新形势下我厂多种经营发展的几点思考

浅析电力企业多种经营发展存在的问题及对策作者：郭松随着电力体制改革的不断深化，电力多种经营发展的内外部环境发生了很大变化。作为以电力行业为依托的电力多种经营面临着严峻的挑战。如何探索出一条多种经营可持续发展的道路，是摆在我们面前需要认真深入研究和解决的重要课题。目前，电力多种经营发展存在很多困难和问题，主要体现为：一是人员过剩，素质偏低，企业负担沉重。由于电力多种经营特点，使多经企业员工的素质普遍不高，普遍有优越感，从而造成了一方面人员过剩，另一方面有活没人干，需要雇用临时工的局面，无形中加大了经营成本。同时，在分配上还是套用了主业的分配方式，主业发钱，多种经营必须一分钱也不能少，企业负担沉重，没有积累，只能是吃光分光。二是企业不良资产多，发展后劲不足。厂（局）实行新体制模式，把后勤机构整体剥离到多种经营，甚至连电视台、新闻中心、教育中心也划到了多种经营，但实质上还是靠主业提供“给养” ，形成了多种经营摊子大、摊子乱、效益差、管理难的局面。三是由于长期受到计划经济的影响，电力多种经营管理还没有从根本上打破计划经济下的管理模式，在用人、分配、财务管理、项目开发、投资决策及资本运营机制等方面还没有按照市场经济的要2求建立和发展起来。员工“等、靠、要” 的依 赖思想严重，开拓意识、市场意识、竞争意识不强，与市场经济要求还有较大的差距，形成了没活找领导，没钱伸手要；产权不清、法人治理结构不完善，管理机构设置重叠；长官意识强烈，人浮于事，职责不清；产品质量不高，市场占有率低；产业结构不合理，资源配置不合理，人员、设备、原料等生产要素配置不合理；无市场竞争能力等等。所有这些都严重制约着电力多种经营发展。如何解决这些问题，笔者阐述以下观点： 一、改革多种经营传统的管理模式，逐步建立市场化的管理机制企业管理有三种境界：一种是人管人，这是最原始的管理方法；第二种用制度管人，比第一种管理方法有一定进步；第三种是通过建立一种机制，让每一个员工的积极性最大限度的发挥出来，这是一种适应市场经济要求的机制，正是我们所要追求的目标。第一，加大对多种经营企业的投资、资产收益、经营者业绩考核及利润分配等方面管理和考核。制定多经企业经营者年薪制及年薪考核评价目标办法等有关规定，在股份制公司积极实行经营者年薪制。实行资产经营目标和经营目标责任书管理，逐步实现把资产经营权下放到企业，把管理的重点转变到注重投资决策、发展规划、分配改革、建立激励约束机制等战略性管理上来。第二，加大多种经营人力资源管理力度。管理人才和专业人才匮乏，已经成为困扰多种经营发展的重要因素，没有人才，发展3多种经营无疑是盲人摸象。因此，加大多种经营人力资源管理力度势在必行。随着电力企业改革的深入，为稳定大局，多种经营的“安置功能”不 仅不能削弱，而且 还要加强。因此，从社会上大批招聘人员是不符合实际的，还是内部挖潜为主。在用人上要精心培育“岗位靠竞争、收入凭贡献、素质提高靠学习”的经营管理理念，本着“ 公平竞争、职适其能、能上能下、合理流动”的原则，全面实行双向选择、竞聘上岗，推进用人制度改革，锻造和培养一批经营、管理的人才，增强了经营管理者的紧迫感和危机感。在培训上建立以竞争机制为前提的培训机制，把育人和用人结合起来，把员工教育培训与上岗、奖酬、晋级紧密结合起来，变被动培训为主动培训，激发职工学习的自觉性和积极性，提高培训效果。在分配制度改革上，应突出经济效益考核奖励和处罚，逐步实现员工收入与经济效益挂钩，视企业经营情况兑现薪酬的分配方式。第三，坚持把财务管理作为企业管理的中心来抓，不断完善以全面预算为核心的财务管理机制，做好产权多元化企业的财务监督管理，在资产经营权逐步下放的同时，加强财务监督与检查，把财务管理的目标落实到防范经营风险、增强竞争力、提高经济效益上来。 第四，积极实施产权制度改革。要根据各企业的实际情况，选择有利于本企业的改制方式进行改制。对于规模较小的企业，可采取承包、租赁、出售、拍卖等形式，转为民营企业。对于新组建的股4份制企业，要实现产权多元化和股权结构的合理化，积极吸纳社会法人资本、职工个人入股的个人资本和民营资本等经济成份。在改制的具体实施过程中，要严格按照公司法的规定，建立规范的法人治理结构，在董事会、监事会和经理层之间建立三权分立、相互制衡的机制。要充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经理的作用，建立集体决策及追溯个人责任的董事会议议事制度。董事会与经理层应减少交叉任职，增加独立董事，提高董事会的决策能力和水平。充分发挥监事会对企业财务活动、经营者行为的监督作用。建立健全资产管理、股权管理、预算管理、审计和监督管理制度，积极探索国有资产管理的有效形式。树立股东意识，达到产权的激励和约束功能。实行员工持股不是简单地通过员工出资入股筹集资金或者是通过员工出资入股“拴住人” ，把 员工的股金 视作“ 风险抵押金 ”，而是员工是公司赖以生存发展的第一资本要素，只有员工占有一定份额的股权，才能在公司经营管理中升华为具有“法人” 治理的属性， 这种执行群体的“法人”化，无疑增强了员工维护公司整体产权权益的责任感和积极性。通过内部员工持股，逐步缩小国有股份比例，这样才能使员工将企业当作自己的企业，增强企业的亲和力和凝聚力。二、以优化产业结构为重点，突出发展优势产业首先要充分利用好电力行业的自身优势。虽然电力行业实行了重大改革，但是，本行业所具有的独特优势仍然是其他行业所无5法比拟的。电力多种经营有这样的依托和后盾，本身就是一种优势。例如信誉优势，电力行业本身有很高的信誉，这是一笔巨大的无形资产。任何电力企业，在本地区都是具有相当影响力的企业，如果我们利用好这个优势，在项目开发、贸易、金融、房地产开发等领域都可以作大文章。还有电力企业每年大修更改和小型基建的项目，95%都是由我们自己的队伍进行检修和施工，这些项目可以给我们带来相当好的经济效益同时，也帮助我们实现了资本积累，只要我们利用好这部分资本，而不是分光、吃光，那么我们的发展前景还是很光明的。除此之外，我们还有资源优势、某些领域的垄断优势、设备优势、技术优势等等。当前，我们最重要的是如何利用好这些优势，也就是要善于利用我们的优势，壮大自身，发展企业。我们要具有长远的战略目光，放眼未来，克服短期行为，聚积可靠的后续发展实力，形成冲击市场的态势，抓住有利时机抢占市场。 对于（局）厂层面的多种经营，要突出发展本（局）厂的产业优势，发展壮大市场前景好，有一定规模的企业，从而带动其他产业的发展。以我厂为例，旅游业和机电设备运行维护和检修经过多年的发展和培育，已经成为我厂的优势产业。在旅游业上，我厂以中朝边境优越的地理位置为依托，加大了景区建设的投入力度，成为了丹东市 AAAA 级鸭绿江风景名胜区的重要组成部分，成为了远离繁华喧嚣的水上工业旅游景区。由于得天独厚的地理优势、完备的基础设施、独具特色工业旅游项目和边境游览，已经成为辽宁丹6东地区旅游的热点线路，经济效益逐年增长，前景十分看好。在机电检修和运行产业上，我厂不仅稳定了一定的国内市场，而且成功地迈进了国际电力市场，承揽了叙利亚迪什林电站的运行与维护、培训与管理工程项目。我厂赴叙人员均以专家的身份赴叙工作，不仅增加了我厂对外创收收入，而且培养和锻炼了一批优秀的国际工程人才。三、整合资产，集中优势，走集团化发展道路目前，电力行业多种经营发展水平不尽相同，但绝大部分是依附主业，无法割断与主业的脐带关系，多在挖掘内部市场，最大限度的消化上级批准的大修、更改资金上做苦心经营。近几年，各单位多种经营在加强企业管理，增效降耗，努力挖掘内部市场潜力的同时，对外部市场的调研和开发都作了大量有效的工作。这里既有成功的经验，也有失败的教训。各单位各自为战，力量分散，优势不能互补。因此，应从全局高度进行统筹规划，打破各单位各自为政、分散经营，重复投资、重复建设的“内耗 ”状况，统一规划产业布局，平衡项目开发，因地制宜、因企制宜，