从技术到管理

从技从技 术术 到管理到管理研发部 XXX目 录第一 讲 : 从技术精英到管理精英的角色 转换第二讲：研发技术人员的 特点第三讲：如何管理研发技术型团队第一节：共启愿景与使命第二节：打造执行力第三节：有效赏罚第四节：创造成就感与归属感从技术人才走向管理的角色转换标准化 合理化（变通）“ 好 ” 人 “ 灰 ” 人（责任）物 +事 事 +人（沟通）个人成就感 团队成就感（服务）对 人有 畏难 享受 与人 沟通（ 与人联接）从技术到管理的转型遇到问题喜欢 躲，碰到 技术难题会迎难而上 ，碰到 人的难题就有畏难 情绪。总 希望能找个好老板， 好环境， 老板不行，就想跳槽， 其实是 一种 逃避。不 愿意放弃 手艺， 就象一个舞剑高手，让他 把剑挂起来干别的事，他会 非常难受。从技术到管理的转型遇到人的难题不能躲 ，学会 与人 打交道。广泛 “拜师 ”，在与人 交往 当中随时随地的 学习。勤于 总结自己在管理 的收获 ，在实践中 提高。看 一些心理学与 哲学书 ，能 触类旁通。建立 一个志同道合、 知识 互补的团队，弥补 自己 的 短处。从技术到管理的转型 一个技术人才刚开始学习 做管理 ，你能够做的最有用 的事情 就是多与人相处， 寻找团队 合作的机会。 每个管理者还是 要把技术的 基础 打好。我可以肯定地 告诉你 ，如果我领导的部门里 的所有工程师和相关技术高手 ，认为我只会管理，不懂技术，我很快就会失去他们的尊敬。 作为领导，你不必懂得比下属更多的技术，但是你也不能让他们觉得是在对牛弹琴。从技术到管理的转型 做管理的工作最重要的是 要有 服务的意识，好的管理 不在于 驾驭他人，而在于有 足够 的管理智慧。 管理 智慧是指首先要得到 下属 的尊敬和信任。其一， 你要 做一个优秀的人，一个 有理想 、有抱负、有能力 的人，这样才能够得到他人 的发自 内心的尊敬。其二， 要学会 团体合作，学会为 下属着想 ，只有将心比心， 才能赢得 信任。技术人才成长为管理者的素质模型 自信，坚定的必胜信念，良好的技术判断力。 乐意甚至主动承担责任。 组织意识与胸怀。 良好的人际沟通与协调能力。 能够发现、分析问题，善于总结解决方案。 把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任，而不是上升的阶梯。 具有良好的工作习惯，如制定个人目标，要事第一等。 善于团结人，取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪。 Gatekeeper角色，具备 KNOW-WHO知识。 除技术能力外，在人际能力、营销、财务等领域表现出一定的能力。针对其特点展开有针对性的管理 是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动 知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报 自尊心强，思想单纯 尊重个性，创造归属感 渴望学习成长，成就感强 给其学习成长机会，创造成就感 喜求新、求兴趣，不愿受约束 创造性与规范性的平衡 脑 区人才（九型人格） 创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与 分工 喜欢单干 通过项目制打造技术团队 有 理想，渴望有价值 共启愿景与 使命愿景 (Vision)与使命 (Mission)团队目标体系： 鼓舞人心的愿景。 用做里程碑的中期目标。 一些近期目标。 目标朝里看就成了责任，目标朝外看就成了愿景，目标朝上看就成了信仰。 -斯蒂芬 塞缪尔 怀 斯 “ 在出色的团队里，任务和自我已融为一体 ” 。 没有行动的愿景是白日梦 ,没有愿景的行动是恶梦。案例 如果 华为每年保持翻番增长的话， 8年 之后 华为就可以赶上 IBM-1998年 华为 的标杆：爱立信、思科、贝尔实验室 、 IBM 丰富 人们的沟通和生活，聚焦客户关注 的挑战 和压力，提供有竞争力的通信解决 方案 和服务，持续为客户创造最大价值 。 -2010年 华为的愿景与使命 华为内部经典学习文章： 不眠的硅谷 沙暴中的爱立信 将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为 -1994年 华为立志于成为世界级电信设备供应商 -1996年案例研讨部属 王五接受了一个调测性任务，到第 7天 上交任务时，你发现远没有达到你的 期望 ，你问他怎么回事？他说：不是很 理解你 的要求？而且中间碰到了难以协调的 其他 部门问题 ？为什么许多团队都有类似的执行力低下的现象，如何改进？执行力的五大要素明确要求（沟通）责 任与承诺 （ 责 任）检查 与 辅导 （ 协调）有效 赏罚（考核）坚 持（文化）明确的要求有哪些要素？1. 目标（ Objective）与目的 (Purpose)有何不同？2. 目标的 SMART原则示例：研发部平衡的 KPI系统研发战略目标财务 市场细分 废弃项目百分比 税前 利润率 新产品销售占总收入的百分比 销售收入 增长率 研发预算执行符合度 毛利率 物料成本目标完成率 研发投资效率（费用 /收入） 盈利时间客户 客户满意度 客户 反馈缺陷数 客户支持费用百分比 产品保修费用百分比 遗留缺陷密度 抓住市场机会比率 产品发布质量 与关键客户沟通次数内部管理（业务管理） 决策点管理 合同完成率 各阶段 /项目的周期时间及变化 及时上市比率 器件选型效率 研发流程符合度 BOM准确率成长和学习（创新） 研发流程化变革进展指标 项目管理成熟度评估指数 PDT团队平均培训人时 任职资格提升率责任与承诺的方法责任到小组、到 个人。责任 包括：结果、期限、衡量标准、 赏罚标准 、报告 制度。承诺 ：是责任的内化，口头承诺不如 文字承诺 ，私下承诺不如公众 承诺。检查例行化的检查控制 会议：日会 /例会 /报告会 /述职会 /业绩质询会 邮件、工作日志、看板 Metrics报表 (仪表盘 )：报表、风险分析表、 IT数据库 Milestone 审计与内控例外 的检查控制 走动管理、抽查 暗访 /第三方调查 增加 偏差敏感度（偏差与风险管理） 对细节、风险的敏锐观察与知觉能力 部属愿意主动提供信息，尤其是坏 消息研讨：如何让部属在自己不在时仍有效地工作？如果你不能检查，你就不能执行！执行的态度与文化丛林法则 优胜劣汰 结果 第一 赏罚分明 能上能下 决不 让雷锋吃亏主动性 主动汇报 主动 思考 主动 沟通 主动 跟进 主动 解决负起责任 少 找借口 说到做到 马上 行动 接受 批评事情第一 ,面子第二 以身作则 严格 律己 说话 坦诚直接 直面 核心赏罚 -1：蛇蛙原理 你无意中 奖赏 了不 该奖赏 的行 为 你无意中 处罚 了不 该处罚 的行 为研讨：对如下表述，你的理解是什么研讨 1： “ 人们不会去做你所希望的事情 ，他 只会去做受到奖赏的事情 ”研讨 2： “ 你想要什么，你就去奖励什么 ”研讨 3： “ 凡事都需要设奖赏吗？”案例：在企业中的 “ 蛇蛙 ” 现象企业常犯的十大 错误1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的 人。2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工 期限。3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的 方法。4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作 保障，而且 付最高的薪水给 最新进 和那些威胁要离职的员工。5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的 人。6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的 人。7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的 人。8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的 资源耗 得精光的 职员。9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的 人。10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。赏罚 -2：火炉原理热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的 ，是会灼伤人的 警告性原则 。每当 你碰到热炉，肯定会被火灼伤一致性 原则 。当 你碰到热炉时，立即就被灼伤 即时性 原则 。不管 是谁碰到热炉，都会被灼伤 公平性原则 。赏罚 -3: 赏为主，罚为辅X理论 Y理论 Z理论性恶论 性善论 可善可恶；无善恶法家 儒家 中庸之道严刑峻罚 谆谆善诱 赏善罚恶生产导向管理 人导向管理 透过人提高生产的管理以老板为中心 以员工为中心 以团队为中心棒子 胡萝卜棒子加胡萝卜 棒子加胡萝卜赏罚 -5：黑脸的分寸黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、 淘汰 原则 一：及时 正确地赏勤罚懒 原则二：鼓励 先进 ,鞭策落后 原则三：打一巴掌揉三揉 原则四：先礼后兵 原则五：对事不对人 原则六：责 众先责己 原则七：响锣 不用重锤 原则八： 乱世须用重典 原则九：严格要求，有情 待人 原则十：扶 上马，送一程，不到最后不放弃 原则十一： 将管理精力与资源向先进者倾斜小功不赏，则大功不立小怨不赦，则大怨必生案例 :GOOGLE公司对待差工作尽管平等和宽容的文化是谷歌公司的基因， 但是 李开复 绝不纵容 “ 烂产品 ” 的存在比如 他看到工程师做了很差的产品的时候， 会 毫不 掩饰地表示自己的失望 。他会用措辞 相对严厉 的邮件来表达自己的不满 。在谷歌公司，对所有的产品部门进行评选。其中一项就每半年评选一次最烂的产品 .你真蠢 (你怎么 这 么笨呀)批评对事不对人 ,需避免说的话你就不能学学 张 XX我帮不了你公司政策向来如此谁让 你 这样 做的 ?不高 兴 ，就请 另 谋 高就没人像你 这样 抱怨知不知道我是你的上司？案例分析同一个人，当他按压打孔机的杠杆时， 5分钟 就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯 赌博机的杠杆时， 5个 小时也不 觉得厌烦 。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。 弗朗西斯（ C. Francis）激励的三个层次 员 工 职业发 展 计 划、 工作丰富化 、工作 扩 大化， 让员 工首 创 成功 ，看到自己的价 值 ，工作 成就感成 为 目 标 向 导 ，个人目 标 与 组织 目 标 一致，自我管理，解决 问题过 程中不断自我激励，不断超越自我。 与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。 格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改价值型责任 型畏惧型激励团队 Q12测试 敬业度Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？Q08、团队的使命 /目标使我觉得我的工作很重要吗？Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？非物质激励方法工作 激励 工作