erp实施方法论

能力提升系列培训教材XX实施方法论目录第一章实施概述4第一节管理软件的发展历程4一、六十年代时段式MRP系统4二、七十年代闭环式MRP系统6三、八十年代的MRPII系统7四、九十年代的ERP系统8五、面向二十一世纪的企业管理软件10第二节企业管理软件的应用需要实施13一、探索IT应用的成功模式13二、ERP在企业中的成功应用关键在于实施15三、方方面面看“实施”16第三节管理软件实施的总体思路18一、管理软件实施的总体思路18二、管理软件主要实施步骤19第二章项目准备22第一节售前咨询22一、实施售前顾问介入的时机22二、售前顾问的人选22三、售前顾问的职责23四、初步方案23第二节项目实施建议书24一、项目实施建议书定位24二、项目实施建议书的内容24三、项目实施建议书的审核31第三节确定项目组织33一、项目组架构及职责34二、项目经理负责制36第四节项目准备工作的主要内容39一、准备项目环境39二、明确项目目标和项目范围39三、制定项目实施主计划39四、分阶段详细计划41五、制定关键用户培训计划41第五节项目启动42一、项目启动会42二、项目的第一次会议44三、建立管理程序45四、软件安装46第三章项目实施47第一节系统调研47一、调研的目的47二、编制需求调研详细计划47三、调研阶段的主要工作48四、调研的组织49五、调研的方式与技巧50第二节解决方案51一、组织制定系统实施方案51二、实施方案的审核52三、实施方案的确认52四、组织实施方案测试52五、实施方案的调整53六、二次开发53第三节数据准备54一、数据准备的重要性54二、确定数据的编码方案54三、数据准备要求54第四节系统上线55一、上线计划55二、客户化标准手册的制定55三、最终用户培训56四、模拟运行56五、新旧系统并行58六、系统切换运行58第五节实施过程中的培训59一、培训的意义59二、培训的开展60三、培训组织63第四章项目结束65第一节项目终止65一、项目终止的时机65二、项目终止的必要性65三、项目终止的程序66第二节项目验收67一、项目验收的组织67二、交付成果67三、项目总结68第三节项目评价与持续改进68一、周期性系统运行审查68二、项目评估69第四节项目经验总结71一、有效引导对变革的抵制71二、实施成功的关键因素71第一章实施概述第一节管理软件的发展历程自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营运目标，即实现企业资源（包括资金、设备、人力等）的合理有效的利用，以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造业的管理者面临一系列的挑战生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战对企业具有生死存亡的意义。于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。这期间的研究主要是寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处理问题。直至50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元，这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响，而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。1957年，美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会（AMERICANPRODUCTIONANDINVENTORYCONTROLASSOCIATION,简称APICS），旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。1960年前后，由APICS的物料需求计划（MATERIALREQUIREMENTSPLANNING,简称MRP）委员会主席JOSEPHORLICKY等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。APICS的成立与第一套MRP软件的面世，标志着现代企业管理信息系统的发展开始起步。经过近四十年的发展，目前企业管理信息系统产业欣欣向荣，至90年代，在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理信息系统开发与经销的公司，形成了百花齐放的局面。纵观企业管理信息系统的发展过程，我们将会看到，企业管理信息系统的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，主要可以划分为以下几个阶段一、六十年代时段式MRP系统在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。这种方法有各种不同的形式，但实际上都是着眼于“库存补充”的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测，并要求保留一定的安全库存储备，以便应付需求波动。订货点法的假设条件是对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立，从而难以解决“何时订货”这一库存管理中的核心问题。六十年代时段式MRP（MANUFACTURINGREQUIREPLANNING物料需求计划）就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时订货以及订货数量问题。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。MRP系统假设物料清单（BILLOFMATERIAL，简称BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要经过库存登记；在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；每项物料的消耗都是间断的。运行MRP系统的前提条件包括第一，要有一个主生产计划；第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；第四，要有完整的库存记录。在满足这些条件的情况下，MRP系统输入主生产计划、来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求量预测，库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据；未来一段时间的计划订单。根据用户的需求，MRP系统还可以输出如下信息不一致或超出界限的各种反常信息报告；库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。二、七十年代闭环式MRP系统由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。但是，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将无法实现。因此，MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划实施评价反馈计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。在七十年代以前，许多企业也曾谈论物料需求计划，并在计算机上进行了物料清单的分解工作，但始终未能建立闭环MRP系统，主要原因在于当时对主生产计划尚未充分理解，在生产过程中，虽然对生产能力计划和调度进行过尝试，但由于没有有效的优先级计划作为依据，所以这种尝试也没有效果。此外，当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使闭环MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是过去的按月分解）的能力，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统。所以闭环MRP也是计算机技术向前发展的产物。三、八十年代的MRPII系统在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题我们要销售些什么我们有些什么我们必须制造什么生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRPII前进了一大步。最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRPII。MRPII系统具有如下特点1MRPII把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。2MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性。3MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，大大提高了原MRP系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。四、九十年代的ERP系统随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，以及市场与客户需求变化的进一步加速，八十年代MRPII主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为九十年代面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的思想，这就是企业管理系统发展到九十年代的ERP系统中蕴涵的管理思想。对这种管理思想的变化与发展需要我们从社会经济与时代背景的发展变化来进行分析。从世界范围来看，在八十年代中期前后，社会经济发展发生了重大变化，有人根据这种变化将八十年代中期以前称之为工业化社会（INDUSTRIALSOCIETY），而将八十年代中期以后称之为合成化社会（SYNTHETICSOCIETY）。1在八十年代中期以前，企业所处的工业化社会具有如下特点企业管理是围绕着以一种独特的方式生产产品。正如罗伯特里奇所描述的，工业化社会是“适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是，随着生产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。”工业化社会的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这种社会的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而构成最优化的整体。2企业追求市场竞争优势。在工业化社会，企业竞争优势来自对效率的追求。因为，在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。3企业竞争的空间有限。企业在市场化竞争中发展，但大多数企业发展仍受到地域性限制。这主要是由于企业国际化发展需要规模与实力，同时企业国际化发展也需要各国开放自己的市场，此外，企业国际化发展还需要信息化管理与控制手段。4在上述时代背景与竞争环境下，企业管理的注重力主要放在内部管理上，包括产品生产过程的管理、库存管理与成本控制。企业管理信息系统无论是MRP还是不断发展后的MRPII都是围绕这种目标而进行的。到了80年代后期，现实社会开始发生革命性变化，即从工业化社会开始步入合成化社会，企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化，主要表现在以下几个方面1创新过程的变化。与工业化社会相反，合成化社会的组织，是把元件组成前所未有的整体产品、工艺或工程。合成化社会的目标是创新（INNOVATION）创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是合成化社会的创新与工业社会有所不同。在工业社会中，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。合成化社会中的创新，则是有计划的常规活动。在工业社会中，创新一般来自杰出的个人。合成化社会中的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工业社会中，创新一旦完成，长时期较少变化。而合成化社会中的创新是连续出现的。2取得竞争优势的变化。在工业社会中，竞争优势来自对效率的追求。但在合成化社会中，竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得竞争优势。3需求的迅速变动与生产过程的调整。在合成化社会中，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了，市场的需求在迅速变化，同时创新过程也在创造需求。4竞争空间的扩大。随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业逐步形成规模化发展并进入国际化发展空间。竞争不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。在以上情形下，企业管理一方面要在现有基础上，考虑进一步提高效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产流程不断调整的要求，以及企业怎样在更广阔的竞争范围内取得竞争优势。ERPENTERPRISERESOURCEPLANNING企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。它在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。ERP系统的这种设计思想中体现出第一，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。从系统功能上来看，ERP系统虽然只是比MRPII系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；其次，传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求；最后，MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。五、面向二十一世纪的企业管理软件ERP系统中虽然考虑了企业怎样适应市场需求的变化以及怎样利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，但并未从根本上考虑合成社会化持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程的动态调整的要求。目前，任何一个企业都能感受到国际化竞争的压力以及随着席卷全球的信息化革命的冲击，日益激化的竞争市场将使企业越来越感到原有的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付面临的挑战。面对市场和经营环境的变化，企业必须要即时进行动态调整和改造。它不仅包括对产品和生产流程的重整，还要涉及到与之相关的企业组织结构与业务管理流程。重整过程要以理顺经营过程为中心，以适应客户变动的需求和提高客户满意度为目标。而且这种企业重整的过程并非一劳永逸，企业需要随时根据竞争环境变化与自身在市场竞争中的势态变化，紧跟时代发展步伐，不断进行企业重整以保持自己的市场竞争优势，因此企业重整是一个动态的过程。但是目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，企业在建立其管理系统时，一是软件无法灵活地适应其个性化的企业管理流程要求，这就不得不要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作，否则要经过二次开发才能使用；二是一旦ERP系统实施完毕，企业在需要进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果，即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。因此，ERP系统的进一步发展需要将管理业务与软件系统相分离（在原理上如同开放的软件系统可以脱离特定的硬件环境一样），以期实现企业的动态重整过程。动态企业建模技术DEMDYNAMICENTERPRISEMODULE的提出就是为了满足企业不断增长的动态重整过程的需求，它具有能够消除ERP软件与企业管理“捆绑”的功能（如同开放的计算机软件系统与计算机硬件环境间的分离），可支持企业的管理结构和流程灵活地紧跟瞬变的市场发展和不断改变，有助于动态实现企业重整过程。它必将是下个世纪ERP系统改进和进一步发展的一个方向。然而无论是ERP系统还是进一步发展的DEM技术，其企业管理思想和模式基本上都是基于一种“面向事务处理”的、按顺序逻辑来处理事件的管理，均不能对无法预料的事件和变化作出快速反应。在今后合成化社会进一步向前发展的情况下，创新加速与市场需求的瞬息万变是不可避免的。在这种市场环境下，企业只有尽早、尽快地为市场提供那些受消费者青睐的产品,才能获得良好利润和保持市场竞争优势。因此，企业不仅要根据动态多变的市场去作出正确的判断，然后作出决策，还要经常地、快速地根据新的决策去改变产品结构、生产计划和生产流程，使每一种产品的产出提前期都尽可能短并且可控，这样才能既快速将产品提交到市场上，又能有效地控制生产成本。而现有面向事务管理的软件是无法满足这些需求的。IRPINTELLIGENTRESOURCEPLANNING智能资源计划，是一种具有智能及优化功能的管理思想和模式，它打破了以前所有那些“面向事务处理”的管理模式。它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行。这样就可紧紧跟踪、甚至超前于市场的需求变化，快速作出正确的决策、随之改变原有的计划，并以最快的速度执行这些变化。此外,IRP还将解决以前无法解决的“协同制造”以及“约束资源”等问题。因此，IRP也必将成为下一世纪企业管理信息系统发展的另一重要方向。目前,一些西方发达国家的理论界正在对DEM和IRP作进一步的探讨和理论研究。要具体运用这些管理思想，并通过计算机软件系统来实现，以解决实际企业现代化管理问题尚需一段时日。综观企业管理信息系统的发展历程可以总结如下市场竞争激烈程度，市场竞争范围，以及市场与客户需求变化速度这三个因素的不断变化，推动了企业管理信息系统从早期的MRP，经历了闭环MRP和MRPII，一直发展到今天的ERP，并朝着未来的DEM和IRP方向进一步发展。在计算机刚出现的五、六十年代，企业处在有限范围的竞争市场中，市场与客户的需求相对稳定，企业管理主要解决资金占用与资金周转问题，资金占用愈少、周转速度愈快，企业的生产成本就愈低，产品的市场竞争力就愈强，因此，利用MRP解决库存优化管理或者说实现对企业物料这一单项资源的计划管理是当时企业管理的主要目标。时间进入七十年代，市场竞争进一步激烈，市场需求变动加快，企业对内部资源计划管理的范围随之扩大，从以前单纯的物料计划扩展到对生产过程的物料、人力和机器各项资源进行计划和控制，为此闭环MRP增强了生产管理的应变能力和进一步提高市场竞争力。时间进入八十年代，市场竞争激烈程度加剧，市场和客户需求变动加速，企业对内部资源的计划管理范围进一步扩大，实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资源的有效管理，并对企业超出生产活动之外的各项活动，如产品销售、财务管理、企业决策等进行集成一体化管理。MRPII极大地提高了企业的生产效率、市场应变能力与市场竞争力。八十年代中期以前的管理总是面向企业内部，管理的目标也总是生产成本与生产效率。时至八十年代后期和进入九十年代，社会经济发生了巨大变化，合成化社会的技术持续创新、市场需求的瞬息万变以及企业竞争空间的迅速扩大，使得传统的成本与效率管理目标不再成为企业取得市场竞争优势的法宝。企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会一切市场资源的有效利用，实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理是ERP出现的必然。企业在面向市场需求的迅速变动及其对企业生产与业务管理流程的不断重组的要求，还会要求ERP向DEM发展。市场需求变动速度发展到甚至于人们无法事先预料的情况下，IRP会不会从理论变成现实的管理工具尚不得而知。第二节企业管理软件的应用需要实施随着计算机和现代信息技术（INFORMATIONTECHNOLOGY，简称IT）的飞速发展，改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为企业提升竞争力的主要手段，从而引发了ERP在企业的应用热潮。计算机管理信息系统在我国企业应用的成功率一直很低，致使一大批企业对管理信息系统谈虎色变、望而却步。管理软件是企业管理信息系统的重要组成部分，为了保证管理软件在企业的成功应用，必须首先总结企业管理信息系统应用失败的深层次原因，研究企业管理信息系统应用的成功模式。一、探索IT应用的成功模式计算机在60年代初期开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理的规范化和管理效率，人们预期计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业的经济效益。然而事与愿违，在90年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。MRPII或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。根据我国有关方面调查，在前两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资已达80亿人民币，但应用成功率不到10，达到预期目标的更是寥寥无几。同时，一大批自行开发MIS的企业也是几乎无一成功，业内人士称之为陷入“MIS”泥潭。根据美国的一项统计，在整个80年代，美国企业的在IT上的投资达10000亿美元。如此巨大的投资，并未使得白领人员的生产率发生实质的变化。企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期的目标，经济学家们称之为“生产率悖论”，企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的“黑洞”，此为IT“黑洞”。1IT黑洞的成因毫无疑问，IT应用提高业务处理效率的潜能是存在的，问题是如何才能释放这种潜能。这需要我们首先分析一下IT应用失败的原因。企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不探究工作应该怎样做，然后借助IT手段来辅助实现它。办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。提起办公自动化系统，人们会自然联想到“无纸化”办公，但结果往往导致更多纸张的应用。为什么会这样呢借助办公自动化系统，人们撰写报告并绘制管理需要的统计图表，而后为了通过各级管理人员的审查，人们一遍又一遍的修改、完善，而后打印，递交，以期得到每一级领导的认可和欣赏。由此可见，虽然使用了先进的办公自动化系统，但处理办公事务的流程方式并没有根本改变。同理，如果不改变手工信息处理方式和处理流程，而直接运用计算机信息管理技术，将会把很多不合理或无效的工作“自动化”，固化在计算机系统流程中，不仅根本不可能大幅度提高工作效率，反而还会使企业更僵化。经过失败之后，人们认识到对原有流程进行一些改变是有益的。但改变各部门原有的工作流程、协调各部门之间的协同方式阻力重重；因此，虽然应用了管理信息系统，但原有的手工业务处理模式难以更新；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高。种种原因导致管理软件难以正常运行，企业要么会降低预期目标，更有甚者，会丢弃新系统，重走老路。2IT应用模式分析由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院（MIT）自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为九十年代的管理的研究报告，该项研究调查了IT应用对各类机构的影响，研究人员发现成功的企业在应用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。研究结果可以用图11表示图11IT应用模式分析本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。集成化应用。当一个企业IT应用进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（SUPPLYCHAIN）的工作流程进行重新设计。业务范围重新定义。通过IT应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提供新产品（或服务），或为新的市场提供已有的产品（或服务）等。从模式1到模式2是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用IT的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥IT手段的潜能。应用模式3、4、5则发生了革命性的变化，这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用IT，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥IT手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深，改造范围愈广，收益也就愈大二、ERP在企业中的成功应用关键在于实施许多企业在购买和应用大型企业管理软件时目标很明确，就是要规范企业管理、提高生产效率，取得更好的经济效益。但企业购买软件后却发现软件很难真正运行起来，有的企业即使按使用说明进行了软件的应用，让系统运行起来了，但依然达不到企业预期的效果。于是困惑的企业家们认定大型企业管理软件不好用，不符合本企业的管理模式，而真实情况是他们在应用大型企业管理软件系统时并没有真正领会软件系统所提供的规范管理模式与先进管理思想，还是习惯于沿习已久的传统的管理模式与决策程序，就如同在高速公路上跑牛车，结果可想而知。大型企业管理软件应用失败的主要原因归咎于在大型企业管理软件和企业之间缺乏一个环节，这就是对大型企业管理软件的应用实施工作。企业在实施企业管理软件时首先要进行专家咨询，然后由实施专家指导实施过程，在系统交付运行后还要进行定期审核。在国外，任何一家企业在实施大型企业管理软件之前，他们首先要找的就是与软件供应配套的软件应用实施部门，聘请资深的具有专业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分需求调研和需求分析，甚至对企业的管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训，而不完全是手把手的操作技能培训。在企业实施管理软件过程中，管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重新设计并监督软件系统的实施进度，看是否偏离管理目标。在系统交付运行后，还会定期进行系统运行效率的评估，及时调整管理软件在企业应用中出现的误区。目前国内许多客户已经从自身应用软件的失败中得到启示，日渐认识到软件应用实施的重要性，“花钱买实施”已得到认可，这种价值观将非常有利于大型企业管理软件系统的成功应用。三、方方面面看“实施”（一）何为实施实施是在企业信息建设过程中，由相关人员组成特定项目组，根据客户的需求，向企业提供的一种个性化的、专业化的服务，更进一步讲是向企业提供一种有助于其实现管理目标的一整套、有价值的解决方案，并指导用户完成管理软件的客户化工作，帮助企业实现科学管理，降低成本，提高效率。软件实施是一项专业性很强的活动，需要由专业的咨询顾问和客户方项目人员协同完成，它是一种收费性的服务。软件实施的范围一般包括从手工系统或旧信息系统到建成企业管理信息系统的全部过程和活动。为了最大限度地保护双方的利益，实施的具体范围应在双方签定的实施合同中体现，并且将严格按照项目管理的要求组织、计划和控制整个项目实施过程，经过对用户项目组的培训、业务流程分析与设计、实施方案制定、系统配置与测试、用户化手册、最终客户培训、系统切换、成果验收等阶段最终实现管理软件与企业应用的嫁接，完成知识与技能的转移。（二）实施的必要性大型企业管理软件的特点决定了企业必须选择实施，其特点主要表现在以下五个方面1管理软件领域扩大，功能齐全。大型企业管理软件一般包括四个方面功能财务管理、供应链管理、分销管理和决策支持管理。财务管理只是企业管理的重要组成部分之一，主要是对企业资金流的管理，而企业管理软件则是对企业进行全面管理的计算机软件系统，涵盖企业管理全部业务流程，包括企业资金流、物流、信息流的全面一体化管理。由于企业管理模式千差万别，实施过程中一方面要求企业适应软件提供的规范管理模式，另一方面也要根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。2软件应用难度大。企业管理软件功能强大，模块齐全，几乎涉及到了企业的各个部门和所有的功能结点。系统参数多且设置灵活、业务流程控制复杂，近年来的产品对远程应用及WEB功能进行了大规模扩充，涉及到远程的数据传递、数据库及网络应用等多方面的知识，实现起来相当复杂，加大了软件的应用难度。3数据关联复杂。大型企业管理软件是一个一体化设计、集成运行的软件系统，由于涉及到企业整个业务流程或多个部门，系统内不仅要实现数据共享，还要对数据一致性与安全性进行严格控制。因此，整个系统内的数据关联关系复杂。4对应用人员的素质及协作要求高。由于大型企业管理软件功能丰富、结构复杂，每个人很难在一两年内掌握系统全部功能的操作使用。一般情况下，应用大型企业管理软件的企业，每个业务部门或岗位上的人只能掌握自己的业务处理功能，数据在系统内形成一个流程，与企业实际业务处理流程相匹配。业务处理的各个环节要相互配合，才能使整个软件系统正常运行，从而规范企业管理。5在实施过程中，企业项目组成员通过与咨询专家的密切合作，对软件结构、数据传递关系和企业业务处理有了比较透彻的了解，锻炼了一支队伍，有利于实现企业后期的自身支持维护，利于软件后期的正常运行，减少企业后期的支持费用。（三）管理软件的实施是“一把手”工程管理软件建设成功的首要条件是企业最高决策者的重视、支持与参与。大型信息系统建设不仅投资巨大、技术高新，而且涉及到企业的各个层面，涉及到管理、体制、机构、人的观念及利益等多维要素，因此，决不能把管理软件建设看成是财务部门或信息部门的工作。企业最高决策人应该既是信息系统建设的始作俑者，也是建设过程中重要决策的“拍板”人和系统建设成功信息利用的受益人。管理软件建设之所以需要高层领导的坚强支持和直接参与，是因为1管理软件是一种先进的管理手段，其建设过程不可避免地会对现有的管理方式有所冲击，还会涉及到许多部门的既得利益。建设管理软件的过程同时也是在企业内部建立一套新的管理目标体系的过程，改变人的传统习惯和行为需要人们的理解及支持，高层领导首先要付出努力，作出示范。2管理软件的建设是一项涉及面广、技术难度大、实施周期长的系统工程，它涉及到企业的各项经济事务、众多管理部门和人员，数据收集与传递的各个环节必须畅通。如果各部门间不能积极配合、紧密合作，或者人事变动频繁，必然会影响建设进程。企业高层领导只有通晓其中的利害关系，才能亲自组织、协调各部门的关系，抽调精干人员，保证资源到位，而不是简单地指派给某一部门牵头组织实施。企业在建设管理软件时，需要成立项目领导小组，最好由决策者亲任组长；不过，企业的高层领导一般工作繁杂，不能保证工作时间，考虑到现实可能性问题，也可以由其委派“二号人物”出任信息化建设的领导，总之，我们需要一柄“尚方宝剑”。第三节管理软件实施的总体思路一、管理软件实施的总体思路管理软件是一个功能强大、数据关联非常复杂的一种应用软件系统，用户需要相当一段时间的正规化培训才能掌握操作。只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程，管理软件才能真正运行起来。管理软件的实施不仅是技术解决方案，更主要的是面向管理，在实施过程中应将两者始终结合起来，以期真正改善企业管理绩效。管理软件实施的总体思路如图12所示图12管理软件实施的总体思路第一，企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，在应用计算机手段后需要考虑计算机化的管理特点对传统管理模式进行改造，这就是会计软件系统实施过程中进行业务流程重组的内容之一。另一方面，任何一个会计软件系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求，因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能做适当调整，以适应特定企业管理上的特殊要求，这就是会计软件系统实施客户化的内容之一。从两个方面的改造与调整最终建立企业先进的管理模式。第二，企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求，为此需要对手工业务处理流程进行重组，这是会计软件系统实施过程中进行业务流程重组的内容之二。另一方面，在重新设计出企业新的业务处理流程后，需要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化设置，这就是会计软件系统实施客户化的内容之二。从以上两个方面进行改造或调整，最后达到计算机业务处理方式下“人机合一”的和谐境界。手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程传统管理模式改造手工业务流程改造符合企业特点设置企业流程二、管理软件主要实施步骤大型管理软件的实施需要在科学的方法论指导下按规范化的实施步骤进行。软件实施过程主要包括以下步骤，如图13所示。图13管理软件主要实施步骤1业务调查与需求分析通过对企业现有的业务状况进行调查，了解目前管理中存在的问题；明晰企业管理层的真正需求和企业的管理目标，为业务流程设计与优化打下基础。2业务流程设计在现有业务流程现状描述的基础上，对流程进行分析诊断，确定“关键流程”。用先进管理思想和标杆研究，进行设计优化。3贯彻始终的培训企业管理软件实施过程中，对不同层次的人员要有针对性地进行不同内容的培训。对企业管理层应进行管理思想及实施理念的培训；对客户方项目组应进行系统功能、业务流程描述、数据流程的培训；对最终用户应进行软件功能操作和新流程的培训；对管理人员应进行数据分析、管理监控的培训。4基础数据准备系统上线前，要准备大量的基础数据，包括财务数据、客户与供应商相关数据、清查资产数据、清查库存数据、产品结构数据、采购周期数据、安全库存数据等等。基础数据是系统运行的基础，对基础数据的整理要求是全面、准确。业务调查需求分析解决方案客户化流程设计流程改造运行测试软件测试安装设置操作培训辅助运行管理改造周期性运行审查维护与升级5文档控制项目实施过程中，要准备并保留大量的标准文档。包括标准编码、标准数据文档、标准参数设置文档、标准业务流程文档、用户操作指南文档、分阶段实施计划文档、项目报告及总结文档等。6分模块实施策略如果企业管理软件规模很大，可以考虑分阶段、分模块上线。一般原则是与其他模块的依赖程度最低和需要从其他模块得到的信息最少的模块适宜首先实施。推荐ERP软件实施的标准顺序如下先上财务和分销，总账GL应收AR人力资源HR应付AP库存INV采购PO销售OE；然后实现制造模块；薪资和固定资产FA可以在总账后任何时候实施。如果同时实施ERP的所有模块，也应按照模块之间的依赖性来考虑和解决问题，同时上线需要大量的人力资源，包括来自实施方和客户方两个方面。7并行策略新系统上线后，应有一段时间的并行期，最少以三个月为周期。通过新旧系统的运行，可以验证新系统的数据，逐步明晰新系统的流程，不断熟练操作，为新系统的安全稳键运行奠定基础。8分阶段验收策略对项目实施过程中的每一个重要阶段（里程碑），都要进行相应的阶段验收，以脚踏实地，一步一个脚印的前进，也是有效控制项目风险的手段。因此划分阶段；确定阶段目标成果；每个阶段结束应进行总结，以稳步推进实施进程。9关注最终目标实施目标是整个项目组织努力工作的方向，以项目目标为指导，建立行之有效的绩效监控体系和管理评价指标体系，可以督导项目组的工作和企业管理不断改进和改善。10周期性运行审查企业的管理改造是无止境的，ERP项目实施结束后，在年复一年的使用过程中，应注意改善应用效果，根据环境的变化调整优化应用流程，不断提高应用水平，完善辅助管理评价体系，使其发挥最大的效用。第二章项目准备第一节售前咨询在多数软件公司中，销售与实施一方面是两个独立的部门，承担着不同的任务；另一方面，相互之间又存在着必然的联系。实际上，销售人员本身就应该是实施服务项目的售前顾问，但目前情况与理想状况存在偏差，因此销售人员跟单到一定程度时，实施售前顾问应适时介入，收集客户信息，参与项目商务谈判，发现客户需要实施服务的意向时，出具项目实施建议书，最终签订实施服务合同。一、实施售前顾问介入的时机销售部总是能够通过各种渠道最先掌握客户信息。销售人员在与客户接触的过程中，会初步了解企业的性质及基本情况，并负责向用户介绍软件的基本功能。如果用户表现出一定的兴趣，他可能会针对企业管理的实际情况提出一些企业比较关心的问题，一般会超出销售人员的能力范围，而且不是三言两语就能让客户满意的，这时销售人员应该把问题反映给实施部，实施部应立即落实售前咨询顾问，必要的情况下，可以成立临时小组，根据销售人员已经了解到的情况，制定一个初步方案。自此，售前顾问开始介入销售活动中。二、售前顾问的人选售前顾问应当是实施部最为优秀的工作人员。应该具有较强的沟通能力，精深的软件知识，有着灵活应变和独当一面的工作能力。可以说，产品销售和实施服务的销售是互相促进的。目前情况下，多数软件公司仍然是由产品销售带动实施服务的销售，不久的将来，我们向客户营销的将是包括产品在内的一整套解决方案。三、售前顾问的职责1配合产品销售初步方案出台后，由实施售前顾问随同销售人员共同约见客户，这是咨询顾问第一次与客户正式会面，应注意着装、礼仪等细节。我们面对的客户是千差万别的，我们应保持充分的自信并争取赢得客户的信任，给客户留下深刻的第一印象。咨询顾问应首先确认用户的需求，以免理解上有偏差，然后就初步方案与客户进一步展开讨论。最好针对客户关键需求，准备演示数据，现场演示初步解决方案的关键点，这样容易赢得客户的信任。如果客户认为我们的思路基本正确，他会要求我们拿出更为详细的解决方案。在提交详细方案以前，我们必须了解企业真正需要我们解决什么企业目前处于什么状况如果我们现在还不掌握这些情况，那么我们需要从客户那里得到。了解客户的途径是多种多样的，你可以设计一些简单的调研问卷；或者与用户做一次较深入的访谈；或者从了解企业的第三者那里得到我们需要的资料。经过认真准备之后，实施部会向客户拿出提交一个切实可行的解决方案（逻辑上的），证明“您所关注的问题我们都能解决”。至此，产品销售基本实现。2实现实施销售一般来讲，产品销售和实施销售是同时实现的。由于实施是伴随着企业管理软件的出台而新兴的一种有偿服务，客户还未曾建立“花钱买服务”的概念，因此咨询顾问在配合销售部实现产品销售的同时，应策略地向客户渗透实施的理念、实施的服务内容、实施的规范流程、实施交付的成果和实施报价，让客户了解企业管理软件实施的难度及这套软件的实施对企业管理的整体影响，必要的情况下，可以先行对客户做一次实施理念的培训。如果客户认可售前顾问的方案和工作，那么，在产品销售合同签定时，相应的实施建议也应瓜熟蒂落了。四、初步方案1初步方案的内容针对客户的关键需求，我们会为客户设计一个初步方案，方案