[ppt]-建立可持续发展能力xx集团发展战略项目建议书

C h a t t e r t o nStrategy Consultants建立可持续发展能力XX集团发展战略项目建议书XX摩托车科技集团重庆 , 2002年 12月1china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants议程安排 时间项目建议书介绍 60分钟讨论 40分钟 2china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants内容 页码A. 对 XX集团战略项目的初步了解 4B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11C. 项目组织、人员安排以及项目费用 44D. 大通智汇对本项目的独特价值 48This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.3china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsA. 对 XX集团项目的初步了解4china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆 XX摩托车科技开发有限公司成立宗审机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998 XX集团成立公司总资产逾 40亿元，员工 18000人，1992 2001产值 1000万元 30亿元 出口额 0 7000美万 总资产 50万元 40亿元 1999 XX摩托车队成立2000 收购渝发动机公司，进入汽车行业5china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants形成了以热动力机械为核心的多产品系列 摩托车发动机 微型汽车发动机 船艇发动机 通用动力汽油机 摩托车 高速艇 各类动力设备机械主要业务构成热动力源产品整机产品 250万台 6万台 2万台 50万台 150万辆 2000艘 50万部年生产能力6china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团的核心业务 摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先 公司中国市场 XX年销量达到 100多万辆，成为最大的 5家摩托车公司之一东南亚市场 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地区 产品开始进入欧美、非洲 50多个国家和地区 是中国第一个拥有国际 F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前 5位7china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants但最近两年， XX集团的核心业务 摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力企业内部压力 巨大的增长压力 盈利能力的提升 产品及新市场的扩张 管理控制模式 组织效率外部环境 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变 摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展 东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋势日益增强 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场8china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力某集团现有核心业务战略调整目标低 中 高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务 2 业务 7业务 1目标区域资料来源 : 大通智汇 分析业务 6 业务 8业务 5业务 4业务 39china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团 在核心业务 摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会 XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？ XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？ 如何根据市场变化，制定新的盈利模式？ 未来成功的关键因素是什么？ XX集团如何获得并保持核心竞争优势？ 为实现 XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？10china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants同时 XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张 企业所处的体制环境 企业自身的核心能力专一化还是多元化？ 企业目前业务所处的发展阶段 企业目前核心业务的竞争地位什么时候开始多元化？ 企业的核心竞争资源的辐射能力多元化的程度？11china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants竞争压力新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务 /维修0% 20% 40% 60% 80% 100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业务收入的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%资料来源：大通智汇研究整车销售业务配件长期租借核心业务：整车制造车队管理具有整合潜力整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移零部件汽车 /摩托车产业利润区迁移12china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants而 XX集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务 /维修0% 20% 40% 60% 80% 100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业务收入的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%配件长期租借核心业务：整车制造车队管理零部件中国摩托车行业的主要利润来源资料来源：大通智汇研究13china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants面对市场的压力， XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整，以获得持续增长能力业务逐渐多元化 1999年开始进入高速艇制造行业 2001年开始进入微车发动机制造领域 2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域 2000年开始进入汽车销售领域市场逐渐多元化 1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场 1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场 2000年建立 XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售 逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网拓宽资金渠道，优化融资能力 2001年收购成都联谊，进入中国证券市场 加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术14china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants尽管采取了这些战略措施， XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力 XX集团核心业务 摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立 而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态15china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants在现有核心业务得到有效重组的基础上， XX集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题 未来 XX集团应该 是 一 个 什么 样 的 公司？ 建立什么样的盈利模式？ 从 新 的宏 观 环境 和 市场 环 境 的 角 度， 结 合 XX集团的 自身 特点、 资 源 和 核心 能力， XX集团 应该 形成 怎样 的 业务 组 合 (Business portfolio)， 即 集 团 应该 重点 发 展哪 些 业务 ， 维持 哪 些 业务 ， 进 入哪 些 新 的 业务 领 域， 退 出 哪 些 业务 领 域？ 形 成 怎样 的 核心 能力？ 为 了 形 成 可 持 续 发 展 的 业务 组合 结 构， 对 现 有 业务 组合 应该 如何 进 行 重 组？ 各 个 战 略 业务 单元 应该 如何 形 成 独特 的 竞争 优势 ， 实施 怎 样 的 竞 争 策略？ 根据 新 的 发 展 战略， XX集团现 有 的 组织 架 构 是 否 需要 调 整？ 如何 进 行 管理 模 式 改革， 并 引 入 合理 的 组织 体 系 以 支持 未来 战略 扩张 ？16china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants为 了 为 前述的核心 问题寻 找答案， XX集团 首先需要从未来 长期发展 的角度重新 审视 和 评 价 现 有的 业务领 域强中弱低 中 高企业竞争优势产业吸引力不再投资 分期撤退加速发展或撤退资金来源 密切关注或发展不断强化分期撤退 分期撤退领先地位 各区域的形状时不规则的 各区域的边界不固定，可以相互变化 在某些情况下，区域之间允许重叠 说 明A B CD E GB B IF大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具17china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants?即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要企业战略 转 型三 个 可 能 方向价值链重组区域 产品 /服务 市 场 侧 重 点 转 移(以 客 户 为 导 向 ) 区域 扩张 (国 际 化 ) 差异 化 的 竞 争 策略 (如： 品牌 ) 提供 高 附 加 值 差异 化 的 服务(如： 供 应 链 管理 ) 大 举 进 入 新 的 产 品 /服 务 领域(利用 原 有 的 能力 /资源 ) 前 向 一 体 化 (Forward-integration) 后 向 一 体 化 (Backward-integration) 价 值 链 重 组 /创新18china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间战略转型联合革命 突破原有行业的传统界限 创造高度关联的网络FlugHotelVISAM&MAlliance2“产业整合 “ 独特、清晰的市场定位以及有效的并购整合4品牌沟通 创造有煽动性的营销活动 创造高的品牌价值3定位创新 “源于汽车，超越汽车 ” 按新的定位进行转型1资料来源：大通智汇例子19china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsB. 项目目标、内容、项目方法和时间安排20china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团发展战略形成步骤为了帮助 XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，大通智汇将以 “ 现有核心业务的战略性重组 ” 为出发点来设计 XX集团战略阶段 重点 特征战略审计1 集团财务状况分析 现有业务盈利能力及竞争能力分析 研究 XX集团现有财务状况 现有业务的盈利能力 现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势 XX集团的竞争地位和核心能力业务组合战略选择2 通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较 XX目前的盈利模式的适应性，以及 XX的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略 确定 XX集团未来信业务领域进入的策略核心业务发展战略3 确定 XX集团未来 3-5年的战略目标、长期发展战略愿景 确定 XX集团未来的业务组合范围 确定 XX集团未来业务选择的标准 研究 XX现有业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在 XX集团中的战略定位组织调整4 核心业务盈利模式选择及发展战略 新业务领域进入策略 制定集团未来的业务组合范围 现有业务的战略定位 组织现状分析 总部组织调整方案 现有组织的战略适应性分析 确定 XX集团新的组织架构、集团管控模式选择21china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants对于 XX集团目前的核心业务 摩托车制造，大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析摩托车产业价值链Source: Roland Berger Strategy Consultants Disney AOL Time Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田 大量的中小型分销 /零售商三级供应商二级供应商一级供应商零部件供应商 整车制造商研发核心部件生产总装分销 /零售 /物流商分销零售 （新车/旧车）物流金融及衍生服务商服务 /维修 配件车队管理 Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中兴通信 华为 TCL海尔 康佳 波导 科建金融 /保险租借 /租赁22china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05起步期 快速增长期 成熟期市场规模低速增长期 竞争不是很激烈 每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长 市场增长速度放慢 竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降 制造商开始注意市场细分以及品牌差异化 市场增长基本停滞 市场竞争格局基本稳定 制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大市场特点核心竞争因素中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限技术 /质量品牌 /服务中国23china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，摩托车产业价值链将发生巨大的变化零部件供应商 整车制造商 分销 /零售 /物流商 金融及衍生服务商分销 /零售环节前 /后向一体化纵 向 价 值 集 成集中化/合并金融服务环节前向一体化整车制造环节后向一体化零部件供应环节后向一体化24china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题1. XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因？2. XX集团现有业务未来的战略定位 ?这些业务的未来发展空间如何？ XX集团应采取何种措施来处理这些业务？3. 在全球一体化的基础上， XX集团在全球摩托车产业 价值 链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？未来应采用何种的盈利模式？4. XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？5. XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？关键问题25china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants本次项目的主要目标是协助 XX集团建立未来 5年的集团发展战略 为 XX集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增 长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式 确定 XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略 制定未来 5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案 选择 XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构 设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工26china-beijing-zs-group strategy-200212001C h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇建议分四步实现 XX集团对本次项目设定的目标，预计在 4个月内完成项目进程 概述 战略审计 业务组合战略选择 核心业务发展战略 组织调整1 2 3 4阶段 内容 结果时间 6周 3 周 3周 财务现状分析- 收入构成分析- 盈利能力发展趋势 - XX核心资源和能力分析 产业及竞争地位分析- 市场发展趋势- 产业价值链分析- 产业盈利区变化趋势- WTO对产业价值链的影响- XX市场地位（市场份额 /利润率） 核心能力及资源分析 基准比较分析全球领先的摩托车公司的盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略 XX集团业务审计分析报告 XX集团现有业务的战略定位，基于-市场吸引力- XX的相对竞争优势- 资源需求- 长期发展战略愿景 XX集团长期发展愿景及未来 5年战略目标- 长期发展战略愿景- 5年阶段性战略目标- 里程碑 XX集团未来业务组合范围- 退出业务- 核心业务- 战略业务- 新兴业务 XX集团未来 3-5年战略愿景以及发展目标 XX集团业务组合选择 现有组织机构评估-控制模式- 效率 总部组织机构调整方案- 控制模式- 总体组织架构 行动计划草案-里程碑-时间表 XX集团核心业务发展战略 XX集团新业务进入策略 核心业务战略实施计划 非核心业务重组策略 XX集团总部管控模式 XX集团总部组织架构框架 组织调整实施方案5 周XX集团核心业务发展战略 核心业务价值链分析 核心业务未来市场发展趋势分析 核心业务盈利模式分析 XX集团核心业务现有盈利模式分析 XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析 核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析）X