xx通信有限公司流程重组与it规划第二次项目阶段汇报会

XX通信有限公司流程重组与IT规划第二次项目阶段汇报会,Page 1, 2003 BearingPoint, Inc.,今日议题,流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作,Page 2, 2003 BearingPoint, Inc.,前一阶段调研诊断的初步结论,I. 主要问题表象,职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外市场反应较慢，对市场竞争与变化不够敏感，有业务流失部门之间牵制扯皮多，管理方法得不到实施市场、客户、效益等分析不足，决策人不能及时拿到灵活准确的信息,II.可能的问题症结,1. 组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责任中心,2. 业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化,3. 管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持,4. 信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立,III.治理改善的主要举措,明确组织架构决定组织架构的短期演进及长期模式明确部门或中心职责,针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组,针对关键管理流程（如战略管理流程）进行流程重组,提出对信息系统的整体要求对IT系统进行统一规划,Page 3, 2003 BearingPoint, Inc.,第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案,5周,4 周,3周,时间,访谈了李总和陈总进行了3场IT系统访谈，包括数据中心、营销中心与计费中心，参观了各类数据业务支撑系统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。启动了大客户管理流程试点，进行了又一次大客户深访：西南航空设计了大客户管理/网络支撑流程、新产品推广/网络支撑流程与战略管理流程分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组织架构初步建议从财务、人力、流程与技术四方面对IT现状做出评估，并提出了流程重组对于IT系统的需求70个子流程细化入岗,第1阶段调研诊断,第2阶段优化改进,第3阶段实施规划,已完成,目的,了解XX目前状况，特别是业务流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距,工作方法,内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会,最终结果,现有业务流程的业绩改善目标目前IT系统的调研诊断,重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架,团队讨论分析头脑风暴会专家访谈地市试点,关键业务流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务流程手册对IT系统的需求,Page 4, 2003 BearingPoint, Inc.,业务与管理流程重组概述,大客户管理*,针对主要问题,新产品推广*,战略管理,主要建议,项目进展状况,对于大客户的多维度细分需要加强客户需求分析, 客户规划能力需要加强客户成本效益评估需要加强,按地域，行业，用量，态度等对大客户进行多维度细分，深入了解客户需求通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案，设计客户发展规划，主动提供产品和服务加强成本盈利分析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势,已设计大客户管理流程手册1.0版在成都市选西南航空进行大客户试点,对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划不足产品成本效益评估需要加强,对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销对数据与语音等新产品推广统一规划加强成本盈利分析，评估产品所能带来的收入，利润以及增长趋势,已设计新产品推广流程手册1.0版,战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度计划的衔接需要加强战略管理的规划制定、实施、反馈和控制各个环节需要有效的支持,引入市场为驱动的战略管理体系，建立战略规划与年度计划的衔接机制，并通过流程加以固化明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制,已设计战略管理流程手册1.0版,*包括网络支撑,Page 5, 2003 BearingPoint, Inc.,流程重组对组织架构的要求概述,大客户管理*,针对主要问题,新产品推广*,战略管理,主要建议,项目进展状况,客户界面不统一，存有多头对外的现象对大客户缺乏深入的了解,组织架构贯彻以客户为中心的原则，前端部门以客户类别划分，统一大客户界面对大型集团客户加强行业的专业化管理,已反映在组织架构的初步建议中,已反映在组织架构的初步建议中,已反映在组织架构的初步建议中,所有流程,省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构,进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保留一定的监管责任结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构,已反映在组织架构的初步建议中,支持的流程,*包括网络支撑,新产品推向市场速度慢开发与推广需要统一的市场策划,组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使其流程化建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划,战略管控的力度有待加强,进一步充实战略管理的人力与技能配备,Page 6, 2003 BearingPoint, Inc.,流程重组对IT系统的要求概述,针对主要问题,主要建议,客户信息分散，尤其是专线客户的信息有待进一步整合经营分析与客户关系管理需要加强,在现有信息结构上建立整合的客户信息数据库升级经营分析系统，加强营销销售操作层面上的支持，进而建立CRM客户关系管理系统,企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据,建立统一的管理信息平台，根据数据模型与标准化数据格式，使数据采集自动化,业务系统与管理系统的接口尚处于手工状态前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合,进行EAI企业应用整合, 提供数据总线,大客户管理*,新产品推广*,战略管理,其它流程,支持的流程,对于产品与渠道的效益分析不足新产品解决方案需要系统的评估,建立ABM作业成本管理系统，对产品与渠道的成本与效益进行评估建立新产品解决方案数据库, 整理并保存已有的客户解决方案, 进行新产品评估,*包括网络支撑,Page 7, 2003 BearingPoint, Inc.,XX项目小组人员全面参与了流程重组与IT规划的各项工作,工作内容项目领导大客户管理*流程新产品推广*流程战略管理流程组织架构初步建议IT规划,XX流程主导人员,XX流程主导部门,吴蔚, 贾明珂，涂越秋,姚德宏，周大军，杨梅影,计费中心，信息中心，网管中心,伍思源，何丰，刘云，王林，陈可，张宗法,企业发展部，财务部，人力资源部,尹顺茂，王凌燕，朱晓蕾，李周,数据部，数据中心，计划部，建设中心,市场部，营销中心, 网络部,伍思源，何丰,企业发展部,*包括网络支撑,廖主任，饶主任,企业发展部，信息中心,Page 8, 2003 BearingPoint, Inc.,下一阶段的主要工作,第三阶段IT规划,内部达成共识,实施推广,主要工作,时间,根据反馈意见适当调整、细化流程手册制定IT规划项目最终汇报会 （成果交付）XX内部达成实施的共识落实流程重组与IT规划所需的政策及接口要求省公司架构或岗位的调整省公司考核奖惩机制的实施省公司业务与管理流程的实施,4月,5月,6月,7月,8月,XX负责实施,Page 9, 2003 BearingPoint, Inc.,希望领导做的主要判断,对流程重组设计方案的评估1. 大客户管理*流程2. 新产品推广*流程3. 战略管理流程4. 组织架构初步建议5. IT规划,原则及方向是否正确,提出的建议是否可指导实施,说明/评语,*包括网络支撑,Page 10, 2003 BearingPoint, Inc.,今日议题,流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作,Page 11, 2003 BearingPoint, Inc.,建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一,客户,客户细分,售前,售中（产生订单）,执行订单,售后服务,帐务管理,网络运行,网络维护,网络计划,网络建设,新产品开发,新产品推广,财务管理,战略管理,流程接口,人力资源管理,设计原则,流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环联系流程化的组织架构与业绩考核体系,Page 12, 2003 BearingPoint, Inc.,今日议题,流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作,Page 13, 2003 BearingPoint, Inc.,大客户管理流程*重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题,主要问题,具体建议,进展状况,按地域、按行业、按产品等类别对大客户进行多维细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品加强成本盈利评估，根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行优化大客户管理,主动、系统、流程化、规范化的大客户多维分析有待加强，为客户发展规划和策略制定提供基础在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估,*包括网络支撑,大客户管理*流程手册1.0版 明确大客户定义 大客户管理流程 大客户与相关流程的接口 网络运维流程附录西南航空大客户试点启动 关键细分市场确立 现实需求和潜在需求分析 业务竞争性分析 业务发展战略分析 客户发展规划 中短期举措可能带来的财务影响,Page 14, 2003 BearingPoint, Inc.,大客户定义及具体分类标准,重要大客户,党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员当地社会名流,大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和信誉大客户。实行大客户经理制，原则上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理,大客户定义,划分为：,信誉大客户,当地全球通签约客户中连续3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入贡献达一定比例以上,集团大客户,指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。原则上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分,划分依据,此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应,此类客户的消费额是所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，因此稳定的话音质量和必要的服务是他们成功进行业务开展的保障,部分集团客户是行业内的龙头企业，稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要，即使有些客户规模不大，但由于人数众多，其集体贡献率也颇高，是业务收入的重要来源,“准确服务、个性化服务”,Page 15, 2003 BearingPoint, Inc.,通过大客户试点推动大客户管理*的规范化,接口6.2,新产品开发与推广流程,网络计划建设流程,是,否,否,是,销售,大客户细分,网络运行维护流程,售后服务,需求分析,制定个性化客户需求方案,目前可否提供,是否能生成新方案,接口6.1,接口6.3,*包括网络支撑,试点：西南航空,Page 16, 2003 BearingPoint, Inc.,通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法,循环往复,客户细分,个性化需求分析,定制化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,深入了解不同客户群的需求共性了解移动行业总体发展趋势明确各行业需求变化和技术发展对移动发展的启示针对各行业的关键购买因素确定相应的策略分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势了解移动的市场份额变化，分析竞争对手的动向分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人员集思广益，提出满足客户不同业务需求的定制化方案评估方案的财务效益和可行性制订方案实施的长短期方案制定详细的营销方案实施计划设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案跟踪并按时评估方案分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持基于不同的方案确定对内部资源的需求,Page 17, 2003 BearingPoint, Inc.,大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异,大客户消费群构成比例，2003年1月成都市区,其它,党政军事业单位,IT行业,制造业,各类客户现有业务要求 2003年1月成都市区,长途,市话费,特服费,月租费,漫游,数据,交通运输,金融业,党政军事业单位,交通运输,金融业,制造业,IT行业,百分比,行业间移动需求有明显差异，应针对不同需求采取不同的策略大客户移动业务的收入仍以语音业务为主，数据业务使用的比较少，而语音又以市话为主,启示：,资料来源：成都营销中心数据抽样采集,注：适用于集团大客户,10047.5万元,Page 18, 2003 BearingPoint, Inc.,启示：,可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的比例是最大的，但是漫游话务量也较为客观，故保证稳定的通话质量显得至关重要越是使用量大的客户长途漫游，尤其是国际支出越高，C1的国际漫游量仅次于市话,信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较 (2002年成都市区),注：适用于信誉大客户,资料来源:成都营销中心数据抽样采集,通过多维细分了解不同客户群的共同需求,C1 钻石卡,C2 金卡,C3 银卡,C4 贵宾卡,市话,国内长途,国际长途,国内漫游,国际漫游,短消息,40.3%,7.0%,8.0%,22.3%,28.9%,0.5%,49.7%,8.8%,3.0%,30.0%,7.8%,0.7%,63.2%,7.8%,0.8%,24.7%,2.3%,1.2%,71.6%,6.3%,0.4%,19.0%,1.2%,1.5%,100%=6万元,100%=59万元,100%=343万元,100%=746万元,Page 19, 2003 BearingPoint, Inc.,XX应根据竞争对手不同领域的网络和营销优劣势制定相应的战略,通信产品/服务分类,中国电信,联通,移动,数据短信互联网多媒体,增值业务，如手机银行、全球呼等,无线接入,竞争力强竞争力弱,语音市话长途漫游IP,中国电信小灵通发展迅速，以价格便宜分流部分客户，但通话质量较差，数据业务仍然较弱,中国联通全线出击，但各类业务效果都不是最理想，CDMA以大客户为直接抢夺对象,移动用户数量最多，客户群相对稳定，网络质量较好，但资费政策和新产品开发有待提高,Page 20, 2003 BearingPoint, Inc.,交通运输类大客户的费用划分，成都市区，2002年7月-12月月平均值,西南航空移动费用2002年7月-12月月平均值,100%=2.5万元,西南航空,市话45.4%,长途7.41%,漫游29.5%,数据2.26%,特服2.14%,月租费13.40%,交通运输业客户目前的需求比较单一，语音业务仍是移动收入的主要来源，而数据业务的比例非常小长途、漫游业务使用量相对较高，这与该行业的特色脱不了关系，仅西南航空长途漫游就占使用量的38数据业务目前所占比例仍较小,启示,注：适用于集团大客户,资料来源：成都营销中心数据抽样采集,了解客户目前的移动支出情况，分析其现实和潜在需求,100%=17.2万元,其它交通运输,Page 21, 2003 BearingPoint, Inc.,西南航空各业务使用量半年平均值比较,百分比,月租,特服,市话,长途,漫游,数据,月租,特服,市话,长途,漫游,数据,2002年1月6月平均值,2002年7月12月平均值,注：适用于集团大客户,资料来源：成都营销中心数据抽样采集,西南航空的行业特点决定了长途漫游使用量较大，尤其是在中国航空入股西南航空后，出差几率又大幅度提高，该长途漫游使用量逐日上升由于加大了集团整体解决方案的力度，其特服费用比例明显增大数据业务虽占比重较小，但上升幅度和空间均较大,启示：,通过消费结构的变化确定客户的关键业务需求的趋势,100%=2.57万元,100%=2.32万元,Page 22, 2003 BearingPoint, Inc.,在语音业务领域我们可以考虑采取的策略和举措,语音业务,我们的策略,可能的举措,提供集团整体解决方案，提高集团的整体话务量，并以机组为单位给予个性化关注通过优惠措施提高使用量，同时加强客户关怀服务策略的制定和实施，刺激主营业务的增长,内部成员间互相通话可给予一定的话费优惠赠送话务量，变相减价，按照所用长话通话时长，确定基数。在此基数上的业务赠送一定数额的通话时长或赠送一定数额的电话卡视情况引导客户使用IP电话国航总部北京地区的长途漫游可享受一定的话费优惠允许机组人员抵达目的打一个报平安的3分钟免费电话给予一定的长途话费的优惠，可刺激使用量，避免固话分流,2,3,4,5,6,1,注：适用于集团大客户,可行性,可行,不可行,Page 23, 2003 BearingPoint, Inc.,在数据业务领域，我们应采取的策略和举措,数据业务,我们的策略,可能的举措,发挥短信强大的不同步通信与群发功能，尤其是抓住机上不得使用移动电话的特点，同时推广亲情化服务,为西南航空的网站加大目前的短信功能可对西南航空分布在全国各地的机组人员提供短信群发功能，以确保能在着陆时及时获得各种信息，如航班变动等为机组人员提供旅游信息查询为机组人员提供各地天气预报鼓励在国际国内各地停留的机组人员第一时间发送彩信根据需求提供上门培训、技术交流服务，宣传新业务及使用相关业务的知识，并提供最新业务的技术资料提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）简化办理手续，可进行传真件预受理，由客户经理上门后补手续,7,8,9,10,14,12,13,抓住年轻消费群体，积极推广彩信业务,11,加大新业务的营销力度，提高对新技术的认知,注：适用于集团大客户,可行性,可行,不可行,Page 24, 2003 BearingPoint, Inc.,在公司级别上，其他可能的合作机会,移动将西南航空的优惠服务信息加载在手机上，只需简单认证即可，既便捷又可使客户离不开手机对西南航空新用户赠送一定数额的电话卡，或对在西南航空里程累积满一定数额的客户赠送电话卡或其他移动业务优惠。这部分电话卡或移动业务优惠，由移动以优惠折扣的方式按批量提供给西南航空提供移动消费积分与航空里程互相兑换的服务，即里程可兑换通话时长，移动积分也可兑换里程，也可用里程兑换IP卡西南航空的旅客里程累积到一定程度可使用双流国际机场贵宾候机服务和机场俱乐部条件许可全球通大客户享受头等舱或商务舱旅客待遇争得大客户同意，实现客户资料共享，以互相推介产品，争取客源移动通过手机经常发布航班信息，西南航空宣传册或机上杂志印制移动广告由西南航空向其集团客户提供桌面式的服务，可采用专线与西南航空直接连接：该专线由移动优惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服务水准，同时也增加移动业务量,对其他航空公司不会产生排斥效果，不会引发纠纷合作能有效地增加移动业务尤其是高收益业务的增长合作要符合国家有关管理制度要保证合作中双方网络的安全、可靠、稳定和快捷合作要符合双方互惠互利公平合作的原则,15,16,17,18,无线认证终端,合作机会,举措描述,18,20,21,22,采用合作机会的原则,注：适用于集团大客户,可行性,Page 25, 2003 BearingPoint, Inc.,针对西南航空的各项举措应该分阶段实施,立刻行动,创造条件、灵活善变,准备充分、适时推出,采取专线方式提供服务到企业客户桌面，进行适度优惠的合作内部电话互拨优惠收费共享大客户资料,北京长途漫游享受一定优惠允许机组人员打3分钟免费电话增强会员短信功能增加短信群发功能简化手续，提升服务质量允许使用机场全球通贵宾厅提供技术培训和新产品宣传提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）里程兑换,推广移动IP电话互为广告宣传为机组人员提供旅游信息为机组人员提供天气预报第一时间发送彩信捆绑赠送电话卡赠送话务量，变相减价允许全球通大客户享受头等舱或商务舱待遇推出无线认证终端给予一定长途话费的优惠，刺激长途消费,近期,中期方案（6个月1年内）,远期方案（1年以上）,4,5,7,8,14,15,12,3,9,10,1,22,20,13,11,实施原则,各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性与西南航空相应的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性,6,2,17,16,19,18,21,注：适用于集团大客户,Page 26, 2003 BearingPoint, Inc.,中短期客户举措可能带来的财务影响,2002年月平均收入元，百分比,24,443,450,393,230,980,26,496,790,150,27,436,长途,数据,市话,2002年西南航空每月为XX带来的平均收入,市话增加,数据业务增加,市话增值业务,长途漫游增加,西南航空为XX带来的月均收入,捆绑销售,其他业务收入如网上订票,潜在的收入增长总额,自身的通信支出增加,合作带来的额外移动收入,直接获得的月（年）平均收入增长为7,间接获得的月均收入增长为3,漫游,其它,注：适用于集团大客户,Page 27, 2003 BearingPoint, Inc.,大客户管理流程手册目录,、总则.1大客户管理与战略发展目标的关系 .2 大客户管理的重要性.3新流程的设计原则.4大客户流程总览.5大客户流程优化主要成果.6大客户部门组织结构 .7大客户信息管理、大客户定义及具体分类标准1、大客户细分1.1市场信息分析、预测1.2客户群细分分析1.3确定关键目标客户2、客户个性化需求分析2.1收集客户信息2.2了解客户的业务需求2.3竞争性评估2.4关键购买因素评估2.5需求预测汇总流程,3、制订客户方案3.1方案初选3.2方案分析及优选3.3确定所需的内部支持 3.4 方案评估4、销售4.1制定销售沟通计划4.2拟定协议4.3内部审批4.4合同签署4.5 订单录入4.6CRM建档与管理5、售后服务5.1客户满意度调查5.2调查结果分析5.3改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口6.1网络运行维护流程接口6.2新产品开发与推广流程接口6.3网络计划建设流程接口7、附录（相关流程）7.1网络运行维护流程,Page 28, 2003 BearingPoint, Inc.,大客户管理流程重组对于组织架构和IT系统提出要求,组织架构,组织架构贯彻以市场为导向，以客户为中心的原则，前端按客户类别划分，其中大型集团按行业为侧重点进行管理，突出大客户的重要性，统一客户界面省公司的组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使组织架构流程化在集团客户中心设置解决方案组，掌握业务和技术知识，提供整体解决方案地市大客户业务由省公司集中负责,IT系统,整合客户档案数据库，将分散的客户信息和数据资料集中起来，尤其是将目前收集在Word, Excel中的专线客户数据收入BOSS系统中，并将大客户管理系统与BOSS系统有效整合以保证各系统内数据实时更新进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统，并在此基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统建立ABM管理系统，明确各类客户服务成本，以确定最有价值的客户建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广,Page 29, 2003 BearingPoint, Inc.,大客户管理流程重组的最终目标通过短期和长期的努力来实现,目前状况,短期工作,最终目标,中期工作,流程化、规范化的大客户多维分析有待加强，为客户发展规划提供基础在将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估,按地域、行业和产品对市场进行细分，了解主要客户细分的业务需求，建立具有专业知识的销售队伍和客户档案数据仓库选择关键大客户设计客户规划，为其提供整体解决方案，建立技术方案库，并按需培训客户经理逐步实现客户规划分析的流程化和规范化，定岗定责明确各人员分析职能建立统一的客户界面,进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统逐步对所有大客户建立系统的客户规划，对客户经理进行系统培训，完善技术方案库，实现方案共享与推广加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品实施推广ABM系统,整合的客户档案数据仓库，建立CRM客户关系管理系统. 根据客户的收入，利润和增长率确定客户的优先排序，并可按地域、行业和产品进行多维细分，了解客户需求和趋势，推出相应产品和服务制定客户规划，按照客户需求量体裁衣，有计划, 有步骤，主动地为客户提供全面的产品和服务。通过虚拟团队的建立和流程化的技术方案设计，前后端配合提供整体解决方案对优先大客户提供优先服务。取消跨部门，跨地区的流程瓶颈，利用信息反馈机制形成闭环建立以客户为导向的组织架构和KPI，激励机制与客户经理等关键岗位的业绩表现挂钩整合ABM的信息，最终实现作业成本法管理,Page 30, 2003 BearingPoint, Inc.,今日议题,流程重组与IT规划第二阶段概述业务与管理流程的重组设计大客户管理流程新产品推广流程战略管理流程支持流程重组的组织架构与IT规划流程重组对组织架构的要求流程重组对IT规划的要求下一步工作,Page 31, 2003 BearingPoint, Inc.,新产品推广*流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题,主要问题,具体建议,进展状况,新产品推广*流程手册1.0版新产品推广管理体系和开发阶段梳理新产品管理委员会建立和运作的方法,建立一套以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构（如产品管理委员会）加强成本盈利评估，并对竞争对手推出的产品的意图和策略进行分析，根据竞争对手的产品策略的时间和意图有选择的制定相应的产品开发策略将数据业务与语音/增值等业务的推广计划纳入大客户和普通客户的产品推广方案中，以XX的统一形象面对客户建立新产品开发和推广的评估机制，衡量产品开发的成功率和销售渠道的有效性,客户细分与市场细分的评估方法和流程有待理顺，缺乏建立在详细客户需求分析的基础上的新产品开发体系以及与之相匹配的管理制度和组织架构对新产品尚缺乏有效的成本效益分析，部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，对竞争对手产品推出目的和时间的分析不足数据新产品的推广由多个部门负责进行，造成资源浪费对新产品开发和推广的效果的评估机制有待完善, 如销售渠道, 影响销售的效率和效益,*包括网络支撑,Page 32, 2003 BearingPoint, Inc.,新产品定义,语音产品,数据产品,增值业务产品,行业解决方案,基础语音业务本地通话,预付卡,国际国内漫游, 长途,IP语音业务*IP国际IP国内,基础数据业务SMS 96K传真,多媒体业务 MMS,互联网业务 GPRSWAP/INTERNET,语音增值业务VMS移动秘书,数据增值业务移动梦网随E行12580全球呼手机银行,电信行业,金融行业,运输行业,其他行业 .,产品,价格,地区,营销,产品,价格,地区,营销,产品,价格,地区,营销,产品,价格,地区,营销,集团开发,四川推广,四川开发,四川推广,新产品来源,新产品分类,专线接入WLANLMDS,*IP语音也可归入数据产品,部分新产品由集团统一开发， 但是通过XX进行推广,部分新产品由XX开发， 同时进行推广,新产品举例,该类产品在营销组合应当重点关注的方面,Page 33, 2003 BearingPoint, Inc.,继续?,产品管理委员介入参与评审,为什么要这样做?与战略的一致性概念的技术可行性时间和资源的匹配能力产品生命周期内的成本估算,要如何去做?技术,市场和供应风险方案组合利润分析产品开发的人财物预算ROI客户和代理商利益分析产品开发总体规划,设计可行吗？网络准备设计与需求计划要求的匹配性开发文档完成率供应商准备程度,能够上市吗?是否达到了客户的期望值?产品开通试制评估网络检测最终成本分析区域市场和测试,上市成功吗?最终的项目回顾产品初步上市评估根据上市反馈改进产品和资费客户是否满意产品获利和市场占有率,驱动力,保障促成因素,新产品开发的闭环管理,项目管理,流程及相应的政策,绩效考核,产品技术筹备与实现,产品试用与推广,产品宣传与推广,继续?,继续?,继续?,继续?,产品技术导向和市场需求,产品设计与定位,继续?,市场和客户的需求,公司战略: 保持业务领先. 占据核心市场,产品战略: 大力发展数据业务和其他增值业务,产品组合管理,*包括网络支撑,新产品推广*流程总览,Page 34, 2003 BearingPoint, Inc.,新产品开发与推广五阶段实施方案,初步筛选,第二次筛选,决定产品是否具有市场性,发展阶段检查,初步市场测试检讨,新产品设想来源,新产品技术导向与市场需求,新产品设计与定位,新产品技术筹备与实现,新产品试用并推广,新产品宣传与推广,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,关卡1,关卡2,关卡3,关卡4,关卡5,在短期内检视具有潜力的新产品设想和方案，花费不应太高， 主要基于经验和产品库以及其他省份的新产品推广成功经验，根据市场和技术能力进行决策,比第一阶段详细，进行详细的市场调查分析，严格明确产品定义和产品推广的初步计划，同时明确产品市场投入与收益的分析,成本最高的阶段，一面进行技术筹备与实现的开发，一面制定并完善产品的上市计划,再次检验新产品方案的市场可行性和技术稳定性,全面的新产品商业化阶段，服务开通，营销，客户服务， 品牌管理和上市后的评估计划全部开始实施,新产品上市评估,c,c,c,c,Page 35, 2003 BearingPoint, Inc.,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,关卡1,关卡2,关卡3,关卡4,关卡5,阶段1,关卡1,关卡2,主要任务2初步科技评估： 召集企业发展部和相关技术部门很快地以科技的观点评估方案，以提出技术解决方案，并评估弥补技术能力差距所需的时间、成本和风险 对于公司内部无法评估技术难关，可以聘请外部技术专家协助,新产品技术导向与市场需求,主要任务1初步市场评估： 对于集团下达的新产品任务以很快的速度和低成本的方式调查市场规模和接受程度 对于借鉴兄弟省份的新产品概念迅速对其成功推广的原因和市场差异进行调查， 找出可以借鉴的地方和由于地区差异而可能带来的风险 对于本公司提出的产品创意，需要对产品潜在和客户群进行概念测试和市场分析,主要任务3初步商业评估 根据粗略估计的销售额，成本与投资很快作出财务分析 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业资费调整政策要求,主要任务4初步行业风险评估 评估筛选后产品创意是否符合电信条例和外商投资电信企业管理规定 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业管制体系和产业发展政策的要求 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业普遍服务管理办法 评估筛选后的产品创意是否符合电信产业市场准入政策要求 评估筛选后的产品创意是否符合互联互通和通信资源管理政策、网络信息安全的要求,新产品开发与推广-技术导向与市场需求,Page 36, 2003 BearingPoint, Inc.,新产品开发与推广-新产品设计与定位,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,关卡1,关卡2,关卡3,关卡4,关卡5,阶段2,关卡2,第二阶段的关键是决定新产品的市场性并为新产品定义清楚地定义，如果需要网络建设投资的项目，本阶段是关键的投资评估阶段,新产品设计与定位,市场分析,竞争分析,试用者需求调查,顾客需求明细,技术上可行的产品概念,概念预测,销售预测,财务分析,详细技术分析,技术筹备与实现需求,新产品开发与推广总体方案：技术测试方案与营销方案,财务风险与市场分析,产品定义：目标市场产品概念，定位与产品卖点，产品试用的必要的条件,在第二阶段产品设计与定位结束后新产品开发小组应当能够回答以下三个问题，什么产品卖给什么人,什么时候上市，如何定价由谁进行,关卡3,Page 37, 2003 BearingPoint, Inc.,XX应当考虑进一步开发经营分析系统, 借助ABM的支持对渠道的收入和成本进行分析, 以便制定较好的渠道策略,1.0,51.8,27.0,18.3,1.9,0,100%,总计,0.6,0.6,大型集团,0.4,0.4,中小型集团,4.1,2.6,1.8,0.2,8.8,高价值用户,11.8,7.4,4.7,0.7,24.6,较高价值用户,13.6,7.6,5.0,0.5,26.7,中等价值用户,22.3,9.4,6.7,0.5,38.9,低价值用户,用户类别,集团用户,个人用户,从该产品的销售渠道来看：1 渠道获取企业用户的能力较弱,2 个人用户上较强，超过50% 新用户是由自办营业厅获取,大客户直销,自办营业厅,电子营业厅,自助销售,社会代理,其他,渠道类别,占渠道总收入的百分比,合计,新产品开发与推广-新产品设计与定位,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,关卡1,关卡2,关卡3,关卡4,关卡5,举例,Page 38, 2003 BearingPoint, Inc.,目标一,目标二,目标三,价值最大化,平衡性,策略方向,通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利,发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡,确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应XX的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合,方法: 动态排行榜优点: 可以克服商业期望值法在方案排序上仰仗单一的标准限制： 可以以不同的标准排序， 可使用的方法为：投资回报率、策略重要性、执行难易程度及速度缺点: 未能考虑资源限制,方案名,ROI*技术成功率,NPV*技术成功率,策略重要性,平均排名,无线JAVA定位服务移动支付大客户邮箱无线DDN,16.0(2) 8.0(2) 5(1) 1.67(1) 10.8(4) 18.0(1) 4(2) 2.33(2)11.1(3) 7.8(3) 2(4) 3.33(3) 18.7(1) 5.1(4) 1(5) 3.67(4) 9.0(5) 4.5(5) 3(3) 4.67(5),新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理,目标一,举例,Page 39, 2003 BearingPoint, Inc.,价值最大化,平衡性,策略方向,通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利,发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡,确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应XX的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合,报酬率,成功率,NPVROI,市场科技商业,市场新颖度,科技新颖度,科技可行性,市场吸引力,成长潜力消费吸引力生命周期,吸引力,竞争力,市场成长率科技成熟度上市时间,开发时机,开发成本,公司策略方向,策略配合度,NPV资金保障市场吸引力,新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理,目标一,目标二,目标三,Page 40, 2003 BearingPoint, Inc.,价值最大化,平衡性,策略方向,通过优化资源分配提高产品投资组合的价值，衡量产品是否能够长期获利,发展具有平衡性的产品组合，处理好产品在长期/短期,高/低风险的方案中取得平衡,确保在任何情况下,最后的产品投资组合能够反应XX的策略-方案经费,目标市场,地理区域都与公司的策略紧密结合,达成方案与企业策略目标一致的两种方法:将有关策略的标准植入用于筛选方案的 工具中基于企业特定的策略, 对不同形式的方案拨置经费,数据与数据业务组合新产品,数据与语音业务组合新产品,业务与资费组合新产品,数据与数据业务新产品,方案A 4.1方案B 2.2方案C 2.3方案D 0.5方案E 1.7,语音与数据业务新产品,业务与资费新产品,目标经费: 1600,目标经费: 2000,目标经费: 6400,单位: 万元,方案J 3.4方案K 3.3方案L 5.2方案O 6.1方案P 2.0方案S 1.9,方案H 2.2方案V 4.1方案T 3.2方案X 1.4,以上采用,以上采用,以上采用,各栏方案的排序根据财务指标: NPV* 方案成功率或试用积分模式,新产品开发与推广-新产品设计与定位-产品组合管理,目标一,目标二,目标三,Page 41, 2003 BearingPoint, Inc.,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,关卡1,关卡2,关卡3,关卡4,关卡5,阶段3,关卡4,技术筹备和实现计划应包括以下内容：按照时间顺序排定的行动任务表显示各活动开始、结束时间的时间进程表每项活动或任务所需的资源人力及财力在开发阶段重所需达成的目标,第三阶段的重点是新产品技术筹备与实现开发的质量和时间保障，强调技术可行性，工程实施的可行性，与此同时进行市场和消费者调查，尽量多地将用户的反馈意见纳入产品开发过程中第三阶段还应当完成详细的产品测试计划和上市计划，以备在第四阶段实施,关卡3,新产品技术筹备与实现,新产品开发与推广-新产品技术筹备与实现,Page 42, 2003 BearingPoint, Inc.,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,关卡1,关卡2,关卡3,关卡4,关卡5,关卡4,第四阶段要求首先对新产品进行公司内部 测试，查看新方案的表现 进行产品使用者测试 市场、营销、客户中心、网络管理部门协同工作对产品试用过程中出现的错误进行修正，同时确定新产品的成本和产出 市场产品试验和推广，考虑将部分产品在部分地区进行测试 并对所有的产品组合要素进行测试 再次根据产品试用和推广的反馈调整新产品的收入和费用预算,阶段4,关卡5,产品测试质量产品试用客户反应上市计划的效果评估预估的市场占有率,确认产品的实际状态和功能测量潜在客户的反应，购买意愿和市场接受度,新产品试用并推广,新产品开发与推广-新产品试用与推广,Page 43, 2003 BearingPoint, Inc.,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,关卡1,关卡2,关卡3,关卡4,关卡5,电子交易厅,直邮/邮购,1