秦皇岛市光岳集团管理咨询项目人力资源规划报告

秦皇岛市光岳集团管理咨询项目人力资源规划报告人力资源模块第一版秦皇岛秦皇岛市光岳集团管理咨询项目人力资源规划报告第一部分人力资源规划概念介绍11概念解释12制定原则13制定流程第三部分总部和地产公司员工队伍规划31人力资源需求预测方法选择32地产开发人员匹配目标规划33地产开发员工结构性发展预测34物业管理部人员匹配目标规划第二部分企业人力现状分析21企业战略规划22集团管控模式23新组织架构下的职位体系结构分析24地产开发队伍现状分析295物业管理队伍现状分析第四部分酒店经营管理公司员工队伍规划41酒店经营管理公司组织架构42酒店经营管理公司人员匹配目标规划第五部分人力资源获取规划51人力资源聘任补充规划52人力资源培训规划第一部分人力资源规划概念介绍人力资源规划11概念解释人力规划是指使企业根据战略发展要求，稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织的既定目标，并使得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括四方面的含义1从组织的目标与任务出发，人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件发展的要求；2得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，并充分利用现有人力资源；3预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4建设一支训练有素，运作灵活的人才队伍，使人力资源与未来组织发展各阶段和未知环境的动态适应。人力资源规划12制定原则1充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则中国房地产企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力规划要充分地考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、培训开发等模块紧密接口。2以人力供应为重点的原则光岳未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。3促使企业和员工共同发展的原则人力规划不仅面向企业，同时也面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力规划，体现出公司“相互拥有”的人力资本管理理念。人力资源规划13制定流程企业战略规划现有人力资源核查人力资源需求预测人员净需求人力供给预测目标及匹配政策供需平衡聘任补充培训开发人力预算职业发展执行计划劳动力过剩劳动力短缺辞退不在续签劳务输出提前退休缩短工作时间招聘晋升、培训加班工作再设计借调第二部分企业人力现状分析人力资源规划21企业战略规划三年内定位在秦皇岛发展，不排除异地拿地的可能,形成地产酒店的业务组合格局。形成以房地产开发为主，以酒店经营、物业管理为辅的经营模式。实现房地产开发业务持续增长，有选择地在秦皇岛及周边区域储备土地。未来三年内主要致力于管理基础的夯实、地产业务的专业化建设，全面系统地提升地产开发价值链上的能力，并整合成光岳核心组织能力。经过博志成与光岳公司高层管理者的沟通和访谈，了解到光岳未来3年战略规划的大体思路。光岳业务组合光岳经营模式光岳业务战略组织职能战略集团化管理模式的理由地产开发为主，酒店运营和物业管理为辅的多业务组合发展需要未来秦皇岛区域内多项目运作的需要集团对下属地产开发公司采取运营型管控模式，对酒店经营公司采取战略管控型，物业公司对内属于地产公司下属部门设置人力资源规划22集团管控模式投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌文化管理中心战略管理中心投资项目的决策项目产品研发、定位项目产品策划绩效管理体系的管理和跟踪计划管理业务核心流程的管理和优化资本运作管理各项债权融资活动监控各下属公司主要财务指标资金、预算管理成本管理监控制定发展战略并监控实施制定业务战略，并监督实施对公司所有品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用企业文化的提炼、宣贯等指导下属进行人才规划各种人事管理、培训等绩效考核结果的应用总部职能定位企业的战略规划对集团组织结构提出了发展要求，要求将总部打造成对下属公司的管控中心、产品研发中心、资金管理中心和品牌文化人才管理中心人力资源规划23新组织架构下的职位体系结构分析根据企业战略制定了新的组织架构，明确了部门职责，该组织架构以及各部门的组织架构是进行人力资源规划的重要依据；人力资源规划管理层系列职位体系结构分析在战略与公司组织架构不变的前提下，规划期内，保持职位体系结构的相对稳定。根据组织架构，职位体系结构如下表（管理层系列）部门职位名称总部总部总经理总经理助理总经办总经理秘书总经办主任研发部总工运营管理部运营管理部经理财务管理部财务总监财务管理部经理部门职位名称地产公司地产公司总经理地产公司总经理助理营销策划部营销总监广告策划经理销售经理工程管理部工程副总工程管理部经理成本控制部成本控制部经理采购管理部采购管理部经理财务部财务部经理物业管理部物业管理部总经理、物业行政人事部经理、物业财务部经理、物业综合管理部经理，物业项目部主任，物业客服中心经理；非管理层职位体系结构支持类工程技术类营销类总部人力资源规划非管理层系列职位体系结构分析模块体系类别部门职位名称总部支持类总经办人事管理专员行政事务专员品牌客服专员工程技术类研发部主任建筑设计师高级建筑设计师高级园林设计师高级室内设计师建筑设计师园林设计师室内设计师工程技术管理员模块体系类别部门职位名称总部支持类运营管理部战略与计划专员绩效管理专员审计与法务专员知识管理专员支持类财务管理部资金管理专员成本管理专员财务核算管理专员非管理层职位体系结构支持类工程技术类营销类地产公司人力资源规划非管理层系列职位体系结构分析模块体系类别部门职位名称地产营销类营销策划部高级策划师助理策划师、策划师销售主管客服管理专员销售助理专员销售统计专员销售员工程技术类工程部主任/高级/建筑设计师高级/园林设计师高级/电气工程师高级/水暖工程师高级/土建工程师体系类别部门职位名称地产工程技术类成本控制部主任造价师高级造价师造价师成本合约管理专员工程技术类采购管理部采购员高级采购员助理采购员/供应商挂你员支持类财务部财务管理专员含现场收款财务核算专员出纳支持类物业管理部客服管理专员、行政人事管理专员、会计、出纳、收款环境员、护卫员、维修员人力资源规划24地产开发队伍现状分析光岳员工队伍分析根据右侧列的数量结构指标来分析光岳集团目前员工队伍的状况类别指标员工数量与结构总部员工比例管理层比例工程技术类比例员工年龄结构员工学历构成员工流动性晋升率转岗率辞职率淘汰率体系类别职类总经办运营管理部财务管理部研发部合计（人）比例管理层总经理100015职能总监0011210职能部经理100015职能部副经理000000总经理助理/总经理秘书/秘书处行政助理3000315工程技术类主任专业师000000高级专业师000000专业师0002210支持类专员2300525文员司机6000630合计1331320100人力资源规划职位匹配现状总部职位匹配现状合计20人351055体系类别职类营销策划部工程部财务部成本控制部采购管理部合计（人）比例管理层职能总监/副总11000248职能部经理11001总助兼371职能部副经理00010124工程技术类主任专业师00000000高级专业师00000000专业师01103316381文员01000124支持类专员005005119文员00000000营销类助理策划师30000371策划师00000000高级策划师00000000专员/销售员10000010238文员00000000合计1514544421000人力资源规划职位匹配现状地产公司职位匹配现状合计41人143405310119人力资源规划地产业务人员结构分析1公司总部占开发业务员工比例公司总部下属地产开发公司总部共20人,占全地产开发业务的323,比例适中,结构略有不合理,支持类文员司机比重过高,企业战略对公司总部的新职能定位要求总部近期组织加强产品研发能力、财务管理和运营管控能力,远期要求加强人力资源管理和资金管理能力建议增加主任高级专业师和高级专员的比重2开发业务团队管理层所占的比例总部7个地产公司6个,一共13个,占总人数的210,比例适中,根据最新架构，结构上建议调整,增加新建部门职能部门经理运营管理部；3开发业务团队工程技术类员工所占的比例地产工程技术类占了405,数量上和专业匹配上都较足备,建议自我培养以匹配公司战略发展对组织能力的新要求施工图阶段设计管理人力资源规划地产业务员工年龄构成光岳集团年龄结构30岁以下占了3593045岁占了5045岁以上占了141与其他典型企业相比30岁以下的比例较低,45岁以上的比例较高,中间层的较为接近人力资源规划地产业务员工学历统计在学历结构上万科金地这些标杆企业都较为一致,本科生是主力军,研究生的比例在逐年加大,专科及以下主要集中在文员秘书司机岗位上,还有少量老员工光岳地产开发业务员工学历普遍集中在大专,本科生和大专以下分别占23、22；根据光岳团队的年龄和学历结构分析可判断，团队相比从业时间较长，成熟而富有经验，但也略显后备储备军不足，建议加强人才的梯队建设，利用自身团队的丰富经验来培养后备储备军，增强对本科生的吸纳，为将来规模扩张做准备。人力资源规划地产业务员工晋升率分析序号姓名原岗位晋升后的岗位年龄学历司龄1姜贞茹销售组长销售部副经理30大专8年3个月2郑庆华工程师工程部经理32本科5年3田秀岩销售部经理营销副总35自考本科8年6个月4蒋凤祥财务部经理财务总监兼财务部经理38大专5年3个月5赵青杉总工程师技术开发部经理工程部经理总工程师兼研发部经理38本科8年6个月3年内的晋升情况列表显示光岳公司的晋升速度偏慢,比例偏低,且都是管理职位的晋升,工程技术类的专业师、支持类和营销类的专员没有清晰的职位上升路线，建议完善专业路线的级别设置，开展员工职业发展规划。让员工与企业共同发展。人力资源规划地产业务员工离职率分析076086一年来的离职情况列表显示1离职率为377离职人员比当前在职人员,比例偏高,这与公司年底对现有人员的盘点和集中签合同有关2565的离职人员司龄在1年以内,这与光岳员工普遍忠诚度较高,司龄较长形成明显对比需重视并分析其原因3478的离职人员为工程技术类岗位,研发部的比例较高,主要原因为符合该岗位要求的人员比较稀缺,新入职的员工能力无法达到公司要求序号姓名职位名称所属部门司龄1佟雨峰品质管理员总经办1年2杨志军装饰工程师研发部3个月3李健工程部经理工程部1年7个月4刘荣千人力资源管理员总经办3个月5闫海波招商助理商管部6个月6刘静怡销售顾问销售部9个月7于仲冠水暖工程师研发部2个月8郝义策划商管部6个月9谷俭政弱电工程师工程部9个月9李明珍文员总经办5年9个月10廖磊建筑工程师研发部4个月11高辉预算员造价预算部4年7个月12张颍销售顾问销售部1年7个月13苗虹销售顾问销售部1年2个月14郭微娜销售顾问销售部9个月15蔡永玲平面设计广告部1年10个月16丰满义更夫总经办1年5个月17王凡土建工程师工程部1年18鹿战军更夫总经办1个月19高中预算员造价预算部4年20王海艳预算员造价预算部1个月21张铁林更夫总经办3个月22刘海春土建工程师研发部8个月23汪胡立土建工程师工程部4年序号姓名原岗位名称司龄现岗位名称年龄以前是否轮过岗轮岗信息1陈明新研发部土建工程师8工程部土建工程师38是工程部管理员2杨靖总经理助理兼工程部经理6总经理助理兼造价预算部经理37是总经理助理兼综合开发部经理3李秀然文员2行政管理员33否4娄晶行政管理员1品质管理员30否5徐鹏秘书处法律事务专员6运营管理部法律事务专员33是秘书处合同员总经办品质管理员6王佳物业公司碧海云天项目部经理助理73秘书处行政助理36是物业公司碧海云天项目部经理地产公司总经理助理秘书处秘书碧海云天管理处经理物业公司综合管理部经理商贸公司副经理客服副经理7朱子清工程部开发管理员7招标采购员31是工程部开发管理员秘书处秘书材料设备部经理总经理助理总经办副经理总经办法律事务员8姜旭总经理助理兼商管部经理65总经理助理45是秘书处职员物业公司总经理物业管理部经理9周晓峰造价部经理64造价采购部副经理44是造价部副经理造价部经理造价部预算员10李兴民造价部副经理9造价采购部预算员42是造价部预算员人力资源规划地产业务员工转岗率分析公司处于组织架构调整期,一年内的轮岗率略高为164人力资源规划25物业管理队伍现状分析1物业员工学历结构分析少量大专,大部分为中专及以下,符合整个行业的规律,建议职员层面增加大专大学的比例,特别是管理层和客服人员,以符合公司对物业管理提出的新要求管家式服务提高直接面对客户的人员素质,可通过内外部培训来加强2物业员工流动率分析物业管理团队离职率普遍较高，符合行业规律，客服中心的离职率最高需要引起大家注意,其次为护卫部环境园艺,频繁人员流动容易降低业主满意度，建议加以控制，可参考美国最大的物业管理公司宾至国际在北京的做法，待时机成熟，外部环境允许的条件下，一半护卫和保洁的力量寻找外包、一半自行管理，这样能避免团队的不稳定性带来的管理难度；园艺部分待时机成熟可参考家政外包的方式来解决。部门076086（离职人数/现有人数）护卫部（20/31）环境部园艺（5/3）环境部保洁员（12/24）工程部（4/8）客户服务中心（7/6）行政人力部2/3财务部（3/3）新的组织架构要求提高物业客服中心的服务能力来达到更高客户满意更强品牌价值的战略目标,因此需要关注物业客服中心的建设年度物业管理面积物业管理户数物业管理团队编制2004152616904/20052435921493/200624359214931022007260140163794200830047522119406年08年除了车队管理岗8个人员编制全部取消外无人员数量编制变动3物业员工数量与物业管理面积的对比人力资源规划25物业管理队伍现状分析人力资源规划25物业管理队伍现状分析4物业管理现有编制结构分析环境部28护卫部31工程部8维修组保洁组24绿化组3巡视组门岗组行政人力部3客户服务中心11总经理1中控组财务部财务部财务部3队伍结构较为合理,客服中心人员配备略弱,加强团队建设,以符合公司提出的更高服务模式要求第三部分总部和地产公司员工队伍规划未来三年期的规划（2008720117）人力资源规划31人力资源需求预测方法选择人力资源需求的分析是人力资源规划的难点和重点，一般来讲对于公司各类人员数量的需求，可以采用以下方法进行测算方法介绍需求预测方法一趋势分析法根据过去一段时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况，同时为了保证这种预测具有一定的价值，企业必须认真考虑技术或组织目标的变动而带来的趋势变化。趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定，只与时间相关，其他一些因素（例如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来人员需求需求预测方法二比率分析法比率分析是比趋势分析更加精确简单地描述过去商业和人力需求关系状况以预测需求的方法。它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定未来劳动力需求的数量与类型，例如教师和学生的比率像趋势分析一样，比率分析假设生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降了，销售额和销售人的比率就要发生改变，那么根据历史比率所进行的人员预测就不太精确需求预测方法三趋势图（回归分析）回归分析使通过绘制散点图确定因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动量，就能预测出企业的人员需求量。当只有一个自变量时，为一元回归；当有多个自变量时，称多元回归人力资源规划31人力资源需求预测方法选择方法介绍需求预测方法四主观判断法判断法是依靠相关专家和管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德尔菲法。自上而下法主要依靠高层管理者的判断，这个高层团队应该对组织的发展方向有明确的认识；相反，自下而上法主要依靠部门和基层经理的判断，这种方法可能用于简单的预测，只需清楚地了解当前的需要，而不必反映未来的目标，也不需要这些经理们了解整个公司的目标；这两种方法往往被同时使用，以便形成更确切的未来需求预测。德尔菲法也是一种依靠管理者主观判断的预测方法。专家们背靠背，分别提供他们的预测，组织者综合专家们的意见，并再次提供给专家（可以是另外一些专家），如此反复，直至形成可行的一致预测为止。人力资源规划31人力资源需求预测方法选择方法介绍光岳人力资源需求预测采取方式根据地产行业的特点以及目前企业现状，适宜结合采用趋势分析法和主管判断法（自上而下和自下而上结合）趋势分析法根据未来地产开发量、酒店管理规模和物业管理规模来预测公司总人数范围主观判断法自上而下依据经验分职能部门分别进行员工数量和结构判断自下而上依据部门经理提出当前部门人力需求人力资源规划31人力资源需求预测方法选择人力资源规划31趋势分析法预测地产公司员工数量未来三年地产开发业务的员工总数建议控制在70人以内年份地产开发量地产员工数20044万平米6920054万平米6620063万平米6720073万平米70200806220094万平米662010810万平米672011810万平米69年份物业管理户数物业员工数（非基层操作员）2006149321（单项目）2007163721（单项目）2008221121（单项目）2009221121（单项目）20102361（新增150）37（双项目）20112961（新增600）40（双项目）036086月的总开工竣工量为14万平米,结合公司资金实力开发能力和快速开发回笼资金为前提,预计刑庄项目09年中开始一期开工,预计半年的开工量在4万平米左右,20102011年的年开工量预计在810万平米左右新增物业管理量2009年为0,2010年为2万平米（150户）2011年为6万平米（600户）物业员工数仅包括高级管理层、行政、财务、客服中心；基层操作人员护卫、环境、工程等不做为本次人力资源规划的范畴人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）公司总部总经办总经办主任人事管理岗行政事务岗品牌客服岗总经理事务岗现状123301自上而下123111自下而上123211调整后建议123211人员获取渠道/已自动离职调岗招聘行政事务包括公司档案管理邮件收发管理车辆年检手续办理调度管理部门资金计划编制公司着装卫生等内务管理公司固定资产实物管理办公用品管理等事务性工作,工作重要性不高但量较大,采纳负责人建议,该岗位建议为2人编制人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）公司总部总经办08年15人09年10人2010年11人2011年12人人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）公司总部研发部总工研发部经理产品研发岗工程技术岗现状1020自上而下111建1装饰0经理兼自下而上112建1装1是否调整建议111建1装饰1人员获取渠道/招聘或者提拔/招聘因为研发部承担的开工证之前的报批手续办理预售查丈竣工查丈等工作量较大,占用时间较长且与产品研发的工作性质有较大的区别,对员工的素质要求也有较大的差异,所以采纳负责人建议部门经理更多的关注产品研发,由工程技术管理人员兼报批和查丈工作产品研发人员可以更多的关注设计管理和产品标准化研究人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）公司总部研发部研发部负责概念方案扩初设计管理（建筑专业师）景观概念、方案设计管理（景观专业师编制放入工程，根据项目需要随时抽调）室内装饰概念、方案、施工图设计管理（室内专业师）通过公司培养，逐步加强现有团队的设计管理能力，提高高级和主任设计师的比例；08年3人09年5人2010年5人2011年5人人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）公司总部财务管理部财务总监财务管理部经理资金管理岗成本管理岗财务核算岗现状10000自上而下110总监兼0部门经理兼1自下而上110总监兼0部门经理兼1调整后建议/人员获取渠道/提拔或者招聘/提拔或者招聘人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）财务系统总部财务管理部08年1人09年3人2010年32011年3人人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）公司总部运营管理部运营管理部经理战略与计划岗绩效管理岗审计与法务岗知识管理岗现状01011自上而下110战略与计划岗兼11自下而上11011调整后建议/人员获取方式提拔或者招聘/人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）公司总部运营管理部08年3人09年4人2010年4人2011年5人人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）地产公司营销策划部营销总监营销策划部经理广告策划经理销售经理广告策划岗销售管理岗客户服务岗现状10011平1公关1文案91自上而下101偏重营销策划11营1平2销售助理负责网签统计和按揭办理7销售员,新项目根据需要增配销售员1自下而上10113271调整后建议/人员获取方式/提拔/广告策划岗强化营销推广策划,提高文案和公关活动策划员的营销推广意识,加强对产品和市场的认知,逐渐培养编制营销策划报告的能力,将其培养成营销策划师人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）地产公司营销策划部注不考虑销售员数量的变化08年15人09年15人2010年12人2011年18人人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）地产公司财务部财务部经理财务管理岗财务核算岗出纳现状01成本会计1现场收款1会计1自上而下111现场收款1会计1自下而上10经理兼1现场收款1会计1调整后建议/01/人员获取渠道提拔/人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）财务系统地产财务部08年5人09年4人20102011年4人人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）地产公司工程管理部工程副总工程管理部经理设计管理岗工程管理岗现状111园林4土建2电气1弱电2水暖资料员1（维保配专员）自上而下111建筑1园林211110自下而上111土1园林1强弱电1水暖211110调整后建议/人员获取渠道/调岗/人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）地产公司工程管理部根据最新的架构调整,工程管理部需新增施工图设计管理工作,工程部现状配备的设计师专业齐全,土建工程师数量足备,可以由他们承担施工图设计管理工作,常设一个建筑设计师来主管,根据进度需要随时从工程管理岗抽调各专业工程师配合,既节约了人力也让现场工程师充分参与到施工图设计阶段,更利于后期现场施工管理施工图及以后的各类专项报批报健工作可以由常设的建筑设计师负责,工程部经理配合若未来三年仍是刑庄项目为主,工程部的架构建议保持调整后的配置,若为多项目并行开发,则可设置小项目部,时机成熟可采取大项目制08年14人20092011年单项目10人多项目采取小项目部形式,每个项目部配备6人,原则上景观设计师05人/个项目人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）地产公司成本控制部成本控制部经理成本合约岗造价管理岗现状103自上而下112自下而上112是否调整建议/人员获取渠道/人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）地产公司成本控制部08年4人09年4人2010年4人2011年4人根据最新架构调整，4人的配置符合未来三年公司发展需要，结构上需增加高级和主任专业师的比例人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（2009年）地产公司采购管理部采购部经理采购管理岗供应商管理岗现状130自上而下121自下而上121调整后建议/人员获取渠道/人力资源规划32地产开发人员匹配目标规划（20082011年）地产公司采购管理部采购管理部人员配置数量上符合未来三年公司发展的需求，建议加强采购管理部对供应商的管理能力。08年4人20092011年4人人力资源规划33地产开发员工结构性发展预测公司总部地产公司年份管理层工程技术类营销类支持类总数2008720112020099301224201010301225201110301326年份管理层工程技术类营销类支持类总数地产业务员工合计20086181354262200971413337612010814133386320119141333965销售人员可根据项目需要配置，本次人力规划不考虑销售人员数量变化人力资源规划34趋势分析法和主观判断人员需求法预测小结200920102011主观判断法616365趋势预测法666769建议可根据需要适当增加研发和产品定位力量，加强产品定位和设计能力，减少设计变更，降低施工管理难度和无效成本2010年以后项目大规模开工后根据需要增配工程管理部土建工程师力量以满足多期滚动开发的需要若多项目运作，则根据需要增加工程管理部现场工程师配备。人力资源规划34物业管理部人员匹配目标规划单项目运作双项目运作物业管理部未来三年组织架构物业管理部人员未来三年人员编制建议总经理/副经理项目部负责人财务部行政人事部综合管理部客服中心管家前台会所管理员护卫组环境组工程组合计（不含工程、环境、护卫）目前单项目编制12副总0331督导工程师113134821（现有）咨询小组建议保留保留保留保留保留13保留保留保留23（0809年）07年光岳对刑庄项目物业人员编制/2/1/10915116132010年双项目部编制咨询小组建议31碧1刑31下派刑庄32下派刑庄213碧8刑/37（2010年）副总经理兼物业管理部财务人员兼管碧海云天项目财务社区文化建设仓库管理行政人事增配1名品质管理员增强客服力量,倡导管家式服务根据刑庄项目实际情况增加编制根据刑庄项目实际情况增加编制根据刑庄项目实际情况增加编制2011年双项目部编制咨询小组建议31碧1刑41下派刑庄32下派刑庄213碧10刑/40（2011年）人力资源规划34物业管理部人员匹配目标规划第四部分酒店经营管理公司员工队伍规划未来三年期的规划（2008720117）人力资源规划41酒店经营管理公司组织架构单店运作总经理/副经理财务部营销部综合办客房部工程组安保组行政人事组客房服务前厅总服务台自上而下244自下而上2445101（仓管）1（采购）1（行政）126（前台接待）2（门童）2（行李员）4调整后建议人员获取渠道招聘或者提拔总部财务管理部指派或者招聘招聘招聘招聘招聘招聘招聘招聘人力资源规划42酒店经营管理公司人员匹配目标规划第五部分人力资源获取规划人力资源规划51人力资源聘任补充规划根据行业与人才市场分析，预计在规划期，外部关键人才供应紧缺；内部人才供应更是困难。其原因一是受人才成长速度所限，现有人员素质与能力提升需要一个过程，二是人力资源体系刚刚推广实施，还需要相当长一段时间方能见效。因此，在人员聘任补充的管理上需要加强并要有新的思路。长期策略（）关键人才立足于公司内部培养，让员工的发展与企业的发展相一致。（2）建立人才梯队，形成后备人才队伍。（3）规范运作培训、考核体系，建立晋升、轮换、淘汰机制，形成良性循环。规划期人力聘任补充策略（）岗位空缺首先考虑内部员工的晋升与调配，当预计内部无合适人员时，按一定时间提前量（2个月以上）组织外部招聘。（2）为逐步形成人才梯队，高级人才的招聘实行按计划控制的原则，基层专业人员实行留有余地、适当扩大的原则。（3）根据员工队伍现状分析，规划期内关键人才需求的满足主要靠外部招聘解决。因此，要在“体制吸引人、品牌吸引人、报酬吸引人、发展吸引人”四方面进行强化。（4）渠道多样化。除传统的招聘会外，结合网上招聘、广告招聘、猎头、内部员工举荐、内部招聘等多种渠道。人力资源规划51人力资源聘任补充规划0809年的人员聘任补充重点（）盘点现有人员，对于符合更高职位要求、有培养潜力的人员加以晋升或纳入后备人才梯队进行管理。（2）对于急需的高层次专业人员、管理人