民营医院管理者的管理方案及技巧——梅奥

民营医院管理者的管理方案及技巧导读：医院管理空谈战略毫无用处，高高在上并不是简单管理。一定要将医院的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有哪些，财务指标有哪些，病患满意度指标有哪些等。这些目标在部门之间如何落实，每个部门怎么将指标体系落实到具体的个人，在操作时必须要明确如何将任务分解。医院管理困境凸显从某种意义上讲，这是一个混乱的时代：全球竞争、环保危机、反垄断与贸易壁垒整个商业环境进入了混沌状态，并且有愈演愈烈之势。巨变的时代对民营医院的经营活动要求越来越复杂，各项活动之间的整合难度越来越大，准确度需求越来越高，而管理的难度和复杂性也越来越高。民营医院要生存，必须尝试理解这个混沌世界的现实，尝试在混乱现状下寻找到一种行之有效的管理方式。组织需要做那些管理上的转变？医院应该将注意力集中在哪些关键因素上，才能保证在巨变时代里的竞争优势？事实上，在医院繁忙的日常运营中，高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，考虑问题都是从自身出发，缺乏全局观点，需要解决的问题没有解决，却人为的将其复杂化，以至于到最后越搞越乱，谁也解决不了。应对巨变的方法其实很简单，伟大的领导者的高明之处在于使事情简单明朗。“简单管理”意味着效率，意味着节省时间，这就要求我们将管理的重心放在“如何更简单快捷的对环境的变化做出反应”.这就需要我们直指管理的本质，寻找化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧。有这样一个有奖征答活动，题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系着人类命运的科学家。第一位是环保专家，他可以拯救人类免于因环境污染而面临死亡的厄运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地种植粮食，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？因为奖金数额庞大，征答的回信如雪片飞来。每个人都竭尽所能地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的见解。Mayo International Medical Management Consultants L 3最后，结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位丢出去。领导者的职责当医院经营逐渐形成规范，当应对变化像呼吸一样自然，当每个人都知道到哪个环节应该做什么，这时组织的运行效率是最高的，效果也是最好的。所以，简单管理的核心就是在医院中形成一种自然秩序。要做到简单管理，首先要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。而最重要的是，高级管理者尤其应该清楚自己该做什么。简单地讲，高管需要成为“领导者”,而不是以控制和等级为基础的官僚主义“管理者”.所以，“管理”观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。具体而言，领导者的工作不外乎以下几个方面：把握方向未来是不确定的、未知的，所以具有潜在的危险。领导人必须将对于未知的恐惧转化为强大的精神动力，这才是有效领导力的前提。所以，作为医院领导者，最重要的工作是把握方向。抓住机会对于领导者来说，发现和抓住机会远远要比解决问题更加重要。因为，即使一个组织的所有问题都得到了解决，也并不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。当然，把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，重要的是将问题变成机会。建立愿景对于大部分成长中的医院来说，最需要的是愿景的引领：把医院存在的价值、目标以及如何存在这三大哲学命题进行详细而富有野心的思考，把到底应该带领医院团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在流程中解决。否则，我们就陷入混乱和犹豫不决当中。创建团队“在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并引导向某一个目标。”沃尔特迪斯尼明确表达了作为领导者的一项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的特点，组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的团队，一支能够驱动变革的团队，在这一个团队中的所有人都是领导者。授权与沟通最好的管理是让员工们自我管理。因此，授权和沟通非常必要。有效激励在巨变的时代，人们的工作稳定性降低，知识型员工不断增加。这些变化Mayo International Medical Management Consultants L 5都需要领导者采取新的有效的激励工具。因此，管理需要围绕人性展开，给予下属使命、成就感、学习和荣誉是这个时代最有价值的激励方式。执行力是简单管理的保障当然，空谈战略是毫无用处的，高高在上并不是简单管理。一定要将医院的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有哪些，财务指标有哪些，客户满意度指标有哪些等。这些目标在部门之间如何落实，每个部门怎么将指标体系落实到具体的个人，在操作时必须要明确如何将具体进行任务分解，时间怎么安排等等。执行力不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。在营销管理中，依据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。甚至要求将销售额指标分解到每天。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。管理的本质在于如何将简单和繁杂平衡，而平衡就是“度”.将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一的。宏观问题简单化，微观问题体系化，这就是一个医院的成熟之美。信任是简单管理的灵魂信任对获得经营成功至关重要，没有信任的世界不可想象。团队的运作若缺乏信任，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来管控，耗费更多的成本。而且，往往事倍功半。信任是授权的前提。当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于领导者自身。为什么有人惯于推诿、不负责任？就是因为没有明确自己的定位，没有明确一个职业人应有的承诺。合同就是约定和承诺，如果每个人都按要求履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。信任是双向的。信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做事，而员工通常不会辜负领导者的期望。从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但这绝不意味着让那些不具备良好品质和能力的下属任意所为。因此，信任是一种理解和依赖。作为领导者，应当记住：信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端。清晰是简单管理的基础为了实现“简单管理”，医院需要一批有良好理解力和执行力的人，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的管理者担负使命。杰克-韦尔奇说：“做到组织简单绝非易事，人们往往害怕被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简单的。”韦尔奇提到简单管理的两