岗位责任制PPT演示课件

.,1,岗位责任制的建立与落实,2017年3月,.,2,企业的三个经典命题,我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？ 我们的企业应该是个什么企业？,.,3,使命之一：实现组织的特定目的和使命经营绩效。使命之二：使工作富有成效，员工具有成就感。企业只有一个真正的资源-人，人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经营绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。使命之三：履行社会责任。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外，只有对社会有益的企业才是好企业。,管理者的三项使命,.,4,第一、要制定目标。第二、从事组织工作，发挥团队作用。第三、从事激励和信息交流工作。第四、建立绩效衡量标准。第五、培养他人（包括自己）。,管理者的五项基本任务,.,5,企业是如何走向灾难的？,问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！,.,6,差距就是这么造成的！,中国的一位企业家曾这样问杰克韦尔奇：“道理大家都知道，但为什么我们与你们的结果差距是那么大？” 杰克韦尔奇答道：“你们知道了，但是我们做到了。”,.,7,韩国三星集团董事长李健熙接过逝去父亲李秉哲的家业，从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片制造商、显示器和彩电制造商、手机制造商，在推动企业变革的时候高喊：从我开始改变-除了妻儿，一切都要换新！有功从下属开始，有过从领导开始，改变和执行从自身开始！,改变从自身开始,.,8,企业的管理层级,.,9,三基工作基本内涵,基层建设：以提高基层凝聚力、战斗力和创造力为落脚点，以班子建设、班组建设和队伍建设为主要内容的基层组织建设，是企业生存与发展的重要保障。 基础管理：以落实岗位责任制为核心，以标准、制度、流程、体系等为主要内容的基础性管理，是公司管理的重要着力点。 基本素质：以提升员工职业素养和业务技能素质为目标，以岗位练兵为手段的素质工程建设，是公司综合实力的重要体现。,.,10,三基工作主要目标,基层组织坚强有力-现场决定市场基础管理科学规范-细节决定成败基本素质扎实过硬-执行决定未来 我们根本的力量来自于坚实的基层、牢固的基础和发展的员工！ 三基工作是企业的生存之基、竞争之本、效益之源。,.,11,目 录,岗位责任制概念岗位责任制工作目标岗位责任制构成体系 岗位责任制主要内容岗位责任目标设定岗位责任卡的建立岗位绩效评价机制,.,12,岗位责任制定义：根据各个工作岗位的工作性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的工作标准进行评价而建立起来的制度。岗位责任制内涵 ：事事有人管，人人有专责，做事有标准，工作有检查，结果有评价。岗位责任制是企业基础管理工作的核心和落脚点，是人、岗、责、权、利五要素的统一。岗位责任心是岗位责任制的灵魂，是提高履职尽责能力的保证。,一、岗位责任制概念,.,13,责任预知计划预谋隐患预查事故预想管理预防知行合一一切可控,二、岗位责任制工作目标,.,14,各就各位，建立专业化的岗位职责体系。 -知道干什么、怎么干各干各事，建立驱动力的目标管理体系。 -知道目标和要求是什么各考各评，建立科学的考评体系。 -知道努力的结果和方向是什么,三、岗位责任制构成体系,.,15,岗位职责和目标的确定：主要职责工作目标（月/季/年）工作态度和能力要求,职责和目标的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效评价：工作效果工作态度工作能力,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励如先进、培训、深造、提升,岗位责任制的实施流程,.,16,企业基础管理工作保证体系架构,公司目标责任评价体系,公司领导,部门目标责任评价体系,管理、技术人员,区域目标责任评价体系,单位领导,班组目标责任评价体系,班组长,岗位目标责任评价体系,员工,落实岗位责任制,事事有人管、人人有专责、做事有标准、工作有检查、结果有评价,逐级落实,逐级保证,职业化的员工队伍,现场5S化,业务流程化,工作清单化,制度表格化,规程顺口化,培训专业化,岗位责任卡,经验教训案例化,管理模块化,.,17,1、岗位专责制2、质量负责制3、设备点检制4、岗位练兵制5、安全生产制6、班组核算制7、巡回检查制,四、岗位责任制主要内容,.,18,1、岗位专责制,定岗位、定工作、定人员、定责任、定目标，把日常生产经营管理上的每件事同所有的岗位员工联系起来，做到人人有专责，事事、物物有人管。,需要建立的文件和记录岗位说明书：明确规定了各个岗位工作职责和工作权限，使员工知道干什么。岗位目标和指标：使员工知道各项工作的目标和要求是什么。岗位工作流程、工作规范、操作规程/设备点检维护保养规程：使员工知道怎么干。形成各项工作记录，做好数据分析，明确改进方向，具有可追溯性。,.,19,案例：工艺文件和过程记录,热处理分厂淬火机床设备巡回检查记录,.,20,2、质量负责制,三落实-把保证质量的要求落实到每个人、每个班组、每道工序；三有-质量有标准，检查有记录，产品出厂有合格证；三检-专职检验和员工自检、互检相结合。,需要建立的文件和记录根据体系要求建立质量过程控制原始记录和自检、互检和专检记录，保证产品质量从供产销各环节都处于可控状态之中。对于影响产品质量的关键因素、环节和问题建立质量关键控制点，进行持续跟踪控制、测量、分析和改进和固化成体系标准。,.,21,案例：质量检验标准,.,22,好产品是生产出来的，不是检验出来的！树立下道工序是就是顾客的理念，成为用户的上道工序！强化工序过程控制，设立质量关键控制点，建立精益求精的质量文化。,质量黄金法则,最重要的是防止不良品流出,据统计，市场不良的处理成本为企业内处理成本的100倍！,2、质量负责制,.,23,0.0001%=100%,无情的等式,更致命的是，市场不良造成的 机会损失无法用金钱来衡量！它甚至有可能丧失企业参与竞争的机会，造成企业一蹶不振直致破产。 机会损失是真正意义上的黑洞！,1件不良品对企业来说也许只是0.0001%，但对最终消费者来说，不良率就是100%。,机会损失,2、质量负责制,.,24,90%,据统计，产品不良的原因最终都可以追溯到工作不良，其中90%都是低级错误。 要降低产品不良，务必从提高工作质量，减少低级错误做起，从加强每一道工序质量控制做起。,仅靠检查不能保证质量,工序控制,检查能发现不良减少不良流出为改善提供依据,检查不能根绝不良杜绝不良流出,.,25,案例：岗位质量记录台账,.,26,3、设备点检制,以提高设备有效作业率为目标，以全系统的预防维修为过程，全员参与为基础的设备保养和维修管理体系。,设备保养的意义自然劣化（30%）强制劣化（70%）：环境清洁、注油、震动、违章操作、超负荷运转等造成设备性能和寿命下降。最重要的是让操作者学会使用设备，参与设备管理，只要拧紧、加油、清扫就可以有效避免强制劣化 使用者成为设备的维护者、监督者。,.,27,3、设备点检制,在用设备完好的条件：完成任务好，出勤率高；设备性能（功能、精度）好，零部件完整、齐全；设备马达达到规定要求（气动、液压和电动）搞好设备的清洁、润滑、紧固、调整和防腐；设备使用记录齐全、准确。实现设备完好的主要环节：一是正确操作；二是加强设备的定期、定机强制维护保养，即每台设备运转达到了规定时间，不论其状况好坏，不论任务轻重，必须按规定进行检查和保养，不得借故拖延， 三是要进行故障诊断, 以便防患于未然, 进一步提高系统运行的可靠性和安全性，保证设备功能和精度，防止发生设备故障和失效。,.,28,需要建立的文件和记录,建立设备运行管理台账 要做好设备运行的日常记录，做好设备运行状况分析，制定应对处置故障的针对性措施。2. 设备点检表建立设备点检表：由岗位操作工负责进行日常点检，进行简单的备件更换、给油脂、紧固工作；发现设备异常要马上采取应急措施防止事态扩大，并及时上报班组长和部门领导。班组长、部门领导要加强对设备的点检情况进行抽查验证。,3. 建立关键设备事故应急处置预案。对于关键设备要进行设备生命周期管理，进行日常定量分析，掌握机件的劣化程度，做好劣化倾向管理和事故件的充分准备，做好事故应急处置预案的制定工作。,.,29,4、岗位练兵制,员工都要按照本岗位工种技术等级标准中“应知应会”的要求，结合自己的实际情况，拟订出个人的岗位练兵项目和计划，并且把它纳入到岗位责任制中。提倡员工干一行、爱一行、钻一行、精一行，激励员工立足本职岗位成才，做到知行合一。方式：自我提升、岗位练兵、技术比武、技能竞赛、师徒结对、劳动竞赛、标杆示范。,需要建立的文件和记录制定员工岗位素质提升培训计划和检查验证方案。建立员工岗位应知应会培训的知识管理和题库管理。建立不同工种、岗位的技术比武和技能竞赛方案。建立师徒结对培训计划和检查验证方案。建立员工岗位培训档案。,.,30,5、安全生产制,落实安全生产责任制：公司、部门、班组、岗位四级落实班前进行安全交底班中加强安全巡检班后做好安全点评日常做好岗位危险源的动态辨识 班班提醒，提高意识，定期检查和预案演练，消除隐患，重在预防，实现本质安全。,需要建立的文件和记录制定隐患排查整改记录表。事故应急处置预案。危险源动态辨识档案。新员工三级教育培训档案。员工安全日常培训档案。,.,31,6、班组核算制,依靠全员当家理财，挖掘内部潜力，把勤俭办企业方针落实到每个岗位上，使各项成本指标分解落实到人，实现全员成本核算管控的一项制度。,需要建立的文件和记录建立物资收发存管理台账，实现帐、卡、物、证的统一。建立公用和个人工具管理台帐。建立菜单式的成本要素分析台帐：对所有原辅料、备品备件、低值易耗品，特别是A类物资，要在日常的管理过程中关注成本的流失方向，进行合理库存的摸索、测算、分析，强化对成本定额的管理，做到心中有数。开展班组月度成本动态分析活动。,.,32,提倡“四节约”活动,提高工作效率，均衡稳定生产，缩短无效沟通；,所有能源消耗的节约，包括水、电、气、汽；,生产材料和辅助材料的合理使用；,包括所有办公用品，回收有效物资，打印纸双面打印。,赚一块钱还不是你的，省一块才是,.,33,7、巡回检查制,巡检内容包括安全、生产、质量、设备、工艺、劳动纪律等所有方面，主要包括四级巡查- 岗位员工巡回检查本岗位班组长巡回检查本班组区域部门领导全面检查所辖区域公司领导全面检查分管区域,需要的文件和纪录 建立员工、班组长、部门领导三级巡检记录，建立检查工作台账，对巡检的项目、内容、人员、频率和问题如何处置都有明确要求，使一份巡检记录同时记载着岗位员工和各级管理者的巡检情况。 对于工作成效和存在的问题要及时进行通报，并纳入到月度绩效考核之中。,.,34,员工绩效管理四个环节,根据员工的岗位职责、岗位目标和岗位要求，进行要素分解，确定岗位关键绩效指标（即KPI指标体系)，确保团队（班组、本单位、公司）总体目标达成。 绩效的定义：即工作业绩和工作效率。,五、岗位责任制目标设定,.,35,1.岗位绩效指标的来源,个人职责,个人绩效指标,上级目标分解,内外客户需求分析,+,+,.,36,公司层绩效指标部门层绩效指标班组层绩效指标个人层绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,2、岗位责任制目标的上下分解,由上至下逐级分解,.,37,公司层绩效指标部门层绩效指标班组层绩效指标个人层绩效指标,目标的层叠分解,3、岗位责任制目标层叠分解,目标的关联分析,.,38,38,2018年5月30日11时15分,4、目标制定的SMART原则,目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。,目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。,目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。,如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。,明确不含糊，员工能明确组织期望他做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。,.,39,工作业绩计划表形成七步法,1,确定关键结果领域,明确业绩衡量指标,罗列出所有可能的绩效指标,分析岗位职责,2,3,0,从中筛选出关键指标,4,5,6,给出指标定义和算法说明,制定业绩计划,经确认并执行,7,.,40,一卡通管理法：建立岗位责任卡岗位责任制的载体。一卡在手，心知肚明，滴水不漏,以岗位为单位，以时间为顺序，以工作（管理）模块为单元，围绕安全、设备、生产、技术、质量、能源、成本、创新、文明卫生、交接班和日常其它管理等各项基础和专业管理工作目标、指标、标准和要求，梳理每日、每周、每月工作流程和岗位职责，建立岗位责任卡，明确各级管理者和员工的岗位主要职责，进行标准化作业与管理，按时保质保量的完成各项工作。,六、岗位责任卡的建立,.,41,岗位绩效评价：主要是对岗位履职尽责情况的评价。包括目标、任务的落实和完成情况，从工作态度、工作能力和工作效果上进行评价，以便及时纠偏，提升员工素质，更好地适应持续改进本职工作要求。,你不能描述，就无法衡量你不能衡量，就无法评价你不能评价，就无法激励你不能激励，就无法管理,绩效管理的目标不是：考核评定等级涨工资发奖金,绩效管理的目标是：建立上下级的有效的沟通机制和渠道解决在日常工作中碰到的问题持续改进和提升员工在日常工作中的业绩表现增强企业竞争力，创造企业价值最大化,建立以绩效管理为导向的企业文化氛围,七、岗位绩效评价机制,.,42,1、岗位绩效评价的主要内容,公司和单位所下达的目标和指标完成情况（工作效果评价）岗位基础和专业管理指标完成情况评价（工作效果评价）内外顾客满意度评价（工作效果评价）工序满意度评价（上下工序之间、生产与维修之间、主体与辅助之间、交接班之间）。用户美誉度评价（顾客满意度、忠诚度）。4. 工作态度评价：责任心、主动性、协作性、协同性、协调性。工作能力评价：工作的独立性、创新性、合理化建议、技术秘密、专利、各种管理和技术成果。荣誉奖励与违纪处罚：公司及上级单位、部门内部的荣誉奖励和各种违章违纪处罚,.,43,2、岗位绩效评价指标设定原则,定性指标具体化、定量化：每个定性指标通常包含五个考核维度，即时间、质量、数量、成本、风险。,定量指标标准化：定量准确的原则：定量即能量化的要量化，准确包括三个方面的内容，一是各指标的考评标准的起止水平是合理的，二是标准的含义和相互间的差距是清楚、合理的，评分尽可能采取等距式量表；三是指选择的的等级档次数量要合理，不宜过多或过少，控制在3-5级为宜。先进合理原则：跳得起够得着，经过努力多数人是可实现的突出特点原则：突出工作岗位的性质和特点简明扼要原则：各项标准的定义、计算公式和说明要简单明了，没有歧义，以免影响考评结果的准确性和可靠性。,.,44,讨论题:这样的标准设定是否合适？,.,45,.,46,.,47,绩效反馈必须是诚实的和有帮助的,具体的,对事不对人,先处理心情再谈事情,描述性的而非评估性的,提供最近的范例,对反馈进行讨论,将反馈与行为比较并进行改进,确认正面的行为,接受人必须能够理解,接受人必须能够接受,接受人必须要采取某些行动进行改进,接受人,反馈,3、绩效评价反馈辅导机制,做好一人一事的思想工作！,沟通的目标：明确方向，放下包袱，轻装上阵，自主改进。,要是没有反馈，你就不知道自己的工作效果。假如你不知道工作效果怎样，那么结果只有两个：要么你的工作绩效不会改进和提高，要么你对工作效果漠不关心。,沟通就是生产力,.,48,4、绩效评价结果分析,如果员工在一定时期内（三个月、半年、一年）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是多方面的，可能有：与工作氛围不协调个人职业兴趣使然个人健康/家庭原因等,.,49,维持,发展,调岗或辞退,培训,工作绩效水平,员工素质水平,低,高,高,绩效评价结果运用,.,50,绩效评价不是什么？,.,51,影响员工绩效表现不佳的16种主要原因,员工不知道，为什么该做这件工作员工不知道，如何做这件工作员工不知道，自己该做什么工作员工觉得，你的做法行不通员工觉得，自己正照着你的指示在做事员工觉得，自己的做法比较好员工觉得，其他事情更重要员工的努力，得不到任何回报,员工没有做该做的事，却得到奖励员工做了该做的事，却受到惩罚员工觉得，做对事反而会招来负面后果既使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果超过员工所能控制的各种障碍员工受限于个人能力，无法有良好表现员工的个人问题没有员工能够做好,.,52,基础管理建设的两个根本关注点,抓基础工作-关键是落实岗位责任制抓薄弱环节-关键是坚持问题导向,.,53,基础管理建设的两项基本手段,以“规范化、标准化作业”为基本手段,.,54,基础管理建设的两项基本手段,以“自我管理、自主改善”为基本手段,.,55,管理方法介绍一：标准化作业法,.,56,五 检,由谁来检查,什么时间检查,检查什么项目,检查的标准是什么,检查的结果由谁来落实,坚持每天用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，促进现场管理标准化水平一点点得到提升。,管理方法介绍二：标准化作业法,.,57,按照5W3H1S工作计划法开好班前班后会每日班前明白会： 每个人今天干什么？ 应该怎样干？ 何时完成？ 标准是什么？ 注意哪些问题？每日班后总结会： 实际做了什么？ 做得怎么样？ 是否达到了标准？ 为什么会有差异？ 下一步的措施是什么？,WHAT：何项工作发生何问题；WHERE：问题发生在何地；WHEN：问题发生在何时；WHO：问题的责任者；WHY：发生问题的原因；HOW MANY：同类问题有多少；HOW MUCH COST：造成多大损失；HOW：如何解决；SAFETY：有无安全注意事。,管理方法介绍三：5W3H1S工作计划法,.,58,自主管理活动是指员工围绕安全生产、设备维护、降低成本、提高质量、产品研发、改善作业环境等方面存在的难点、重点问题，自愿结合组成小组，运用科学的管理方法和专业知识，为完成课题、发表成果而进行的团体活动 。班长是推进班组自主管理活动的责任者，要将其纳入班组日常