8D报告培训教材(经典)演示文档

PPT文档,8D报告培训教材,TD 2013.06.06,PPT文档,目录,一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D步骤五. 8D改善案例,PPT文档,8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,一.什么是8D,PPT文档,4,此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,一.什么是8D,PPT文档,二.为什么要推行8D,PPT文档,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题（批量问题）,客户要求回复的品质投诉,何时采用8D,三. 何时采用8D,PPT文档,问题初步了解客户投诉内部缺陷或重复问题,建立小组,问题描述,最有可能的原因是否是根本原因?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,预防再发对策,效果确认及标准化,恭贺小组,长期对策,1D,2D,3D,4D,5D,6D,7D,8D,临时对策,NO,YES,0,四. 8D步骤,原因分析,PPT文档,解决*,8D报告名称：,需要考虑的要素： 动名词结构 题目命名要和要解决的问题一致,PPT文档,问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否有进行8D 的必要；立项和确定主题；收集资料。,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。,四. 8D步骤D0问题初步了解,PPT文档,建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。,小组的领导： 谁来推动？,建立小组需要考虑的要素：,小组的资源： 谁提供支持？,小组的成员： 合作及分工？,人员的数量： 多少为宜？,四. 8D步骤D1建立小组,PPT文档,Page 11,8D小组成立,组长 是小组成员 起项目经理的作用 保证小组完成任务 确定会议日期 编制议程 在小组内有最后控制权 设定目标和目的组员 任务力量的主体 具有所需的技巧 遵守8D过程 必须具有很好的判断力,能做出有力的评价和建议记录员 是小组成员 作记录和颁发会议记录 协助组长做好会议后勤工作 跟踪和记录非小组成员的重要贡献 负责行政细节 负责数据保管,PPT文档,1D 成立团队,注意必须在职位栏标明团队LEADER,PPT文档,选择小组成员的准则,D1成立工作团队,按需要调整团队成员,小组成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任务合理搭配,四. 8D步骤D1建立小组,PPT文档,什么是问题？,期望,期望目标,现实,问题,以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。,四. 8D步骤D2问题描述,PPT文档,15,四. 8D步骤D2问题描述,问题描述方法：5W/2H,尽量用不良图片，不良走势来描述一张好图胜过千言万语尽量用图片展示,PPT文档,2D 问题描述,图片,图片需要加上缺陷说明,尽量落到客户满意度和财务上的影响,PPT文档,工具箱,走势图 描述一直以来存在的问题，比如某种缺陷的不良率适用： 一段时间内不断发生的问题,博拉图 描述某项不良的严重程度，也可以用于描述课题研究的不良的分类各占多少。适用： 找关键问题 或 问题的关键,2D 问题描述,此页可删除,目标0.5,重点解决项目,PPT文档,3D 临时对策,具体解决问题的方向？,1.如，隔离在公司的产品，召回在途和已经到达客户的可疑品。 并给客户置换OK品。,注意：临时措施要有效且规避更大风险，需要时需要进行验证和FMEA分析,需要考虑的问题：,1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。,2.通知已经受到影响的部门或客户，如何处理已经产生的不良品或可疑品。 如到客户端筛选，告诉客户如何筛选等。,3.通知可能将要受到的影响的部门或客户，如何辨别和处理可能流出的不良。,4.开发新的生产措施，及控制流出措施，减小停产风险造成更大风险。,5.必要时停产。,2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响！,定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。,临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低（消除）后果的产生。临时措施中应及时跟踪验证其效果,PPT文档,3D 临时对策,必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！,措施跟踪,筛选措施的结果可以帮助查出问题出现的范围,针对产品不良适用,PPT文档,3D 临时对策,临时措施的FMEA分析，如临时措施比较复杂，涉及到工艺或控制方式的更改。,必要时增加此页！,PPT文档,纠正措施（对策）,四. 8D步骤D3临时对策,为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。,预防措施（预防再发对策）,为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。,采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。,预防措施与纠正措施的区别,PPT文档,临时措施（对策）,四. 8D步骤D3临时对策,为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。,长期措施（对策）,为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。,PPT文档,临时措施,消除问题及后果,只能治标(可能再发),长期措施,消除问题原因,可以治本(不会再发),四. 8D步骤D3临时对策,临时措施与长期措施的区别,PPT文档,四. 8D步骤D4原因分析,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。,需要考虑的问题：,1.列可能原因时要周全。,2. 原因和结果要有论证，说得通。,3.原因一定是根本原因，而非表面原因。,PPT文档,从流程分析（流程图）,各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析,质量问题5M1E分析（鱼翅图分析）,进一步明确问题（不良解析）,关键原因确认统计分析DOE验证机理分析,团队协作：列出所有可能的疑点,深入明确问题,疑点验证,关键原因-是否为根本原因5-WHY分析,四. 8D步骤D4原因分析,PPT文档,4D 原因分析及验证鱼翅图,测量系统,环境,材料,工艺方法,设备,人,测量方法,测量工具,温度,光线,湿度,液晶电压X8,液晶电阻率X2,灌晶工装X6,灌晶充气量X5,工作技能,操作者,真空度,工具,封口发黑/发白,灌晶真空度X3,灌晶抽真空时间X4,液晶状态X1,灌晶充气时间X7,对可疑的重点原因红色标示，并展开排查,PPT文档,鱼骨图分析,四. 8D步骤D4原因分析,标准执行力差,复押半成品表面粒点,输送链台车漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,员工品质意识淡薄,素材表面要打磨,人员变动大,喷涂房环境差,车顶饰条附着力不良,未对半成品进行检验,手工喷涂,PPT文档,常用方法,1.对操作员现场询问,2.现场观察,3.模拟试验,5M1E分析,机-设备维修保养记录，,法-工艺更改记录，生产原始记录，,人-人员相关信息是否有变更,5.异常记录,料-物料更改记录（主料、辅料）,环-温湿度记录,测-检测条件方法人员,4.DOE试验,四. 8D步骤D4原因分析,PPT文档,WHY问题,WHY中间原因,WHY中间原因,WHY中间原因,WHY根本原因,TOYOTA 5-Why?,1W,2W,3W,4W,5W,四. 8D步骤D4原因分析,当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。,5-Why 分析,PPT文档,4D 原因分析及验证5WHY分析,有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停机，虽然经过多次修理并不改善。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：,为什么用5WHY-确保我们的措施是从根本原因区解决问题的！,从问题开始到原因结束,是因为我们前面分析的原因可能是浅层次的原因，解决了浅层次的原因并不能使问题得到根本解决。也许有些原因比较简单，问一两层就到了根本原因了，就没有必要这样展示。,PPT文档,5-WHY分析案例1,四. 8D步骤D4原因分析,PPT文档,四. 8D步骤D4原因分析,5-WHY分析案例2,PPT文档,4D 原因分析及验证不良流出原因分析,对于产品流到发生不良的下道工序，需要用不良流出分析,检测的作用,提前发现问题，使问题一出现就能被发现，从而采取措施，避免产生大量报废。,避免不良流到下道工序而产生更大的影响！,考虑是否有检测关？没有是否需要增加？,思考步骤,注意误区：由于检测是需要成本的， 不能把所有希望寄托在检测上面,如果有检测关，为什么没有检出来？检测方法不好，检测人员执行不到位？检测仪器故障,PPT文档,选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。,四. 8D步骤D5长期对策,需要考虑的问题：,3.措施尽量具体化。,2.必要时对已经明确的措施进行验证。,1. 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。,PPT文档,5D 改善对策及初步验证前、后对比,为什么要验证？举例： 如改善玻璃拿取的方法以改善划伤的问题， 原措施：一次拿两片，划伤：50% 改善措施：一次拿一片，划伤：30% 有改善但仍NG所以如果可能对措施要进行初步验证。,可能有些措施能在此时还不够明确！,需要考虑的问题：这里主要是制定措施的计划 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。 必要时对已经明确的措施进行验证。 措施尽量具体化,PPT文档,计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。,四. 8D步骤D6预防再发对策,需要考虑的问题：,3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。,2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。,1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。,PPT文档,6D 改善对策实施及效果确认-措施执行,？什么算是证据,关键点1：措施要针对原因，而且要具体,关键点2：措施执行必须要附上相关完成的证据,签到表扫描件，设备变更前后图片设计图纸修改文件修改程序修改,PPT文档,四. 8D步骤-D7效果确认及标准化,验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。,PPT文档,数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图,数据来源：时 间：,效果确认,四. 8D步骤-D7效果确认及标准化,实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。,PPT文档,标准化,标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。,四. 8D步骤-D7效果确认及标准化,标准化的目的：,技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。,PPT文档,四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案）,恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。,PPT文档,注意事项,上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。,四. 8D步骤,PPT文档,以下是案例,43,THANK YOU!,PPT文档,D0.了解问题 1999年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。,五.8D改善案例,PPT文档,D1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,五.8D改善案例,PPT文档,D2.问题描述,何时 ： 1999年11月4日；何人 ： 浙江精密机械厂品保部；何地 ： 浙江精密机械厂包装车间；何事 ： 包装ALT-5检测器；如何 ： 使用的20MHT机用膜一拉就断；为何 ： 机用膜卷端口破损；多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,五.8D改善案例,PPT文档,D3.临时措施,销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20MHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日期99/11/05)对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05)经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。,五.8D改善案例,PPT文档,D4. 原因分析,识别可能原因（因果图） 人：操作者对质量的认识，技术熟练程度，身体状况等机：机器设备，工夹具的精度和维护保养状况等料：材料的成分，物理性能和化学性能等法：包括加工工艺，工装选择，操作规程等测：测量时采取的方法是否标准，正确环：工作地的温度，湿度，照明和清洁条件选择最有可能的原因（矩阵图）确定是否是根本原因识别可能方案,五.8D改善案例,PPT文档,4.1 因果分析,五.8D改善案例,PPT文档,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,五.8D改善案例,PPT文档,4.2确定选择最有可能的原因,五.8D改善案例,PPT文档,4.3 确定根本原因并识别可能的方案,通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。识别可能的解决方案。修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重力。改变包装方法,