，因而要靠合同约束各方的行为，可能会为数千份合同项目管理以合同管理为核心，是解决各方争执依据严格地符合国际惯例的招标制度，工程监理制度，国际通用的FIDIC合同条款,第七章 项目的合同控制,二、主要合同关系及项目合同体系 p164业主的合同关系：p164承包商的合同关系：p165合同体系：p165 Fig12-1,第七章 项目的合同控制,三、合同的总体策划 p167业主处于合同总体策划主导地位工程承包方式的确定分散平行承包全包合同种类的确定固定总价合同成本加酬金合同单价合同,第七章 项目的合同控制,三、合同的总体策划 p167招标方式的确定 见p171 Fig12-3合同条款的确定 见p169全面考虑各合同的相关性,第七章 项目的合同控制,四、索赔 p176索赔和反索赔 p176现代管理中合理地提出索赔要求是正常的索赔数额往往会占到10%-20%的合同价索赔的工作流程 见p177 Fig 12-4,第八章 项目的风险管理,一、风险及风险因素与分析 1、风险事先无法确定它的内部和外部的干扰因素风险成为项目失败的另一主要原因风险因素2、风险因素列出风险因素，以作为风险控制的对象按项目系统要素列出风险因素（P182）,第八章 项目的风险管理,环境要素项目系统结构要素项目行为主体要素其它按项目的目标系统结构列出风险因素（P183）工期风险费用风险,第八章 项目的风险管理,质量风险生产能力风险市场风险信誉风险人身伤亡风险法律风险3、按管理过程和要素列出风险因素,第八章 项目的风险管理,二、风险评价（P184）评价内容 （P184-186）评价方法 （P186-187）三、全面风险管理 （P180）属于一种高层次的综合性管理，必须将风险管理和合同、成本、工期、质量管理融为一体指： 全过程管理,第八章 项目的风险管理,全风险管理全方位风险管理全方位管理全面的组织措施四、风险控制风险分配 P189-190风险对策 P190-191,第三篇 项目的组织和信息系统,一、项目的组织及对策对一个项目来说，就是项目的参加这个方案一定的规律构成的整体，体现是否“以人为本”的结构形式，对项目是否能按预定目标和计划进行起着极其重要的作用如果一个项目管理混乱，进展不如人意，首先应当想想是否是项目的组织出了问题项目组织的特点：临时性，容易被人轻视依附性，依附于企业