销售人员晋升制度

销售人员晋升制度篇一：销售部晋升制度销售岗位晋升制度薪稠体系 5 销售部岗位晋升制度和薪稠体系的建立和执行，是公司发展和人文化的重要体现， 是为了各相关联的岗位职员对自己的发展空间和晋升空间的明确和把握。同时制订本制度是为了加强公司稳固、平衡的发展；岗位晋升及薪稠体系将以表格的形式展示，以文字的方式加以解释和说明；岗位晋升及薪稠体系将作为公司的企业执行标准，为销售体系全体成员遵照执行，不得更改。 岗位晋升及团队组建，如下图 备注:1、销售代表由外部招聘或生产部门提携产生，要求能够吃苦耐劳、勤奋、有恒心、认可企业文 化，薪稠规定以月薪制度执行同时享受不同岗位的福利待遇； 2、销售组长、销售主管的人事落实,由公司销售部员工晋升产生或由外部招聘产生,薪稠规定以月薪制度执行同时享受不同岗位的福利待遇；同时上级部门严格执行岗位职责考核，以培养公司发展所需要的后备管理人才做准备；3、销售经理由销售主管晋升产生或由总经办、董事会直接任命产生； 4、各岗位的人员如年度收入未达到预定收入，在次年经公司考察后调离原岗位、降级或留用查 看； 5、业绩提成及分成均为税后金额。 薪酬制度以年薪+提成制度执行 2、业绩提成及分成均为税后金额。 管理能力优异，认可企业的发展方向； 2、副总裁由大区总裁直接竞选、晋升产生，所管区域业绩突出、有较强的管理、策划能力；对企业的发展有特殊贡献的优先考虑，并经董事会讨论确认后产生。 篇二：销售人员晋升体系方案销售人员晋升体系设计方案 一、目的： 为规范营销人员晋职管理规定，实现人才激励与培养的目的，特制定本办法。 二、范围： 销售系统业务人员 四、职位能力结构描述及能力评价表 附：能力评价基本体系（优秀-10 分；较优秀-9 分；基本具备-8 分；一般-7 分；较差-5 分） 该能力结构及能力评价表分别用于能力评价和晋级两个方面 职位一：理货员能力结构描述及能力评价表 职位二：业务代表 五、职位说明书描述及工作表现评价表 附：工作表现基本评价体系 （完成分；完成较好-10 分；一般8 分；较差-5 分） 该职位说明书描述及工作表现评价表用于工作表现评价和晋等方面工作 职位一：理货员职位描述及工作表现评价表 职位三：区域主任暨职位四：营业所长职位描述及工作表现评价表 职位四：大区经理职位描述及工作表现评价表六、工作内容：（一）晋职提报原则与条件： 1、新入职员工按照人员招聘管理办法确定实习期的职位工资；实习结束后进行工作表现评价，根据“一等、二等、三等、四等”进行定岗定等，在实习期内，表现优秀者可申请提前晋职； 2、在职人员晋职者须先通过人事章则及相关专业知识之考试合格后方得参加评价。须撰写“本人过去工作成果报告及未来的工作规划书”以及关于“本职工作改善”的论文各一份。 （二）晋职之规范： 1、晋职评价： （1）评价的分工： A 晋职工作由行政管理部组织，销售委员会评价； （2）评价之程序： A 行政管理部先就推荐原因、理由做初步介绍： B 晋职候选人向销售委员会做晋职申请报告（附件一） ； C 销售委员会向晋职候选人就是职务、功能、绩效予以口头交流； D 口头交流后销售委员会充分讨论评价结果并填写晋职人员能力/工作表现评价表 E 销售委员会应就评价结论、优缺点及改进事项向被评价人回馈。 F 根据考评结果决定是否晋职等。 篇三：营销业务人员晋升考核管理规定营销业务人员管理规定(简本) 第一章 总 则 第一条 为进一步加强营销队伍的建设，提高营销队伍的整体素质，培养优秀团队，特制订本规定。 第四条 本规定所称营销业务人员（以下简称业务人员）是指被公司正式录用并在总公司备案的人员。 第二章 营销组织 第八条 公司的营销组织分为：总公司营销中心、分公司、管理区、业务部。在各级的管理和规范下拓展业务。第九条分公司是营销组织的最高单位，直接归总公司营销中心管理，每一分公司下辖 3 个总监管理区，每个总监管理区下辖 3 个（以上）业务部。 分公司设总经理和副总经理各 1 名，总经理是营销业务人员的最高职级，根据总公司营销中心的要求负责分公司业务部的管理协调和业务推动。副总经理负责宣导公司的政策和制度，反馈业务人员的意见和建议，并协助总经理处理辖区内的各项日常工作。 当总经理转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，由副总经理暂时代行总经理职责。 分公司的称谓为： 第十条 管理区是营销组织的基本团队，由总监负责。每一管理区下辖 3 个（含）以上业务部。当总监管理区尚未形成时，业务部由分公司直接管理。 第十一条 业务部是构成管理区的基本单位，由业务经理负责，下辖学习顾问 3 人或见习学习顾问若干名。 业务部的称谓： 分公司名称序号（第）+业务部。 第三章 业务人员的职级与组织归属关系 第十二条 业务人员的职级 （一）组织发展系列 组织发展系列设学习顾问、业务经理、总监和总经理四档，共分 10 级（见附件六） 。学习顾问职级依次为见习学习顾问、学习顾问；业务经理职级次为预备经理、经理；总监职级依次为预备总监、总监；总经理职级为预备总经理、总经理。 组织发展系列中业务经理及以上职级统称为业务主管。第十三条 业务人员的隶属关系 （一）业务主管推荐的各级业务人员直接隶属于其本人管理。各级学习顾问推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理，待推荐人晋升为业务主管后调整管理关系。由公司出面招收或公司管理人员推荐的业务人员可由分公司根据实际情况指定主管，指定后不得再行改动。 （二）学习顾问晋升至经理时直接隶属于总监，与原业务经理不再有隶属关系。业务经理晋升至总监时直接隶属于分公司。总监晋升至总经理时直接由营销中心管理。 （三）学习顾问晋升为业务经理时，由其直接或间接推荐入司且尚未晋升为业务主管的业务人员均应划归其管理。 业务经理晋升为总监时，其任业务经理期间直接或间接育成的其他业务经理（尚未晋升为总监）及所辖业务部，均应一并划归其管理。总监晋升为总经理时，所有总监及所属管理区一并划归其管理。 （四）总经理降为总监后，其本人及辖属人员新任总经理管理； 总监降为经理后，其本人及辖属人员归原区育成人管理；若原区育成人已不在总监则归上一代区育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在总监或以上职级的直接或间接育成人，则归分公司管理；或由分公司营销中心根据实际情况调整管理关系。 经理降为学习顾问后，其本人及辖属人员归原室育成人管理；若原室育成人已不在业务主管职级，则归上一代部育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在业务主管职级的直接或间接部育成人，则归现上级主管管理；若无上级主管，则由营销部根据实际情况调整管理关系。 （五）业务主管（不含总经理）转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，其辖属人员归相应的育成主管管理；若育成主管已不在相应职级，则归上一代育成主管管理，依此类推；若无法找到任何仍在相应职级的直接或间接育成人，则归上级主管管理；若无上级主管则由营销中心根据实际情况调整管理关系。 总经理转岗、离职或因其他原因（不含降级）不能履行督导职责时，由副总经理暂时代理行使总经理职责。 第十四条 业务人员的育成关系 （一）业务主管（育成人）直属的业务员或业务专务晋升为业务主任（被育成人）后，双方形成室育成关系。 业务主管（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人）后，双方形成部育成关系。 业务主管（育成人）直属的业务经理晋升为督导（被育成人）后，双方形成区育成关系。 第十六条 业务人员的变动 （一）行政调动 1、分公司不得随意调整业务人员的任何组织关系，确因实际情况需要调整的，应报总公司营销中心批准，经总公司书面同意后方可调整。 2、经总公司审批同意后，分公司将业务主管调至新市场开拓业务的，该被调动主管辖属人员的组织归属关系与其离职转岗时的情况相同。 （二）个人变动 个人变动是指：由个人提出申请，要求变动其本人在营销团队中的隶属关系。 若申请变动的为业务主管，则变动后其本人原有的隶属关系、育成关系及组织归属关系不再保留，其辖属人员的组织归属关系与其离职转岗时的情况相同。 （四）离职人员的重新录用 业务人员与公司办理了正式解约手续后再次申请入司，经分公司同意可重新被录用，分公司可根据其重新录用时的条件按本规定作相应的安排，重新录用人员的原业务和原组织关系不予恢复。 第五章 业务人员职责 第二十三条 各级业务员职责 （一）履行个人代理保险合同约定的事项； （二）遵守中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员管理规定 （以下简称基本法 ） ； （三）完成相应的培训、勤务等活动率指标及业务指标： 1、严格完成当地公司规定的开发新客户量及拜访量 2、严格按要求填写工作日志 3、完成基本法规定的业务考核指标（四）按要求参加公司组织的培训及其他活动； （五）为客户提供优质的服务： 1、售前咨询 2、在规定时间内及时送达保单 3、在规定时间内做好续期收费 4、根据客户要求协助做好保单保全工作 5、配合公司做好理赔及给付工作 （六）推荐新人，并按要求进行陪访与辅导； （七）完成上级主管布置的其他工作。 第二十四条 业务经理职责 （一）学习顾问职责； （二）业务部管理职责： 1、带领属员完成职涯目标及晋升考核指标 2、督促属员完成活动率指标 3、带领属员参加晨会 4、做好增员选才工作，保证本室人员的有效增加 5、执行活动管理，检查属员的拜访量、开发新客户量及工作日志 6、做好陪同作业、辅导、培训和激励工作 7、做好本业务室的客户服务工作 （三）协助总监做好其他工作； （四）推动公司政策的落实。 第二十五条 业务总监职责 （一）学习顾问及经理职责； （二）总监管理职责： 1、带领属员完成公司基本法的职涯目标及晋升考核指标 2、规划年度各项业务指标，订立人力发展、提升人均及具体业绩发展目标 3、根据市场动态，制定年、季、月工作计划 4、组织好晨会和其它有关会议 5、做好增员选才工作 6、做好本业务部的客户服务工作 7、对业务主任的管理工作给予指导和检查 8、辅导和训练属员展业、增员及组织发展技巧 9、对属员提出晋升、降级、奖励、处罚的意见 10、建立业务部分工协作的工作关系 （三）协助总经理做好其他工作； （四）推动公司政策的落实。 第二十六条 总经理职责 （一）总经理管理职责： 1、带领属员完成公司基本法的职涯目标及晋升考核指标 2、贯彻公司的各项政策，根据营销部的要求，编制督导区工作计划，并定期向营销部汇报本督导区的业务发展情况 3、负责督导区的管理和业务推动工作 4、做好本督导区的客户服务工作 5、对属员提出晋升、降级、奖励、处罚的意见 6、建立督导区分工协作的工作关系（三）完成公司交办的其他任务。 第六章 业务人员的从业规范 第二十七条 业务人员有下列情况之一，公司将视情况给予嘉奖（奖励标准由各级营销部自定）： （一）代表公司参加社会公益活动并为公司争得荣誉；（二）为维护国家和公司利益或保护国家、公司财产见义勇为； （三）为公司发展提出合理化建议并被采纳； （四）业绩优秀、无投诉且在公司长年服务； （五）服务品质优良，为公司赢得良好声誉。 第二十八条 若业务人员发生下列情形之一，公司有权采取不同程度的处罚措施：扣除佣金或其他报酬待遇、降级、取消晋升资格、扣留保证金、解除个人代理保险合同等，造成公司经济损失的，应承担赔偿责任。业务人员违反国家法律法规者依有关法律程序处理。 （一）违反国家法律、法规，受到刑事处罚； （二）违反代理人从业守则； （三）违反公司制度和规定； （四）发现曾受刑事处罚或犯有经济案件的历史纪录；（五）伪造保险单、收据以及其他保险凭证或文件； （六）挪用或侵占保险费，或滞缴保险费数额较大、时间较长； （七）以欺骗、不实说明等不正当手段强迫、引诱或者限制投保人、被保险人投保或转换保险公司，严重损害投保人和被保险人利益； （八）对客户作不正确的或误导性的宣传，受到保险监管机关、行业组织查处； （九）向投保人收取保险费以外的额外费用； （十）泄漏涉及客户个人隐私的信息； （十一）未受公司委托，私自收取到期或未到期款项；（十二）未按公司规定及时向客户送达各类有关资料，或办理其他与客户有关的手续，致使客户利益受损； （十三）同时代理两家及以上保险公司的保险业务，代理再保险业务或兼做保险经纪业务，经教育无效； （十四）串通投保人、被保险人或受益人欺骗公司； （十五）策划、鼓动业务人员脱离本公司； （十六）未经许可而以公司名义招募人员； （十七）被投诉、举报（理由成立） ，且对本行业、公司或客户造成不良影响； （十八）其它有损公司形象和利益的行为； （十九）以不正当手段争抢业务（如回佣等） ； （二十）泄漏公司秘密及业务信息； （二十一）未履行展业时初步核保的责任，经手保件发生短期非意外伤害死亡，经查明有过失责任； （二十二）编造假业绩或恶意集中、分散业绩，骗取公司的佣金、津贴； （二十三）将本团队业绩挂靠在下一代育成主管名下，使上一代育成主管的收入减少，从而达到个人目的； （二十四）保险监管机关、行业组织及公司认定的其他情事。 第二十九条 业务人员发生下列情形之一，公司应立即解除个人代理保险合同 ；造成公 司直接经济损失的，应予以赔偿；公司在其全额赔偿损失前，可暂不返还重要凭证保证金：（一）具有二十八条中第（一） 、 （四） 、 （五） 、 （六） 、（七） 、 （八） 、 （九） 、 （十三） 、 （十四） 、 （十五） 、 （二十二） 、（二十三）项所述的行为； （二）具有二十八条中其他条文所述行为，情节严重；（三）两次（含）以上犯有二十八条所述行为。 第七章 业务人员的报酬项目 第三十条 见习学习顾问的报酬 （一）佣金 2、续卡业务管理规定 第三十一条 学习顾问的报酬 （一）佣金 第三十三条 经理的报酬 （一）佣金 （二）底薪 （五）绩效津贴 为鼓励各级业务主管做好业务室（或直辖业务室）的管理(转载于: 小 龙文档 网:销售人员晋升制度)工作，公司按其下辖全体业务人员（含本人及业务专务）当月 FYC的一定比率向其支付津贴。业务主任个人月出