xx国际货运有限公司项目建议书（沟通版）

此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密明确战略定位 、 完善管理体系、构建企业核心竞争力，支持企业健康、持续、稳定的发展 上海海兴国际货运有限公司项目建议书（沟通版）天马行空官方博客： /tmxk_docin ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成 5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍天马行空官方博客： /tmxk_docin ； QQ:1318241189； QQ群： 1755696322引言首先对上海海兴国际货运有限公司（以下称海兴）提供给远卓管理顾问有限公司（以下称远卓）咨询合作的机会表示感谢！应海兴市场部张正龙先生的邀请，远卓公司资深项目经理陈韬先生、陶宽先生和资深顾问王永进先生在海兴公司就当前海兴所面临的问题及提出管理咨询需求的想法作了初步的沟通， 本次项目建议书（沟通版）就是建立在我们初步了解海兴公司的情况、并基于此给出了我们对项目开展的内容和方式上的一些假设的基础上而展开的，虽然这些假设和想法恐难免有片面和偏颇之处，我们希望双方能基于此展开充分的沟通和探讨，为最终确定项目内容和咨询方法打下坚实的基础和建立良好的对话平台。3公司背景情况的大致介绍海兴的简况： 上海海兴国际货运有限公司是国家外经贸部批准的一级国际货运代理企业。公司专业从事海运进出口货物的国际货运代理业务，主要包括揽货、订舱、仓储、中转、结算运杂费、报关、报验、短途服务及咨询业务。海兴公司通过几年的努力，已形成了以上海为中心，以沿海、沿江各口，岸为基点，辐射全国的国内外水、陆航运营销服务网络。目前公司上海地区共有约 160人左右，公司下属南京、宁波、武汉等几个分公司，内部共有 11个部门。发展历程：公司从 1997年成立至今发展迅速，由最初的 6000Tu发展到 2001年 20万 Tu， 预计2002年将达到 30万 Tu。4海兴当前所遇到的主要问题“未来的市场营销应采取何种方式进行快速拓展？ ”“现阶段前台业务拓展较快，但后台支持力度不够，形成前后台之间衔接脱节的现象。 ”“目前公司内部人员设置、岗位职责不清晰。 ”“公司缺乏核心的竞争能力。 ”“整体人员的素质不高，内部管理效率较低。 ”“。 ”“感觉在管理上碰到很多问题，但觉得千头万绪，一时也找不到很好的解决思路和方法。 ”-“访谈总结 ”5海兴希望远卓能够提供的帮助以及远卓对问题的理解“帮助企业找准在未来发展中的正确市场定位 ”“帮助改善内部管理制度，明确岗位职责，消除前后台脱节所带来的发展瓶颈 ”“帮助建立和完善营销体系，制定有效的市场营销策略。 ”“寻求长期合作，辅助企业长期健康稳定的发展。 ”远卓的理解海兴的期望企业发展战略的制定内部运营体系的改善、流程的优化和相关责权利的明确营销体系建设6远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成 5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍7对海兴当前遇到的问题，依据远卓的经验，远卓认为：不能在没有整体、全盘思考的前提下就单个问题进行局部解决，而应用整体的、系统的观点来通盘考虑企业的问题人力资源的解决方案营销体系建设的方案组织结构调整的方案流程优化的方案在没有整体思考思路的前提下，各自单独地考虑各功能模块的设计方案，难免会在解决问题的过程中存在 “头疼医头，脚疼医脚 ”的缺陷，其最终的效果也很可能往往是 “背道而驰 ”，这是远卓在很多企业中看到的教训远卓考虑解决企业问题的思路系统的框架局部的具体设计人力资源的发展组织结构的调整营销体系的建设流程的优化设计组织结构的调整人力资源的发展营销体系的建设流程的优化 设计通盘、整体地将企业的发展规划进行设计，会使各部分的变革在公司的整体规划下协调、有效的进行改善。 8远卓用于思考企业问题的系统工具之一（举例）企业战略使命和远景目标业务成长阶梯产品定位市场细分成本结构 资本运作支撑体系人力资源营销体系 运营体系组织结构业务运营战略信息化建设 财务体系企业发展模式技术特点地理因素9在企业战略层面，海兴要考虑企业在未来发展的方向和策略企业战略支撑体系业务运营战略“十五 ”发展期间， 中海集团 将形成航运以集装箱船舶为主力船队，相关产业以物流业为核心产业的两大支柱产业体系，建设成为以航运为主业，相关产业协调发展的世界一流航运企业。海兴未来的发展的远景目标是什么？（即我们要成为一家什么样的公司？）为实现这一目标，海兴需要哪些核心技能？已经具备哪些？如何保持和加强已有的核心技能？对于暂时不具备而又是发展所必需的核心技能如何获取？远景目标的确定须考虑上级集团战略的指引导向为达到具备这些核心技能，海兴现有哪些核心资源？对暂时欠缺的核心资源，如何去获取？在获取核心资源，形成核心技能的过程中，如何有计划，按步骤地去实施？分析举例注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定对海兴而言的关键要点： 战略、核心竞争力10在业务运营战略层面，海兴要考虑企业自身在业务运营领域的合理正确的定位企业战略支撑体系业务运营战略入世后，货代行业竞争将更加激烈，海兴如何找准自己的市场定位？结合目前正在实施的 CRM系统，针对目前海兴的客户结构进行分析，找到其中最有价值的客户群，并相应地提供哪些更有价值的服务？在目前已逐步建立的以上海为龙头，并辐射到长江流域的服务网络的基础上，如何建立更加完善合理的地域网络？目前虽然在现有市场的拓展上取得较好的成绩，但未来新兴市场的选取和拓展将采用何种策略？分析举例注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定由上海市家货运代理企业自发 “结盟 ”组成的我国第一个货代联盟日前在沪诞生。月日，货代联盟首次与中国船东合作，与中远集运在上海乃至华东地区的唯一货运代理 -上海中远国际货运有限公司签订了合作协议，携手开发货运市场，以新的 “团队 ”实力应对入世后国外物流 “兵团 ”纷纷涌入的竞争。对海兴而言的关键要点： 市场定位、客户细分11在支撑体系层面，海兴要考虑如何建立高效、有序的支撑体系企业战略支撑体系业务运营战略为保障营销策略的实施，海兴的营销体系该如何建立？营销人员是否具备主动营销的思想？对市场的变化是否具备敏锐的判断能力？如欠缺，公司该如何去进行开发和培养？人力资源体系如何为实现公司发展战略服务？薪酬体系是否合理？考评体系是否对我们的员工有激励作用？是否建立对核心员工的职业生涯的发展规划来更好地留住和发展人才？运营体系该如何提高效率，减少不必要的中间环节？流程该如何优化？流程过程中的责、权该如何明确？流程的优化如何和公司正在进行的 ERP建设进行有效的接口？分析举例注：本次内容的展开是基于双方第一次简短的沟通和远卓经验的基础上，是表达远卓分析问题的思路。未来项目的具体问题还要通过双方讨论而定组织结构该如何调整以适应发展战略的需要？对海兴而言的关键要点： 营销体系、人力资源、流程、衔接12远卓认为在本次项目中可能值得海兴要重点关注的问题企业战略使命和远景目标业务成长阶梯产品定位市场细分成本结构 资本运作支撑体系人力资源营销体系 运营体系组织结构业务运营战略信息化建设 财务体系企业发展模式技术特点地理因素13远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（一）全面诊断、系统解决 全面诊断、重点解决项 目任务包含内容 本 项目应解决问题战 略 行 业 分析 公司 战 略（ 业务模式、业务组合、 业务 策略）内部诊断公司系 统诊 断组织 组织结 构设计 原则组织结 构图功能描述与 岗 位划分职 位 说 明书项 目任务包含内容 本 项目应解决问题战 略 行 业扫 描 公司 战 略审视内部诊断公司系 统诊 断组织 组织结 构设计 原则组织结 构图功能描述与 岗 位划分职 位 说 明书14远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（二）全面诊断、系统解决 全面诊断、重点解决项 目任务包含内容 本 项目应解决问题运 营系统流程体系结 构与层级关 键业务流程 优化和明确程序文件 管理制度 营销体系营销组织 销 售管理 渠道政策与渠道管理体系营销 激励 项 目任务包含内容 本 项目应解决问题运 营系统流程体系结 构与层级关 键业务流程 优化和明确程序文件 管理制度营销体系营销组织 销 售管理 渠道政策与渠道管理体系营销 激励15远卓建议以下两种方式供海兴根据自身的实际情况进行选择（三）全面诊断、系统解决 全面诊断、重点解决项 目任务包含内容 本 项目应解决问题人力资源薪 资结 构与 设计原 则薪 资 方案（ 职 等、 职级、浮 动比例）薪 资调 整指 导考 评 指 标 考 评 激励方案考 评 体系转变 的原 则 与实 施步骤 提示培 训 与 员工 发 展职 位聘任与解聘其他问题项 目任务包含内容 本 项目应解决问题人力资源薪 资结 构与 设计原 则薪 资 方案（ 职 等、 职级、浮 动比例）薪 资调 整指 导考 评 指 标 考 评 激励方案考 评 体系转变 的原 则 与实 施步骤 提示培 训 与 员工 发 展职 位聘任与解聘其他问题16两种方式的比较全面诊断、系统解决 全面诊断、重点解决共同点都是首先要用系 统诊 断和系 统 分析的 观点来找出海 兴 当前所存在 问题 的关 键和解决的思路，然后开始根据海 兴 企业 的具体情况， 远 卓和海 兴 的 团队 一起着手解决各模 块 的 问题差 别 较为 全面地解决 问题 ，每个模 块 的问题 都能在 远 卓的帮助 给 予 较为充分的指 导 ，但费 用 较 高远 卓帮助关注当前最 为紧 迫和最 为关 键 的模 块 的 问题 （具体确定可由双方商定），费 用可能会 较 省17远卓在航运行业的价值链中多方面的项目经验相信能在和海兴的合作过程中提供极有意义的价值货主货代船代船公司船东航运业价值链价值链各环节的边界逐步开始模糊，各环节的企业开始向相邻甚至跨环节渗透，海兴如何在这过程中照准自己的定位和发展方向营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程营销一体化将从 “ 以运力为中心 ” 转为 “ 以客户为中心 ” ，要求企业加大和建立与重要直接客户沟通和联合由营销竞争而引发的内部如何充分调动员工积极性，加速以客户满意度、延伸服务价值链为中心的创新活动也日趋激烈竞争的加剧使得各企业在压低运价的同时，又面临着企业要求加大控制成本力度的压力。 18远卓管理顾问将本项目建议书（沟通版）分成 5个部分对海兴公司情况的了解远卓对双方开展合作的建议远卓对咨询的理解远卓的咨询方法和工具的介绍附录远卓可能参加该项目的团队成员介绍19管理咨询企业持续、健康、成长的助动力20企业之所以需要管理咨询业其理由可以概括为两个词：复杂性与不确定性英国经济学家周刊因为企业战略问题请教咨询顾问希望通过咨询公司学习到其它公司的经验认为外部的咨询人员能够提供客观的建议因为某一特殊问题自己无法解决而求助于咨询顾问资料来源： CSS（ Customer Satisfaction Surveys）， 英国欧洲 70的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作 企业为什么需要管理咨询21管理咨询价值体现的方式：项目过程，而不仅仅最终提交的那份报告q 通过咨询项目 ,引发员工对公司战略决策的全面关注，和企业中高层一起探寻为企业带来适应未来变化的可行管理手段q 顾问的多次报告与 Workshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考q 通过咨询项目的合作与培训，管理咨询公司的顾问们将自身积累的优秀管理经验传递给企业的管理层，将会极大地提高企业的整体管理能力管理咨询的报告 管理咨询的过程 实施变革的支持 *q 提供变革管理支持q 根据实施状况对实施进行局部调整和细化q 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议q针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施q 帮助企业对未来发展环境与变化进行分析q 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择q 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化*实施变革支持需要与客户另行签订实施支持合同管理咨询的价值体现22战略与全面管理咨询是双方互动的过程，而非单方面提交成果成功合作成功合作企业管理层企业管理层的全力支持的全力支持开放的工作氛围和开放的工作氛围和及时讨论、及时解及时讨论、及时解决问题的工作方法决问题的工作方法可操作的解决可操作的解决方案、有准备方案、有准备地实施地实施行业经验、对本企业的认识与理解 +行业经验、解决问题的方法与相似企业经验管理咨询的过程客户管理顾问公司顾问技能向顾问技能向企业的转移企业的转移23咨询顾问的角色参谋协助制定方案执行官制定方案协助企业解决问题 代替企业解决问题顾问是 顾问不是管理咨询顾问的定位24咨询的责任是与企业一起找出答案帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户经理层的核心人员进行培训，转移咨询公司所积累的技能。提供独立的外部观点和普遍的经验，同时使之与客户的特殊情况相结合保证以事实为基础，以结果为动力的方法管理咨询的责任咨询的责任是：咨询的责任不是将答案告诉企业替代企业经理们来操作业务流程要求客户管理层创造奇迹无视企业行业特点和自身已具备的专业知识和经验，套用经典的工具和方法采用理论性的、以研究为动力的工作方法咨询的责任不是：25客户选择远卓提供专业服务时主要考虑的因素：资料来源：远卓管理顾问公司内部客户资料库统计客户： 20家 统计时间：至 2001年 4月能提供职业性的专业服务战略咨询能力较强能提供从战略到运营的整体服务有稳定的顾问团队价格有丰富的项目经验企业选择远卓的原因26咨询项目的合同不同与一般的贸易或工程项目合同，因为咨询结果与工作时间在咨询工作开展前是难以准确预测的咨询项目是怎样达成合同的以信任为前提进行合作项目建议书是达成共识的基础目标及任务应清晰，但并非不可以