以绩效管理为杠杆，促进管理提升，成就卓越业绩

以绩效管理为杠杆，促进管理提升，成就卓越业绩以绩效管理为杠杆，促进管理提升，成就卓越业绩演绎咨询智慧成就客户价值此报告版权归元晓哲所有。未经元晓哲本人的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事彼得德鲁克前言绩效管理是当前人力资源管理的焦点，其主要作用包括促成战略实现、帮助员工成长、提升企业业绩等。本报告主要从为什么需要绩效管理、如何构建一个卓越绩效体系、绩效管理中的误区和难点、绩效管理实施要点等四个方面初步介绍了“绩效管理是什么”以及“绩效管理如何在企业管理实践中落地”。通过本报告，您应该了解和掌握绩效管理的重要性；如何构建一个卓越绩效管理体系；绩效管理实施难点及要点。本报告参考了各大咨询公司及专业人士的教程及讲义，在此向各位咨询界的前辈们表示感谢和敬意。目录为什么需要绩效管理1如何构建一个卓越绩效体系2绩效管理中的误区及难点3绩效管理实施要点4美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率079股权收益率44102资产回报率45580投资回报现金流动率4766实际销售增长率1122员工人均销售额126,100169,900何谓绩效管理绩效（PERFORMANCE是指为了实现组织的总体目标，构成组织的各团队或个人所必须达成的成果。绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT是一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。在组织里，绩效管理是管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识、并协助员工实现目标的方法。通过绩效管理，管理者确保组织内各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致。绩效管理的含义和作用绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将企业战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理是联系企业战略、外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系。绩效管理将部门职责和企业战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与企业整体战略保持高度一致。绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系。绩效管理体系将企业的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工公司部门个人实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键成功因素实施和控制个人关键绩效指标绩效管理是联系企业核心管理程序及核心经营程序的重要纽带合理的组织结构及管理经营程序固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的绩效管理通过绩效管理，企业的核心经营管理程序才能在组织结构上顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带绩效管理是企业联结员工与市场、客户的有效工具，是企业建立市场竞争力的基石核心经营程序最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况并支持决策标准化绩效管理体系的益处为激励提供客观依据建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。评估什么，就得到什么有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效评估指标各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效评估指标提供了客观的依据统一规范了公司内各岗位的价值贡献评价标准帮助界定各级组织及岗位的责任范围成功企业的绩效管理海尔被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评估的周期缩短到天。成功企业的绩效管理平安保险平安保险的绩效管理把KPI管理模式置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KEYPERFORMANCEINDICATOR）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的评估奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化评估体系。目录为什么需要绩效管理1如何构建一个卓越绩效体系2绩效管理中的误区及难点3绩效管理实施要点4绩效管理体系2A绩效管理模型公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控KPI、BSC、MBO意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍运用绩效管理影响员工行为确定经营方向三层面绩效管理组织绩效流程绩效岗位绩效评估内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被评估者高级管理层流程负责人各个岗位评估者决策层高级管理层流程负责人绩效管理的关键流程确定公司工作目标、评估指标与内容确定部门工作目标、评估指标与内容确认员工的评估指标与内容、标准制定评估工作计划与评估方法过程辅导实施评估、结果反馈与沟通评估结果汇总和报批评估结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法一个完整的绩效管理方案应包括以下十三个方面绩效管理权责分工绩效指标体系绩效评估方法绩效评估表格绩效评估对象与评估执行主体绩效评估周期绩效等级定义评估结果分布方式绩效沟通通道绩效奖惩机制绩效契约范本绩效管理制度及流程绩效管理实施培训计划绩效体系设计原则公开原则建立绩效管理的标准、程序、方法，以制度确保绩效考核的透明度。客观性原则绩效指标设立参考此前协商确立的工作目标，管理过程中以事实、数据为基础。开放沟通原则在整个绩效管理过程中，目标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。差别原则根据评分，绩效分优等、甲等、乙等、丙等、丁等五个等级。发展原则通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。公司全体员工都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，管理者应把绩效管理作为日常工作的重要内容。绩效管理循环2B绩效管理循环符合PDCA循环原理，持续改进组织绩效绩效计划绩效管理循环绩效改进及激励绩效辅导绩效评估PDCA绩效管理循环1绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，被评估者和评估者一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。澄清公司战略、部门职责、岗位要求，确定公司目标、部门目标、岗位目标，沟通绩效目标及绩效目标达成的度量标准1制定绩效目标及评估标准2签字确认绩效目标3使用绩效契约或绩效目标表格以岗位工作职责为基础以岗位目标、部门目标及企业目标为导向以企业战略为核心SMARTA原则SPECIFIC具体明确的MEASURABLE可衡量的ACHIEVABLE可实现的RELEVANT工作相关的TIME时间AGREED一致同意的简单原则绩效目标设定原则当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标。彼得德鲁克规范的绩效目标示例第二季度比去年同期销售额增长10第二季度比去年同期减少开支5绩效计划需要形成契约，具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力定义需要完成的工作阐明要达到的结果列出衡量业绩的措施绩效契约的主要内容绩效管理循环2绩效辅导绩效辅导是指评估人就被评估人的工作进展提供连续性的辅助和指导，通过相互间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解和督促绩效计划实施的进展。提供必要的资源或培训支持员工达成目标1跟踪员工绩效改进情况及目标进展，收集绩效信息2给予必要的指导，及时纠正绩效偏差3及时沟通绩效目标实现情况，了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标4重要的不是测量和评估，而是改进工作。企业行动纲领迈克尔哈默绩效管理循环3绩效评估绩效评估是指基于绩效目标和岗位要求，评估人就被评估人的实际工作结果和工作表现实施评价的过程。根据预先设置的评估周期，由评估人根据绩效评估表对被评估人进行评估1根据绩效目标达成情况及绩效表现，公开、公正的给予评估2光环化倾向将被评估者的某一优点或缺点扩大，以偏概全；宽容化/严格化倾向有意放宽评估标准或评估过分严格；中间化倾向不敢拉开档次，评估结果集中于中间档次；倒推化倾向即先为某员工确定一个评估档次或分数，然后将评估分数倒推分布于各评估栏目；轮流坐庄将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评估。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评估之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评估者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评估者要清楚，评估贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。绩效评估中应规避的情况案例主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问那你为什么第一次不当面指出来呢案例公正的绩效评估评析评估不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。评估更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。被评估人对结果有异议，可提出申诉；经查属实，则修正评估结果绩效管理循环4绩效改进及激励绩效面谈是绩效改进的重要环节，它指评估人与被评估人就当期绩效目标完成情况进行评价、反馈评估结果并商讨绩效改进计划的过程。评估人将评估结果及时反馈给被评估人，双方对绩效结果进行确认1共同探讨绩效改进计划2共同设定下一阶段绩效目标2绩效面谈七要诀多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束80的时间留给员工，20留给自己在自己的时间内80用来发问，20用来“指导”明确记住员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加评估明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效评估的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开评估结果利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进拟定绩效改进计划，有针对性地进行绩效辅导岗位轮换或调整专业知识、专业技能以及管理能力等素质提升薪酬调整、奖金确定及其他激励培养计划、职位调整、职级调整、继任规划员工转正新员工是否符合转正要求绩效结果主要应用于激励组织及员工持续提高绩效绩效管理工具2C三种主要的绩效管理工具关键绩效指标（KPI）目标管理（MBO）平衡记分卡（BSC）企业发展周期对绩效管理工具选择的影响KPI、MBOBSC、KPI、MBOKPI、MBO、BSCMBO主要绩效管理工具战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健导入期管理成熟，注重收益衰退期战略明确，管理规范，发展与收益并重成熟期战略逐步明确，管理日益规范，注重发展成长期特征绩效管理工具之KPI（1）关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPIKEYPERFORMANCEINDICATOR）体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立35个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，使绩效评估建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。关键绩效指标的基本功能三大基本功能评估定量地实现绩效评估反映随时间进步的情况分析、计划分析工作的问题计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向关键绩效指标是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使评估结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、评估等三个方面实现管理规范化，提升业务水平KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效管理的重心。KPI体系可以通过职责能力体系、平衡记分卡四维度法、目标管理法等方法建立。关键绩效指标设计指标设计必须科学合理，指标性状要素细化描述要求用科学化的结构对事物的状态进行细致的解释与描述。如描述天气，不能仅用好坏说明，而是从温度、湿度、气压等方面陈述，至于是好是坏要看使用者的目的。关键绩效指标体系使用的五大前提1公司业务流程、管理流程趋于成熟；2公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；3公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；5员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”。好的KPI应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达指标是否具有标准可衡量定义和计算方法是否明确、统一量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资关键业绩指标是否体现了平衡取舍如市场份额与利润关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩业绩是否可以轻易地造假或歪曲好的定性指标应有以下几个特点，并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能，品质和价值观好的定性指标应定性指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位人力,行政后勤需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力审计,研究,法律新业务（如风险投资）最适用的地方高低定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评估标准,减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5不同对象评估方式选择与KPI指标制定方法新组建部门当期重点对工作计划推进情况评估，关键事件的评估，以及对流程优化方面的评估结果不确定且量化不确定企业文化当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行评估结果远期可见且不易于量化投资、技术当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件评估结果远期可见且易于量化人事行政选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果评估（如项目）结果当期可见但不易于量化生产及销售用当期的MBO或KPI量化指标评估结果当期可见并易于量化部门举例评估方式及重点部门特点不同岗位人员的评估问题新部门新岗位当期重点对工作计划推进情况评估，关键事件的评估工作任务不确定投资人员财务人员选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行评估，对重大失误进行否决或扣罚过程易监控但结果不易监控销售人员管理人员选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果评估（如项目）结果易监控但过程不易监控技术人员当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件评估过程及结果均不易监控生产及后勤用当期的工作任务MBO进行评估，通常可以采用扣分法进行评估过程及结果均易监控岗位举例评估方式及重点岗位工作特点某企业生产副总评估指标其他相关副总10年度其他相关部门对其所辖部门的满意度总经理5年度有无重大安全事故总经理5年度预算执行情况总经理、直接下级25年度控制能力总经理、直接下级25年度领导能力总经理、直接下级25年度组织能力计划能力交货及时率质量（成品率、退换货率、工序不合格率）吨加工成本年度年度年度年度频率25202040权重总经理、直接下级能力指标20总经理总经理业绩指标80总经理评估单位评估指标某企业门卫评估表被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项13分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。其它事项5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。实际得分被评价者签名评价者签名扣分合计2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分治安调节评分扣分事由4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。评价细则安全防范门卫把关评价项目名次最终评价等级绩效管理工具之MBO（2）目标管理（MBO）目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程以工作为中心以人际关系为中心目标管理MBOMANAGEMENTBYOBJECTIVES目标管理是以组织目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到组织内团队或个人并通过目标实现过程监控促成目标达成的方法。目标管理强调双向沟通。根据管理专家STEVENROBBINS的观点，目标管理和目标设置理论的最大区别就是强调全员参与式管理、人力资源民主管理不是由上级给下级制定任务，下级被动服从、接受评估，而是共同进行目标的制定、认同和协议式过程管理。目标管理的作用目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具。每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变。在复杂多变的环境中，目标管理提供了企业内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程。目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来。使人人成为经营者目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标激发主动性辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向每个人有明确的工作职责和岗位意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力岗位意识和彻底的责任感目标分解的步骤公司有总的战略目标了吗您部门在完成公司目标中的地位1量化全公司的目标为部门阶段性目标2分摊后的公司目标落实到所有部门3部门将分解后的公司目标分派到岗位4个人岗位对部门目标的整合落实5部门保留某些团队性目标公司整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。通过目标管理，把公司总体的经营管理目标被详尽地描述为便于理解和执行的财务目标和非财务目标示例财务目标国内采购产品收入国际采购产品收入加盟收入服务收入净资产回报率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其他收入目标产品收入目标作业成本目标采购成本目标营销费用目标管理费用目标财务费用目标流转税目标其他税负目标经营管理目标的分解一财务目标销售额费用目标贴牌产品收入集团公司产品收入投资目标示例市场占有非财务目标内部满意度品牌影响客户满意度管理改善达成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度客户投诉处理客户投诉率配送准确度员工流动人均培训时间渠道网络品牌影响员工满意度质量目标安全目标经营管理目标的分解二非财务目标示例某公司基于目标管理的绩效体系示例企业战略成本领先战略战略目标“三低一高”生产成本最低管理费用最低财务和销售费用最低销售价格最高战略目标企业绩效指标生产部门绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用管理费用最低吨管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨财务费用吨销售费用产量班组产量销售价格最高吨销售平均价一等品率班组一等品率绩效管理工具之BSC（3）平衡计分卡（BSC）平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效评估绩效改进以及战略实施战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统评估的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位评估。平衡记分卡的作用通过财务与非财务评估手段之间的相互补充，不仅使绩效管理的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评估和定性评估之间、客观评估和主观评估之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。企业生命周期与平衡记分卡指标体系企业生命周期与业绩评估指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评估指标的关注程度财务顾客经营员工概念期产品和服务构思弱弱中强中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议企业创业期基础建设、产品和服务升级成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效衰退期关注经营效率和成本降低平衡计分卡示例聘请专业讲师建立知识管理平台90专业培训覆盖率员工的专业技能学习和发展增加RD的投资项目建立客户反馈系统2006年152007年502008年60新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发量内部流程常客优惠俱乐部95客户保留率客户满意度客户和市场新的促销方案加强新渠道的营销策略30来自于产品A35来自于产品B35来自于产品C营业收入的分布比例平衡的产品营业收入财务行动方案业绩目标衡量指标成功因素平衡记分卡绩效指标示例人力资源总监职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标营运管理财务顾客内部流程学习与成长人力资源总监200X年X月X日规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实1规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括组织发展核心能力整体奖酬绩效发展与管理人力发展人员管理能力2规划A类干部选、用、育、留制度3提供高层领导有关人员管理决策的顾问4有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用高阶领导对整体人力资源制度的满意度人员管理决策的顾问预期成效达成度操作容易度文化合适度A类干部对绩效管理制度的满意度有效的管理工具员工绩效改善A类干部对人力发展系统的满意度潜力人员确认完整发展计划的提供在最短时间内，适任接班人员的挑选完成公司成为人才心目中最佳工作伙伴员工绩效表现明确差异化表现特优20表现较差10人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考正确性及时性完整性优秀人才培育成效A类干部适任比例B类潜力人员占A类职位比例A类干部具有成为协理潜力的比例留才率潜力人员关键岗位A类干部人力资源部门人力资源部门人员的满意度能力成长成就感团队合作目录为什么需要绩效管理1如何构建一个卓越绩效体系2绩效管理中的误区及难点3绩效管理实施要点4绩效管理在美国的矛盾事实一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。2004年,普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。中国企业绩效管理的状况（1）3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式中国企业绩效管理的状况（2）企业绩效管理失败常见的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）绩效评估不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）根据绩效评估结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（教条）绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）部门与个人的绩效评估很好，但企业的目标实现率低（整合性）高层管理与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺评估员工的技能或素质，忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进信息平台不能有效地提供评估数据绩效管理系统设计过于复杂员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较薪资调整与绩效评估的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接绩效管理的常见问题绩效管理的实施困境绩效指标的设定不够合理绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩效评估的公正难以得到员工的认同绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的矛盾仅有绩效评估，没有绩效管理绩效指标的设定不够合理指标是否正确地反映企业的战略战略应如何实施战略目标应如何体现为具体的绩效指标如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整指标是否进行了正确的分解各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应承担的责任是否体现责权利的统一是否属于其可控的范围绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价沟通是必要的沟通过程往往演变为讨价还价员工倾向于容易实现的计划绩效评估的公正难以得到员工的认同员工是否认为绩效目标是公正的如果员工未参与目标的设立过程，认同这些目标也就无从谈起员工是否认为绩效评估的结果是公正的员工往往认为是经理的主观因素在起作用必须承认并非所有的绩效目标都可量化绩效与激励的挂钩尺度难以把握一是担心绩效评估的公正性引发矛盾二是担心过强的激励会削弱团队合作精神短期绩效与绩效持续改进的矛盾绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效绩效评估时的短期行为仅有绩效评估，没有绩效管理单纯的绩效评估全程的绩效管理注重过去绩效等于对个人的总体感觉评估等级凭个人的判断去衡量实施控制的手段人力资源部为主点状的单纯的从上到下用于奖惩注重未来绩效等于结果加行为产生的附加价值基于绩效目标以结果作衡量价值创造的过程直线经理为主，人力资源为辅持续循环的过程员工参与用于员工发展目录为什么需要绩效管理1如何构建一个卓越绩效体系2绩效管理中的误区及难点3绩效管理实施要点4绩效管理实施要点要点一建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系要点二关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点三建立信息开放共享的绩效管理系统要点四全员参与及领导者的承诺与支持要点五绩效管理要与薪酬激励机制挂钩要点六指标数量不宜过多要点七建立完善的数据采集系统要点八绩效目标要持续改进要点一建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系企业的战略目标量化为企业的绩效指标由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位STAGES4要点二关注绩效管理的全部环节，而不是一部分以绩效计划为起点，跟踪绩效目标达成情况，并给予必要的指导和帮助。收集以实施和数据为基础的绩效信息，公开公正的进行绩效评估。及时沟通、反馈绩效评估结果，共同商讨绩效改进计划。将绩效评估结果与激励机制紧密联系。绩效管理循环绩效计划绩效辅导绩效评估结果应用绩效面谈12345要点三建立信息开放共享的绩效管理系统绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。要点四全员参与及领导者的承诺与支持深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难必须具有坚定的信心和决心必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气高度重视大力推动中层管理者/被评估部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被评估部门中层管理者/被评估部门绩效管顺理体系利实施全员参与及高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础要点五绩效管理要与薪酬激励机制挂钩为了通过绩效体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控