工程项目管理（工硕）

1工程项目管理一、项目管理概述（一）工程项目和项目管理1项目（1）项目的定义完成某特定指标的一次性任务（2）项目的特征1唯一性有本身独特的特点2一次性区别于工厂化的重复性生产3多目标性内容和过程复杂4寿命周期性在一定时间内完成2工程项目管理的特点1实现确定的目标预定的项目功能、质量与数量目标，而非生产运行的经营目标2一次性活动不可复制性3技术复杂涉及专业面广4利用有限的资源在投资限额内完成计划任务5在一定的时间内完成相对期限较短，有明确起始点和终点（建设周期）6由临时的组织机构完成预定任务围绕项目组成的临时机构，而非常设机构7有一定的约束条件1外界条件限制符合国家和地方国民经济发展计划的市场行为2限定资源人、财、物3特定的环境条件项目建设环境（现场条件、自然气候条件、法规政策条件等）（二）工程项目管理的基本程序确定项目范围项目结构分解编制项目管理规划大纲制定项目管理实施规划项目组织管理确定项目目标管理责任实施项目管理项目后评价2（三）电力工程项目建设程序6个阶段8个步骤1项目建议书阶段对建设项目的轮廓设想（工程立项）（1）项目必要性和可能性论证（2）形成项目轮廓是否符合国家、地区、部门、行业的长期发展计划（3）投资框算2可行性研究阶段（1）任务多方案比较评价意见推荐最佳方案（2）内容1市场供需研究2技术研究厂址、工艺流程、资源、环境等3经济研究社会效益和经济效益投资估算（3）作用1项目投资决策2设计依据可研报告批准后项目立项3设计工作阶段（1）初步设计（2）施工图设计4建设准备阶段（1）筹措资金并陆续到位实施阶段项目移交竣工决算项目计划（投资概算）项目概念（投资估算）项目建议书可行性研究设计建设准备建设施工生产准备竣工验收交付使用3（2）组织准备组建项目管理机构、工程招标（3）现场准备土地征用、拆迁移民、三通一平（4）办理开工许可开工报告5建设实施阶段将蓝图变为实体（1）施工管理以预期功能为目标实施质量、进度、投资（成本）、安全管理（2）生产准备1组建管理机构确定人员编制、制定管理制度2人员培训管理人员和生产人员3签订生产与外部有关的协议原材料供应；燃料、水、电供应、运输等4其他必要的生产准备6竣工验收阶段投资成果转入生产（1）合同工程的竣工验收按合同约定验收后移交业主管理（有时可部分投入运营）（2）总体工程验收由业主组织向国家行政主管部门交验转入固定资产（四）项目工作分解结构（WBS）计划前工作【将项目工作分层拆分成树状结构项目子项目任务子任务工作包等】1项目结构分析工作包括三个方面（1）项目的结构分解按系统规划将整个项目分解为不同层次的项目单元（工程活动）（2）对项目单元定义将目标落实到具体项目单元上（3）项目单元之间的逻辑分析界面分析、实施顺序安排火电厂辅助设施主厂房烟塔工程水系统煤系统除灰系统。土建钢结构板梁柱基础混凝土开挖设备炉电机调试安装交通道路场地布置临时工程42分解方法（1）按产品结构分解按单位工程分解（自成体系的独立项目，如输煤系统、水系统等）（2）按平面或空间位置分解（抽水蓄能电站的上库、压力管道、地下厂房、下库等）（3）按功能分解（管道、主机、通风系统等）（4）按要素分解按单项工程分解（一个功能又可分为各专业要素，如厂房可分为土方工程、混凝土工程、钢结构工程等）（5）按实施过程分解（设计、招标、生产准备、施工、验收等）3分解的基本原则（1）各层次上保持项目内容的完整性不漏项（2）下层单元只能从属于一个上层单元（不能交叉分属两个上层单元）出现交叉时应对子项目重新定义（3）相同层次单元应有相同性质不能有的表现为专业功能，有的表示为过程避免混乱（4）单元应有较高的整体性和独立性能区分工作内容和责任（5）便于计划、实施和控制1便于应用工期、质量、成本、合同、信息等管理手段进行跟踪和控制2注意物流、工作流、资金流、信息流的质量和效率3注意功能之间的有机组合和合理归属（6）符合要求的详细程度（五）电力工程项目的动态管理围绕进度、质量和投资（成本）进行动态管理1动态管理的理念PDCA系统（1）计划（PLAN）细分为4个步骤偏差影响偏差影响失去弹性（机动灵活性小）计划费用增大使执行者受到束缚执行过程信息量成倍增长层次单元过多层次单元过少失去分解作用，难于精确控制1发现实施与计划的偏差2原因调查3查找主要原因4制定措施5（2）实施（DO）按既定措施实施（3）检查（CHECK）质量检查和检验（4）处理（ACTION）细分为2个步骤2动态管理程序7总结经验，形成新制度8未解决问题和发现的新问题转入下一循环CDAPCAD集团公司项目公司项目部CAP54327816D提高CDPACDPACDPA前进6二、电力工程项目立项阶段的管理（一）项目建议书和可行性研究项目建议书可行性研究研究论证侧重点（1）宏观角度分析项目建设是否符合国家、地区和行业的发展规划产品结构和布局是否合理（2）进行市场需求分析风险分析（3）类比法匡算项目建（1）具体分析项目是否符合产业政策、产品结构和生产力布局是否合理（2）在市场调研的基础上，对社会需求进行预测供求关系、竞争能力和发展趋势控制过程事后纠偏控制事中过程控制事前计划预控有无按计划实施收集活动实际情况活动条件和结果改善及纠偏措施实际结果与目标比较分析原因修改计划有无偏差7设投资提出资金筹措的设想方案（4）对项目的社会效益和经济效益进行初步分析（3）通过系统分析估算工程量估算总投资资金来源和筹措方式贷款偿还（4）对国民经济效益、社会效益、财务效益和不确定性进行分析，作出系统的评价和测算投资估算和资金筹措（1）通过对类似项目的比较分析，对总投资进行类比动态估算（误差可能在30）（2）对资金筹措总量进行动态估算（1）对项目建设和生产过程可能涉及的各种费用进行动态投资估算（误差可能在20）（2）资金筹措具体方案和偿还方式的具体措施基本经济数据的计算和选用依据类似项目资料，类比估算计算期内各年的总成本、总收益，为初步评价项目的获利能力、投资回收情况提供依据依据具体调研资料，预测产品成本、销售收入和利润，为全面经济评价提供依据经济评价（1）对项目的社会效益和经济效益进行初步估算（2）财务效益主要考虑投资利税率、投资利润率和投资回收期3项指标，且以静态投资为主（3）主要对生产成本、产量、价格进行盈亏平衡分析，对项目经济效益和抗风险能力作出初步评估（1）对项目的社会效益和经济效益进行全面测算和评价（2）财务效益评价应包括投资利税率、投资利润率、投资回收期、贷款偿还期、内部收益率或净现值5项指标，以动态分析为主（3）对影响经济效益的投资、产品成本、物价变动、产量变化、工程变更等进行不确定性分析，找出最敏感因素及其承受程度的变化值，进而提出预防和改善措施，判定项目的经济效益和抗风险能力的可靠性方案比较（1）只对影响立项的建设地点、规模、重大的技术方案、资金筹措方（1）对影响项目决策的重大方案、重要的局部方案均要进行经济比较8式等进行技术经济比较（2）比较方法类比指标计算最小费用法和优化论证（2）比较方法净现值或差额内部收益率审查结果判断投资机会是否有前途，决定拟建项目是否可行确定采用哪种方案更为有利，进而确定设计任务书的内容（二）可行性研究的作用1投资决策的依据2编制计划、设计、施工实施的依据3评估筹措资金的依据4提高投资效益的保证（三）可行性研究工作程序1项目信息收集与整理一般工作人员（1）作用信息是决策的依据资料（2）收集方法自然收集、相关市场衍生和意外获取（3）信息处理大量收集的信息经过筛选后变为有用信息资料2市场调研（寻找项目机会）管理层（1）项目调研内容1项目运作大环境分析2未来市场状况3竞争对手情况4项目的产品特点5项目运作所需资源条件人、财、物、技术等6项目的建设周期7项目的融资渠道、潜在合作伙伴8项目运作承担的主要风险3项目评估决策层（1）对可研报告评价（2）确定项目是否成立（3）提交可研报告申请项目立项（四）可行性研究性研究报告的主要内容主要内容涉及方面评价目的1总论项目提出的背景项目概念成立的论证信息收集信息整理市场调研可行性研究评价立项9项目概况问题和建议综述市场现状调查产品供需预测价格预测竞争力分析2市场预测市场风险分析项目的市场前景资源开发的合理性资源可利用量资源品质情况3资源条件评价资源储存条件资源利用的合理性建设规模选择产品方案选择4建设规模与产品方案建设规模与产品方案比较项目规模界定厂址现状厂址方案比选5厂址选择推荐的厂址方案厂址的选择技术方案主要设备方案工程方案节能措施6方案选择节水措施项目实施方案主要原材料供应方案7原材料、燃料供应燃料供应方案项目的资源保证总图布置方案厂内运输方案8总图运输与公用辅助工程公用工程与辅助工程项目规划环境条件调查影响环境因素分析9环境影响评价环境保护措施环境评价危险因素和危害程度分析安全防范措施卫生保健措施10劳动安全、卫生与消防消防措施安全评价组织机构设置及其适应性分析人力资源配置11组织机构与人力资源配置员工培训组织机构规划建设工期12项目实施进度计划实施进度计划进度计划建设投资估算13投资估算流动资金估算投资预测10融资组织形式资本金筹集债务资金筹措14融资方案融资方案比较资金来源计划15财务评价财务可行性研究项目对社会影响分析项目与所在地互适应性分析社会风险分析16社会评价社会评价结论对社会效益的影响项目主要风险识别风险程度分析17风险分析防范风险对策风险评价推荐方案总体描述主要对比方案18研究结论与建议结论与建议建议方案【例】巨人大厦决策过程一、最初决策的规模1资金状况巨人集团1992年拥有资产1亿元，流动资金数百万元2项目最初计划1规模38层自用，没有房地产投资设想2建设投资2亿元3工期2年二、决策变动1原因92年底某领导人视察，建议由于楼座位置好，可以建得更高一点2变动计划1规模变为54层，后又定为70层（当时全国最高楼）部分自用，其余出售2建设投资12亿元3工期6年3资金筹措方案（不用银行贷款）1自有流动资金2卖楼花筹集建设资金3电脑业得资金回报4抽调生物工程的资金三、实施过程1资金筹集巨人集团投入6000万元，卖楼花筹集12亿元2工程进展96年9月完成地下基础工程，11月完成首层大堂工程，后续进入几天一层的快速施工阶段。3资金短缺基础完成投入1亿元4资金链断裂1生产和广告促销的资金已全部投入到大厦建设2生物工程一度停产没有收入113国家加大宏观调控紧缩银根，已不可能取得银行贷款4国内签订的楼花合同规定，94年初至96年底3年内完成一期工程20层后履约，如果未能如期完工，退定金和给予经济补偿。前期国内筹集的楼花资金4000万元，由于施工没有按期完成，只有能力退赔了1000万元，另3000万元由于财务状况严重恶化而无力退赔。至此，巨人集团破产。三、电力工程项目计划管理（一）计划内容项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理规划包括由企业组织编制的项目管理规划大纲和由项目经理部编制的项目管理实施规划两类文件。大中型项目应单独编制项目管理实施规划，其与施工组织设计和质量计划共同构成组织和管理项目施工的三大文件体系。规划文件深度项目管理规划大纲项目管理实施规划编制人企业组织项目经理部编制程序1明确项目目标。2分析项目环境和条件。3收集项目的有关资料和信息。4确定项目管理组织模式、结构和职责。5明确项目管理内容。6编制项目目标计划和资源计划。7汇总整理，报送审批。1了解项目相关各方的要求。2分析项目条件和环境。3熟悉相关的法规和文件。4组织编制。5履行报批手续。依据资料1可行性研究报告。2设计文件、标准、规范与有关规定。3招标文件及有关合同文件。4相关市场信息与环境信息。1项目管理规划大纲。2项目条件和环境分析资料。3工程合同及相关文件。4同类项目的相关资料。主要内容1项目概况。2项目范围管理规划。3项目管理目标规划。4项目管理组织规划。5项目成本管理规划。6项目进度管理规划。7项目质量管理规划。8项目职业健康安全与环境管理规划。1项目概况。2总体工作计划。3组织方案。4技术方案。5进度计划。6质量计划。7职业健康安全与环境管理计划。8成本计划。129项目采购与资源管理规划。10项目信息管理规划。11项目沟通管理规划。12项目风险管理规划。13项目收尾管理规划。9资源需求计划。10风险管理计划。11信息管理计划。12项目沟通管理计划。13项目收尾管理计划。14项目现场平面布置图。15项目目标控制措施。16技术经济指标。（二）编制计划的原则1根据项目的定义和目标，制定计划、落实责任体系2计划的要求（1）符合项目的总目标（2）符合实际（3）经济性要求进度质量费用实际情况工程各参加者的实际情况项目的客观规律环境条件通过多方案比较进行技术经济分析方案优化费用效用比较资源平衡活动分析工期费用优化13（4）全面性严密的、多维的计划系统（安排各方面工作，提供各种保证）1通过结构分解（WBS）得出所有项目单元2安排各单元的各个方面质量、数量、实施方案、工序、成本计划、工期安排等3所有的项目参加者4项目所需资源和条件资金、人力、材料、设备、仓储、运输、临时设施等（5）弹性要求制定计划人为因素强，实施过程中可能受到各方面的干扰（6）有一定的详细程度（三）集团公司系统的计划管理和责任矩阵1项目责任矩阵（LRC）将项目和子项目的活动落实责任各部门再落实到责任人2责任矩阵影响因素项目的技术设计深度项目结构的分解程度与项目结构分解相协调项目实施的组织方式与项目组织相协调（计划的责任归属）项目的复杂程度技术密集部分应详细计划预测环境加强风险意识投资者的新主意或要求留有余地计划不周或错误市场变化环境变化气候影响政府干预或政策变化项目目标任务组织机构工作方案资源分配计划项目实施计划项目网络计划线性责任工作单元工作分解结构14管理工作内容总经理工程管理部计划财务部安监监察部物资部总经理工作部对各分包商的要求及管理FZ技术监督F施工组织总设计F水F电F路F通讯F总平面布置及管理F控制网管理F专业设计F重大施工作业指导书审批F单位工程开停工F工程联系单F设备缺陷管理FZ资料管理F进度计划编制F进度计划控制F材料进场检验FZ特殊过程控制F交接管理F不合格品处置F安全措施审批F安全交底F委托与签证管理FZ索赔管理ZF工程保险F进口设备管理ZF信息管理F会议管理F风险辨识与控制F15沟通管理F生产准备管理F试运行管理FF负责，Z支持配合四、施工准备阶段的管理（一）工程招标1不同标的的招标指导思想（1）设计招标方案竞选1设计方案的优劣2投入产出经济效益比较3设计进度快慢4设计资历和社会信誉5报价合理性（同等质量才考虑要素）（2）施工招标价格功能比1同类工程施工经验2施工方案3技术能力（人员和设备）4管理能力5报价高低（3）设备招标价格功能比1设备性能对运行期投入产出的影响2投标报价3配套设备4交货期限5备品备件标准和非标准备件的取得6售后服务（4）监理招标基于能力的选择1资质和总体素质同类工程的监理经验2监理大纲对项目特点的理解；管理目标的设定；组织措施；3理的技术手段等4总监人选对业主建设意图的理解；风险意识；管理能力和应5能力；以往业绩；沟通能力等6人员配备数量充足；专业配套；主要技术负责人的专业能力7检测仪器和设备8管理软件的应用2施工招标程序制定招标计划发布招标公告确定投标人名单编制招标文件发售招标文件组建评标委员会接受投标文件组织开标会澄清问题会审查投标文件评审投标文件提交评标报告发中标通知书合同签订审核认购资格预审文件并接受资格预审认购招标文件递交投标文件按要求签订合同1招标准备及申请2发布通告3资格预审4编标、发标5投标、开标6评标7定标8合同授予审核审核审核审核审核、备案工作内容招标人投标人管理部门图51公开招标流程163招标文件【例】大唐集团公司电力工程招标文件的组成第一章投标须知1总则；2招标文件；3投标报价；4投标文件5开标；6评标；7授予合同。第二章合同条件第一部分通用条件；17第二部分专用条件。第三章合同格式1协议书；2履约保函；3预付款保函。第四章工程规范、技术条件、图纸1现场自然条件（1）水文资料（2）地质资料（3）地震烈度（4）气象资料2现场技术条件、技术要求（1）选厂报告及厂区测量报告（2）建设性质和规模（3）建设用地3采用的技术规范及要求（1）土建部分（2）设备安装（3）施工组织设计导则（4）安全生产、文明施工（5）分部试运和整套启动4工程技术条件（1）工程概况及特点（2）施工范围交接口及施工协调（3）图纸交付计划（4）设备交付计划（5）竣工移交5图纸第五章投标文件1投标书；2投标书附录；3投保保函；4法定代表人资格证明书；5授权委托书；6工程量与报价；7施工组织措施；8辅助资料表。18第六章评标办法4施工评标程序（两段三审）不是简单的价格竞争，对实施方案优劣比较（1）初评阶段以招标文件为依据，进行响应性评审（2）详评阶段比较各标书的优劣1审标通过技术评审和商务评审了解各投标书实施方案的特点2质疑对审查标书中发现的问题通过质疑会予以了解，投标人的书面澄清作为投标书的组成部分3量化比较对各投标书的优劣进行量化评比4排序推荐备选中标人5评标方法（1）技术标评审重点1施工总体布置着重评审施工现场布局的合理性，避免造成交叉作业的施工干扰；以及与其它分阶段实施工程部分的衔接是否合适。2施工进度计划不仅要看总进度计划，而且要考察里程碑工期是否切实可行和保证措施是否科学、可靠。3施工方法和技术措施主要评审各单项工程所采用的施工方案、程序与措施，既要保证工程质量和安全，又能减少干扰加快施工进度。4施工机械设备评审投人本工程施工的机具和设备，在类型、型号、数量等方面能否满足施工需要。5材料和设备规定由承建方提供或采购的材料和设备，质量和性能等各项指标是否满足设计和招标文件中的要求。6评价质量管理体系审查质量管理体系的方案、措施等是否先进、合理和可靠。7技术建议和替代方案评价这些建议和替代方案对工程的质量和技术性能有何影响，依据可行性和技术经济价值，考虑是否可以全部或部分采纳。【例】施工技术评标因素及分值序号项目分值1施工质量保证措施122施工工期控制措施153项目组织机构与人力资源配备154施工组织设计方案355施工机具设备配置156安全文明施工8合计100（2）商务标评审重点1对招标文件的响应允许投标书中提出与招标文件规定不一致的方案或建议供评标参考，但这些背离或保留不能在实质上影响到承包工程的范围、质量、应承担的合同责任，以及实质上限制了合同条件中规定的项目法人权利。192施工管理的组织机构模式是否合理和有效率3管理人员和技术人员的能力重点在于审查项目经理和总工程师的人选，但也要兼顾派驻现场的主要技术人员在数量上和专业方面能否满足施工要求。必要时还可审查特殊技术工种工人的技术等级和数量。4报价构成分析用标底与投标书中各单项工作内容的报价进行对比分析，对差异较大之处找出原因，并评定是否合理。5分析前期工程价格提高的幅度虽然投标单位为了解决前期施工中资金流通的困难，可以采用不平衡报价法投标，但不允许有严重的不平衡报价。过大地提高前期工程的支付要求，会影响到项目的资金筹措计划。6评价优惠条件分析如果从优惠条件方面考虑授予合同，在其它方面可能存在的风险。【例】商务评标因素及分值序号评审内容分值一资质、资信及业绩451投标承诺32资质等级34注册资金35营业执照26资信证明37管理体系认证（ISO9000、ISO14000、ISO18000等）48业绩109近十年获奖情况710合同执行信誉711近三年经济行为受到起诉情况3二合同履约保证401目前任务情况43生产组织保证措施25企业财务状况（经会计师事务所审计的近三年资产负债表、损益表、现金流量表和审计报告）166能力、水平和技术力量127服务保证6三投标响应及其他151投标书完整性、规范性及可信性42商务响应性34投标报价的合理性56优惠条件3合计100（3）价格评审关键是确定计算得分的标准值1以标底作为标准值计算报价得分的综合评分法20【例】某火电站施工采用综合单价合同的邀请招标。1评分标准评标主要考察四个方面，每一方面再以百分制计分。1投标单位的业绩、信誉，权重015；2施工管理能力，权重01；3施工组织设计，权重015；4投标报价，权重06。1业绩和信誉（满分100分）序号内容标准分评分标准一级资质301企业资质等级30二级资质20好202企业信誉、银行信誉20一般10有203同容量主体工程的施工经历20无0好154近5年质量回访记录15不好0无155近3年重大质量安全事故15有152施工管理（满分100分）序号内容标准分评分标准科学合理、可行50基本科学合理、可行401主要施工机械与劳动力安排计划50一般30完善可靠302安全措施30基本完善可靠20当年计划产值2亿元以上103同期工程量20当年计划产值15亿元以上1521当年计划产值15亿元以下203施工组织（满分100分）序号内容标准分评分标准合理301施工方案30一般10强302施工组织机构（项目经理情况）30一般10合理203施工网络进度计划20一般10强204质量保证体系20一般104报价分值（满分100分）序号内容标准分评分标准（53）40（21）60（21）501标底报价标底60（53）30合理302单价表中人工、材料、机械费组成的合理性30一般15合理103三材用量10一般52投标情况承包商的投标报价情况分别为A5200万元；B4900万元；C4800万元。3评标结果标底价格为5000万元。评标委员打分的结果如表所示业绩施工管理施工组织报价投标单位评委打分加权得分评委打分加权得分评委打分加权得分评委打分加权得分总分A801270770105704271522B6096066091006084C70105808801280487852以复合标底值作为报价评分衡量标准的综合评分法（AB法）A为值为反映投标人报价的平均水平，可以是简单算数平均值，也可以是加权平均值；B值为标底。A计算报价项的评分基准（或称为最佳分点）计算所有入围有效标书报价的平均值A低于标底入围报价的平均值为X，加权系数；高于标底入围报价的平均值为Y，加权系数；AXY式中的取值建议在0307范围内，且应满足1。以标底为B标准值AB式中的取值建议在035065范围内，且应满足1。B计算有效投标书报价项的得分以评分基准为标准，再将入围标书分成高于和低于此值的两类依据评标规则确定的计算方法，按报价与标准的偏离度计算各投标书的该项得分【例】某输变电工程施工招标，报价项的评审打分采用复合标底评标法。在评标方法中规定报价项满分为100分。标底价格为5000万元。1确定报价评分基准。将此值定义为标准值，计算方法为1）计算AA低于标底报价的平均值为X，加权系数06；B高于标底报价的平均值为Y，加权系数04；CAXY2）以标底为B3）标准值06A04B2计算各投标书报价分。以标准值确定的得分计算公式为10210报价低于标准值标书得分标准值3报价高于标准值标书得分标准值3投标人的报价5家投标人的投标价分别为C5500万元；D5100万元；E4650万元；F4600万元；23G4550万元。4确定标准值064650450X63041Y2A4600065300044880B5000标准值06488004500049285计算各投标书报价项得分复合标底计算出各投标人的报价项得分投标人CDEFG报价项得分651889538872866984663无标底评分A确定标准值以最低报价为标准值所有投标书的报价中以报价最低者为标准（该项满分）其他投标人的报价按预先确定的偏离百分比计算相应得分但应注意，最低的投标报价比次低投标人的报价如果相差悬殊（例如15以上），则应首先考察最低报价者是否有低于其企业成本的竞标，若报价的费用组成合理，才可以作为标准值。以平均报价为标准值用各投标报价的平均值作为标准值或平均值下浮某一预先规定的百分比作为标准值用加权平均值作为标准值计算所有报价的平均值以平均值为中心确定计算标准值的入围范围（平均值的105085范围）。不入围的报价仍参与计算得分以入围平均值与入围最低报价加权平均作为标准值标准值A入围报价平均值B入围最低报价值B按预先确定的规则，视每个投标书的报价与标准值的偏离程度，计算各投标书的该项得分。24【例】5家投标人的投标价分别为C5500万元；D5100万元；E4650万元；F4600万元；G4550万元。报价平均值50146504508准准采用平均值105085范围底报价计算标准值计算复合标底的范围为51244148万元的报价，则C投标人的报价不参与复合标底的计算，但参与量化记分。入围报价平均值5104604572准准最低报价4550标准值0447250645504620依据上述计算公式分别计算出各投标人的报价项得分投标人CDEFG报价项得分42856883980599139697（4）综合得分1考虑商务标和技术标的综合得分投标人的综合得分技术得分技术权重商务得分商务权重2考虑商务标、技术标、报价的综合得分投标人的综合得分技术得分技术权重商务得分商务权重价格得分价格权重3权重分配根据招标项目的特点设置权重。一般可用价格权重50商务标权重10左右（不得低于5）技术标权重100（价格权重商务标权重）（5）推荐中标人1综合得分最高者为推荐第一备选中标人2当评审价格最低的投标人在其技术、商务（不含价格）得分与最高技术、商务（不含价格）得分的投标人分值差不超过某一预定百分比（35）时，以价格低者优先为原则，推荐评审价格最低的投标人为第一备选中标人（二）项目管理模式251传统项目管理模式（设计招标建造方式DESIGNBIDBUILD简称DBB三元管理（委托工程监理）1特点项目实施按建设程序进行，即一个阶段的结束是另一个阶段的开始。2优点1应用广泛，管理方法成熟2对设计完全控制3可以自由选择咨询人员4采用竞争性招标可实施单位较多（任务单一）5标准化的合同关系3缺点1项目周期长2业主管理费用高3索赔和变更费用较高4合同较多，难于协调管理2发包模式1平行发包2总承包施工总承包业主业主代表工程师承包商分包商分包商供货商分包商供货商供货商设计单位26【例】黄河万家寨水利枢纽工程参建各方一投资方1、水利部黄河万家寨工程开发公司2、山西万家寨引黄工程总公司3、内蒙古自治区电力总公司二项目法人黄河万家寨水利枢纽有限公司三质量监督机构万家寨工程质量监督项目站四工程监理招标和实施监理1、施工监理（1）东北勘测设计院主监理公司（总监）（2）天津水利水电勘测设计院副总监（3）内蒙古水利水电勘测设计院（4）山西省水利水电建设监理公司2、设备监理（1）天津水利水电勘测设计院（2）黄河水电工程公司五施工承包商1、中国水电4局2、中国水电6局投资方项目法人质量监督机构工程监理设计承包商施工承包商施工承包商施工承包商设备制造商设备制造商设备制造商273、广西水电工程局六设备制造商机电设备和金属结构1、哈尔滨电机厂2、天津阿尔斯通公司3、上海希科公司2总承包管理模式（设计采购施工ENGINEERINGPROCURECONSTRUCT简称EPC）交钥匙工程（1）承包任务设计施工（成本、进度、质量控制）竣工验收移交工程（2）优点1单一的合同责任（总承包）2可以采用快速路径法实施项目3减少设计变更设计与施工紧密衔接4减少对业主索赔（3）缺点1业主无法参与对建筑师的选择2工程成本取决于设计和质量标准3设计可能受实施者利益影响4减弱实施阶段业主对承包商的监督和检查（不设工程师，而为业主代表）5业主对最终设计和细节的控制能力降低（4）报酬合同内按照酬金加奖励的方式约定。业主业主代表EPC总承包商咨询设计分包供应商供应商分包商分包商进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司合同关系协调关系3工程项目管理承包模式（PROJECTMANAGEMENTCONTRACT简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。28（1）PMC承包商的主要管理任务1项目定义阶段的主要工作A进行可行性研究。包括市场调研；工程投资估算；经济分析；环境评价等。B厂址选择。C工艺的选择和确定。对可行性研究报告确定的工艺原则，依据专利技术商提供的技术资料，考虑项目实施的技术路线，选择专利技术商进行工艺设计。D项目资金筹措。编制项目筹资计划；代表业主向贷款机构提供相应证明和说明材料，并与贷款机构、商业银行进行贷款协议的谈判等。E准备招标文件、主持招标活动。提出备选EPC承包商的名单，并协助业主与中标承包商签订合同。2项目实施阶段的主要工作A对项目的设计、施工过程进行监督、协调和管理。B设备安装完毕组织启动试车，试运行期间负责性能考核的检验工作。C工程达到竣工标准后负责组织验收和移交。（2）合同价格项目管理承包实际是指PMC承包商负责项目建设全过程的管理活动，而不是承包工程项目，因此PMC合同实际是委托合同。评定PMC承包商履行合同义务好坏的标准不仅考核是否节约了建设投资，而且要考察项目管理活动的成效，因此通常采用成本酬金激励金的合同价格方式。（1）成本部分包括人员费用、管理费用、办公费用、税金等。（2）酬金部分分为固定部分的酬金和风险相关部分酬金。1）固定部分的酬金。合同内约定项目实施过程的里程碑进度，通过PMC承包商有效业主PMC承包商勘察设计承包商施工承包商材料供应承包商设备制造承包商金融机构贷款方。合同关系PMC承包商的管理范围PMC项目管理结构图29管理，每一里程碑进度按计划实现，即可得到该部分的相应酬金。2）风险相关部分的酬金。针对项目特点在合同内约定分项考核指标，如项目的设计质量；工程质量；项目的实施进度；选用设备的性能和适用性；健康、安全与环保；项目的可持续发展等预定目标，并分别设定对应的风险管理酬金，以及对各目标值的考核方法。成本部分和固定部分的酬金组成了合同约定的基本酬金，与项目的实际投资多少不发生联系，只要工程按约定的里程碑进度完成，即可获得相应于该部分的酬金。风险相关部分的酬金是对项目完成过程及成果，除了投资控制目标以外，与PMC承包商管理能力相对应的酬金。因此待项目结束时，按合同约定的考核办法对各项目标值进行指标考核，只有达到预期目标部分的约定指标值，PMC承包商才可以获得该部分相应的风险酬金；若某项指标未达到约定考核值，则业主不支付相关指标的酬金。（3）激励金是与项目经济效益相关的奖惩酬金。在项目定义阶段结束前，业主与PMC承包商共同商定项目预算控制目标值。在合同内对激励金的约定包括投资节约奖励金和超支赔偿金的计算方法。基本原则是，投资节约部分的一定百分比作为PMC承包商奖金，反之超额部分的一定百分比应由PMC承包商承担管理不善对业主的赔偿，因此在合同要约定这两个百分比系数，两个系数可以相同也可以不同。项目结束时，用项目实际投资与预算控制目标比较，如果两个比较值相同，PMC承包商只能获得上述基本酬金；若节约投资，则可按节约金额约定的百分比获得一定奖励金；反之，当实际投资超过控制目标时，PMC承包商要承担约定百分比的超支费用。鉴于PMC承包商对项目实施承担的仅是管理责任，不同于项目总承包，因此在合同内还需约定奖励和赔偿的最高限额。（三）项目组织管理模式1直线制组织模式2直线制组织1优点1单头领导任务、责任、权利明确2决策快信息流通快3组织结构形式与项目分解一致目标分解易落实2缺点1不适应大型化（或多目标）的现代化管理C11C22C33C44C55C66AB11B22B33302各级负责人的责任大对负责人的能力要求高3各独立组织间难于协调31三峡总公司工程建设部航建项目部厂坝项目部机电工程部公共工程项目部华东院监理中南院监理长江委监理西北院监理东北院监理三峡发展公司监理葛电监理公司监理临时船闸冲沙闸升船机前期土建及金属结构施工永久船闸土建及金属结构机电设备施工泄洪坝段1114机厂坝段及电站厂房土建、金属结构施工10机以左大坝及电站厂房土建、金属结构施工左岸茅坪防护坝施工114机机电设备安装施工供水、供电砂石骨料、通讯等公共项目建设及管理三峡工程监理体系组织机构模式322直线职能制组织模式职能部门不能直接发指令【例】黄河小浪底水利枢纽泄水建筑物标段（二标）的现场组织机构设置第一章承包工作第二标段工作包括3条直径145M的孔板消能泄洪洞、3条直径65M的排沙洞、3条断面尺寸为的明流泄洪洞、1条灌10M5溉洞、1条溢洪道和1条非常溢洪道第二章承包商以德国旭普林（ZUBLIN）为责任公司的德意联营体第三章机构主要职责第一节商务管理机构一、设置当地和外籍人员人事部二、仓库三、计算机中心四、后勤学校、医院、食堂、超市和俱乐部等第二节商务经理B1A1A2A3B2A职能部门作业层项目经理项目副经理项目经理顾问商业管理顾问商业管理机构北京办事处质量部安全部施工部设备部技术部合同部费用控制部特别工作组33一、人员的雇佣与管理二、设备、材料的订购和运输三、与银行有关的事务四、外籍和当地劳务营地的运行和管理五、学校、医院等服务设施的管理第三节技术部一、保存和管理施工图纸二、准备“施工方法说明”三、编制施工进度计划并随工程进展不断更新四、控制现场的施工进度，并向项目经理汇报可能引起延误的各种不利因素第四节合同部一、索赔的日常管理和索赔文件的准备二、工程计量和月支付三、管理分包商第五节费用控制部一、收集各部门、各施工项目每月的实际花费和成本二、实际收入与当月的计划目标比较三、将比较结果提交现场经理和总部，由高层管理人员采取相应措施控制工地的成本与支出第六节设备部一、负责现场所需设备的安装、运行二、机械的修理和维护三、生产所需的水、电、气等生产系统的提供和运行第七节施工部一、隧道和廊道开挖二、混凝土三、道路开挖四、公路维护五、石料场第八节特别工作部特殊机构一、施工过程中的技术问题二、合同问题三、实际进度与计划进度出现偏差应采取的措施3矩阵制组织模式大型企业、多项目34（1）职责划分1纵向职能部门负责人对所有项目中的本专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察责任2横向项目经理对参加本工程的各种专业人员负有领导责任，按项目要求进行有效的组织协调（2）优点1将职能原则和项目目标原则融为一体2使有限的人才资源得到有效利用3组织机构富有弹性适合于动态管理和优化组合（3）缺点1项目组织中的成员接受双重指令2管理要求高3人员责任心相对较差项目组织是临时机构五、施工阶段的管理（一）合同管理1合同文件构成对业主和承包商有约束力的文件（1）合同文件的组成1合同协议书标准化格式和补遗文件2中标函业主签署的对投标书的正式接受函3投标文件包括报价和对招标文件及合同条款的确认文件（投标函和投标函附录）4专用条件5通用条件6规范承包商履行合同义务期间应遵循的准则7图纸8资料表、报价单以及其它构成合同一部分的文件（2）专用条件的编制1结合招标项目的实际情况，完善、修改、补充通用条款的规定2专用条款的内容应与通用条件的条款序号相同职能1职能3职能2项目B项目A项目C总经理352合同计价方式（1）总价支付1承包与支付A总价承包B按形象进度分阶段支付C超过合同约定范围的变更才允许调整合同价格2适用条件A简单工程（或工作）、设备安装工程B施工图完成后招标（2）单价支付1承包与支付A总价为评标的依据之一，以单价承包B每月按实际完成的工程量乘以报价单中的单价为支付依据C累计完成的合同金额为最终的承包价格2适用条件A复杂工程或工作内容实施过程中存在不确定因素较多B初步设计完成后招标总价合同与单价合同量单对比内容工程量单价合计土方09万M3混凝土方12万M3线路350KM总计说明单价支付估计工程量总价支付预算工程量单价支付综合单价。除直接费外，还包括间接费、利润、税金等在该部分工程量中的摊销费用总价支付工料单价。直接费单价单价支付承包总价总价支付间接费、利润、税金等另报（3）成本加酬金支付是指发包人负担全部工程成本，对承包人完成的工作支付相应酬金的计价方式1适用条件A紧急工程施工，如灾后修复工程；B采用新技术新工艺施工，双方对施工成本均心中无底，为了合理分担风险因此采用此种方式；C边设计边施工的工程2专用条款内约定计算酬金的方式反映不同的风险责任（合同36双方应在专用条款内约定成本构成和酬金的计算方法）具体工程承包的计价方式不一定是单一的方式，只要在合同内明确约定具体工作内容采用的计价方式，也可以采用组合计价方式。如工期较长的施工合同，主体工程部分采用可调价的单价合同；而某些较简单的施工部位和临时工程等可采用不可调价的固定总价承包；涉及使用新工艺施工部位或某项工作，用成本加酬金方式结算该部分的工程款。（二）变更管理1构成变更的范围（1）对合同中任何工作的工程量的改变（此类改变并不一定必然构成变更）；（2）任何工作质量或其它特性上的变更；（3）工程任何部分标高、位置和（或）尺寸上的改变；（4）省略任何工作；（5）永久工程所必需的任何附加工作、永久设备、材料或服务，包括任何联合竣工检验、钻孔和其它检验以及勘察工作；（6）工程的实施顺序或时间安排的改变。2变更估价（1）合同内有适用的单价或价格应维持不变（2）合同内类似的单价或价格对变更工程而言变得不合理或不适用变更价格（3）合同内没有类似的费率或价格确定单价或价格后两种情况确定新的费率或价格时，应维持报价单的水平竞争性报价【例】合同约定实际工程量超过清单工程量10以上允许变更单价新费率按照增加工程量是否增加或减少施工难度确定，一般情况下单价费率与工程量在一定程度上呈反比。实际工程量增加工程量清单计划工程量实际计量工程量为计划工程量的150实际工程款清单工程量110清单单价清单工程量40变更单价工程量清单计划工程量实际计量工程量为计划工程量的60实际工程量减少373索赔管理（1）合同内明示承包商可以索赔的条款可补偿内容序号款号主要内容工期费用利润119延误发放图纸221延误移交施工现场347承包商依据工程师提供的错误数据导致放线错误4412不可预见的物质条件5424文物和古迹674非承包商原因检验导致施工的延误784A变更导致竣工时间的延长C异常不利的气候条件D由于传染病或其它政府行为导致工期的延误E业主或其它承包商的干扰885公共当局引起的延误989非承包商原因的暂停施工10102业主提前占用工程11103对竣工检验的干扰12118工程师指示承包商调查缺陷原因（非承包商责任的缺陷）13137后续法规引起的调整14148延误支付15161延误支付导致承包商暂停施工16164雇主违约承包商终止合同17181业主办理的保险未能从保险公司获得补偿部分18194不可抗力（2）费用索赔审查1承包商是否收到工期延误和（或）施工成本增加2影响事件不属于承包商应承担的责任3注意区分总价支付与单价支付中费用项目的划分；4注意取费项目的合理性某一事件的影响可能涉及承包人成本增加的费用内容。5注意索赔计算的正确性取费内容中是否有隐含的不合理部分；费用标准应与报价单中的水平相一致。【例】隧云南鲁布格电站隧洞开挖工程施工由于连续大雨、断层和溶洞的不利自然条件和障碍的影响使地下水骤增，被迫停工和抽水设备被淹。合38同规定的排水机具容量为75，备用容量为75（总计15TMINTMIN）。按照工程师指示，排水容量增至265。TMIN承包人提出的索赔要求为（1）增加排水设备费58377384日元；人民币128967元（2）淹没损失费1716877日元；人民币24147元（3）额外排水劳务费人民币50793元工程师批准的索赔为（1）新增排水容量费按总价支付的报价单水平为原则新增容量为26515115TMINITMIN5317195140765165日元5137452152871331元（2）淹没设备损失费不补偿（地下水增长过程有时间撤离设备有经验承包人）（3）额外排水劳务费按要求给予【例】某工程560M3的混凝土施工作业，按照工程师认可的施工进度计划每天按8小时工作计算10天完成，预期效率为7。施工到第6天由于非承3M准包人的原因导致施工干扰，承包人13天才该项工作。为此承包人提出3天的工期索赔要求，并送交了施工现场记录和干扰证据。施工记录如表中所示。时间（天）12345678910111213实际完成（M3）52644848483232363636404444实际生产率（准）6586664445454555555从施工记录来看，承包人前5天的平均施工效率为65，由于自3M准身原因已比进度计划滞后。受到干扰后的平均效率为469，因此应批准承包人顺延的合理时间为7469515准39（三）项目的进度管理1进度计划的表现形式（1）横道图计划以图表反映工作内容和工作时间的安排混凝土工程计划进度（天）工作编号工作名称工作时间（天）12345678910111213141516171挖土方62支模板63扎钢筋104浇注砼6工作持续时间的估算NRSQDIJ式中DIJ持续时间Q工作量S产量定额R人或机械台班N每天工作班数（2）网络图计划1形式以箭线连接节点反映各工作之间逻辑关系的图形55333333砼2砼1扎2扎1支2书支1挖2挖1129754368402网络图计算的6个时间参数最早开始时间ESIJEARLIESTSTARTTIME全部紧前工作完成的最早时间ESIJMAXEFHI最早完成时间EFIJEARLIESTFINISHTIME最早开始时间与该工作的持续时间之和EFIJESIJDIJ最迟完成时间LFIJLATESTFINISHTIME不影响全部任务按期完成，本工作最迟完成时间LFIJMINLSJK最迟开始时间LSIJLATESTSTARTTIME该工作最迟完成时间与持续时间之差LSIJLFIJDIJ总时差TFIJTOTALFLOATTIME不影响总工期前提下，本工作可以利用的机动时间（用于制订计划过程中确定关键线路）TFIJLSIJESIJLFIJEFIJ自由时差FFIJFREEFLOATTIME不影响紧后工作最早开始时间前提下，本工作可以利用的机动时间（用于实施阶段的进度控制，调整本项工作的持续时间）FFIJMINESJKEFIJFFIJTFIJ3网络计划的关键线路对总工期产生影响工作节点连成的线路（实施过程控制的重点）总时差为0的工作为关键工作关键线路上的工作可能有虚工作一个网络图中可有一个或多个关键线路2网络图的绘制和计算逻辑关系组织关系完成工作的资源配置工艺关系工序节点反映各工作间的逻辑关系代表工作的开始和结束消耗资源和时间虚工作反映相邻工作的逻辑关系箭线表示工作名称和持续时间工作41（1）绘制1列表