决策 PPT课件

第二章,决策,本章主要内容,决策概述,组决策方法,决策概述,决策的涵义,组决策,组决策的原则,组决策的依据,决策的影响因素,决策的类型,决策的过程,决策理论,决策的定义,定义：决策是决策者者识别并解决问题的过程，或者决策者利用机会的过程。决策者既可以是管理者，也可以是普通员工；决策者既可以是单独的个体，也可以是群体。决策的本质是一个过程。决策的目的是解决问题或利用机会。,4,决策的原则,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到,5,决策的依据,管理者在决策时离不开信息数量和质量的要求进行成本收益分析适量的信息是决策的依据,6,决策的影响因素,7,环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高以生产为导向竞争程度高以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场以生产条件与能力为出发点买方市场以市场需求为出发点,决策的影响因素（续）,组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等,8,决策的影响因素（续）,决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱,9,决策的影响因素,决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本,10,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,决策概述,决策的涵义,组决策,组决策的原则,组决策的依据,决策的影响因素,决策的类型,决策的过程,决策理论,决策的类型,（1）按决策的重复程度划分程序性决策非程序性决策（2）按决策的 主体划分个人决策集体决策（3）按决策需要解决的问题划分初始决策追踪决策（4）按决策使用的方法划分定性决策定量决策,13,程序化决策和非程序化决策的比较,群体决策：勒温（lervon）的实验,第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，又开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组1317人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让他们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里有3%的人改变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。,群体决策和个人决策的效率问题,群体决策虽然不能够像个人决策那样节省时间，却可以为企业的管理决策带来工作过程和工作结果上的便利，同样提高了企业的效率。 群体能够在采取行动之前较为及时地发现判断上的失误，最大限度的避免错误决策的制定。一般地说，如果问题有多个部分，成员掌握着不同而又互补的信息或技能，并能够在问题解决过程中合在一起，那么群体决策要比个人决策效率更高。 群体决策能够体现多方面的代表性，决策过程中可以实现信息的横向和纵向交流，有助于职工较好地掌握决策的内容和任务要求，统一思想，执行和落实决策。同时，群体决策可以增强职工之间及上下级之间的相互了解和信任，可以提高职工承受任务、接受压力的自觉性。 群体决策为执行决策的人员提供了参与决策的机会，使执行决策的人员知道决策的来龙去脉，同时满足了主人翁的心理。这样不仅有助于提高对决策的理解，而且，有利于增强职工的价值观念，提高职工的积极性、创造性和工作信心。,群体决策和个人决策的冒险倾向,重大决策总是由个人而非群体做出，因为群体过于保守，难以果断行事。许多情况下，群体的集体行动比所有个别反应的平均水平更具有冒险性。可能的解释是“责任分散假说”，它认为如果没有单独的个人来负责任，人们就都倾向于冒险。,个体决策与群体决策比较,决策概述,决策的涵义,组决策,组决策的原则,组决策的依据,决策的影响因素,决策的类型,决策的过程,决策理论,决策程序：Simon的观点,情报活动探查环境、寻求要求决策的条件,设计活动创造、制订和分析可能采取的行动方案,抉择活动从可资利用的方案中选出行动方案,检查活动对过去所做的抉择进行评价,决策的过程,诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量拟定备选方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题,22,决策的过程,筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策是一个循环往复的过程,23,决策概述,决策的涵义,组决策,组决策的原则,组决策的依据,决策的影响因素,决策的类型,决策的过程,决策理论,决策的理论,古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用,25,决策的理论（续）,行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,26,决策的理论（续）,渐进决策理论 林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。决策者不能只遵守一个固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。 邓小平同志领导中国人民走向改革开放之路，就属于“摸着石头过河”的渐进式决策。,27,决策方法,定性决策方法,定量决策方法,定性决策方法,定性决策方法被称为决策的“软技术”，它利用哲学、心理学、社会学等科学成就，依靠决策者的知识、经验和创造力做出决策的技术。,头脑风暴法,将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。操作要点：鼓励自由思考，标新立异；严禁评论，不批评或反驳他人的设想；12小时；57人。,名义小组技术,管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述其方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,德尔菲技术,是使专家们就某一领域的决策问题达成一致意见的结构化方法：（1）选择和邀请有相关经验的专家；（2）由工作人员向专家发放问卷和背景资料；（3）由专家独立（背靠背）作出决策；（4）由工作人员收集专家的意见，并将其综合 为剪短的信息，并再次发放给各专家， 让各专家再次做出决策。（5）如此反复多轮，最后专家们的意见 趋于一致。,定量决策方法,定量决策方法又称为决策的“硬技术”，它是一种依靠数学方法，利用数学模型和计算机等现代化管理手段进行定量分析，作出决策的技术。,决策的类型与转换,决策可能有多种结果吗？,否,决策结果唯一确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,是,不确定型决策,否,风险型决策,是,确定型决策方法,确定型决策的条件：有一个明确的目标；只存在一种自然状态；存在两个或两个以上可供选择的方案；各种方案在确定的自然状态下的损益值可以计算出来方法：盈亏平衡法是根据产品产量、成本、利润三者之间的关系进行决策的方法。,盈亏平衡分析,图解法：,固定成本FC,产品数量Q,金额C,R,盈亏平衡产量QE,盈利区,亏损区,销售收入R,可变成本,C,O,E,练习题,某企业生产某种产品，其总固定成本为40万元，单位产品可变成本为20元；产品销价为30元，求：该企业的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现利润3万元时，其产量应为多少？,练习题,某企业生产甲产品，单价为50元/件，年固定费用总额为1000万元，变动费用总额亦为1000万元，年销售量为 50万件，现增加固定费用125万元，可使单位变动费用降低5元，问:企业原有利润多少元？现在若要获得 975万元的利润，应生产多少甲产品？,解： 已知：单价P=50元 固定成本FC=1000万元 销售量Q= 50万件 变动费用总额1000万元 单位变动成本VC=1000/50=20元,原有利润M（-VC）C（50-20）50万1000万500万元,应生产产品数量,CM,VC,（1000125）975,50（205）,60万件,风险型决策,特点：决策方案未来存在两种以上的自然状态；决策时无法知道哪种状态会发生，只能估计每种状态发生的概率。决策的结果只能按某种概率实现，有一定的风险。,风险型决策,最大期望收益决策在发生概率最大的自然状态下收益最大（或损失最小）的方案即为最优方案。优点：简便易行，决策迅速缺点：较片面，尤其是在各自然状态发生概率都很小而且相互接近时，其决策效果并不太好，甚至出现决策失误。,决策树法,决策点,方案枝,状态结点,概率枝,收益点,决策年限,例：某厂进行技术改造，有两个方案备选：从国外全套引进技术，需要投资200万元；引进部分国外关键技术，其余由企业自行解决需要投资140万元。两方案投产后的使用期限均为8年。未来市场需求的情况以及两方案在各种需求情况下的收益值如下表所示。 求：用决策树法进行决策；若使用期限延长到10年应如何决策？,解：1.作图,8年,全套引进,部分引进,畅销0.3,一般0.5,滞销0.2,畅销0.3,一般0.5,滞销0.2,120万元,70万元,20万元,90万元,65万元,45万元,2.计算期望值：（全套）（1200.3700.5200.2） 8200400,400,408,（部分）（900.3650.5450.2） 8140408,不确定型决策方法,特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且各状态发生的概率无法预先估计，选择一个方案无法得到明确的结果。决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将根据决策者所持有的不同决策准则进行决策，不同的决策者将会选择不同的方案。,例：某决策矩阵如下：,1.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益 最大的方案。亦称为大中取大法。,120,85,40,1.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益 最大的方案。亦称为大中取大法。,2.悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最 坏的准备，在各方案的最小收益中选择 一个相对较大的方案，所以也叫小中取 大法。,-20,10,20,0,0,0,3.最小后悔值：当方案选定以后，一