万科采购制度

万科采购制度篇一：万科项目管理制度苏州公司工程管理控制文件 （第一版） 目录 1. 工程管理部工作职责 1 2. 项目经理部的架构与建制 8 3项目经理部工程管理程序13 4. 工程招投标工作管理制度 17 5. 工程管理部工地检查制度 21 6. 总包、监理单位考评考核制度 24 7. 项目经理部合同管理制度 25 8. 工程施工组织设计审查制度 27 9. 施工图纸会审管理制度 30 10. 工程质量控制及管理办法 34 11工程进度控制及管理办法 37 12. 甲供材料管理办法38 13. 材料设备采购管理制度 42 14项目经理部文档管理制度129 15. 住宅交付使用标准规定 132 16. 文明工地标识标准 145 17. 工程技术咨询管理制度149 18. 项目管理控制表单151 19设计变更和工程签证管理程序157 20. 例会管理制度 工程管理部工作职责建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。 ? 项目管理：工程管理制度、工作流程检查，工程计划、质量等监控，项目风险预控。 ? 材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作，合同履约检查，供应 商评估。 ? 技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计，信息交流。 2. 选择下属，进行技能培训，以便保证人才和物力的使用效率最高； 3. 组织部门工作周例会，检查指定业务工作完成情况，(转 载于: 小 龙 文档网:万科采购制度) 贯彻实施公司及本部门的规章制度；4. 对本部门的工作承担责任； 5. 协助下属处理重要的和困难的工程管理或技术性问题； 6. 在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库； 7. 检查监控各项目管理部工程进度，及时将信息反馈公司管理层，以确保公司的经营计划的实施， 施工监理招投标工作并对所有过程中资料进行汇总归档。 2. 根据工地检查规范及考核标准 ，定期或不定期考核各项目部土建工程质量、进度、 成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告； 3. 收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为项目部提供技术服 务支持； 4. 审查重大施工方案，对项目关键工序质量持续关注，参与项目工程样板验收； 5. 跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保各项目部执行的是最有效的工程规范； 1. 负责编制和更新工程材料招投标、甲供材料、供应商履约评估、信息管理等管理程序文件； 2. 建立和完善建材供应商和产品质量标准、建材行情信息库。力求材料性能特征应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性； 3. 扩大信息渠道，公平、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理 技能。 4. 建立和完善采购信息，建立合格供应商名册 ，保证工程质量，规避风险。编制招 标文件标准文本评标标准相关表单； 5. 组织并负责实施甲供材料采购招投标和合同签约工作；确保按计划实施； 6. 定期检查合同履约及现场执行情况，协助项目部对供应商进行协调； 7. 积极推广应用新材料、新技术，定期组织各项目部交流、研讨、培训等活动，力求直 接体现在设计方案或设计施工图中； 8. 公正、公平考核供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写合格供应商评审表 ， 作为今后项目材料采购供货商选择的依据。 2. 根据工地检查规范及考核标准 ，定期或不定期考核各项目部配套工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理，并提供书面报告；3. 在设计前期，组织项目配套工程师、项目发展部、设计部确定并优化管线方案； 4. 参与项目部的配套实施计划编制，并实施监控并及时将信息反馈至相关部门； 5. 为项目部提供配套专业的培训和技术支持，协助项目部解决配套问题； 6. 监控项目部配套工作的计划执行情况，关注关键工作的计划和质量实施情况，及时信 息反馈； 7. 配合、跟踪项目发展部的前期配套工作，提供技术支持，参与项目部的配套验收； 1项目管理 A. 招标管理篇二：万科集团综合供应商管理办法 万科集团综合供应商管理办法（MHKG-ZG-ZD-006） 1. 目的为了对向公司提供产品和服务的综合供应商进行正确的评估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品质要求，特制定本制度。 2. 适用范围 万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。 适用于向本司提供产品及服务的所有合作厂商（综合管理方面） 。 3. 术语与定义 无 4. 职责 集团综合管理部 负责采集综合服务供应商的信息； 负责综合服务供应商的采购实施； 负责与确定的综合服务供应商签订合同，并监督其履行合同。 5. 程序和内容 供应商分类 根据综合供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下四类： 固定资产、办公用品供应商； 大型活动、大型会议服务商； 管理咨询类服务商； 除以上三类的其他供应商（如：电脑维护、绿植等） 。供应商来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： 各种采购指南；新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等； 各种产品发表会； 各类产品展示（销）会； 行业协会； 行业或政府之统计调查报告或刊物； 同行或供应商介绍； 公开征询； 供应商主动联络；其他途径。 管理流程 固定资产、办公用品供应商管理流程。 供应商选择阶段。 综合管理部至少提供三家供应商信息提供筛选。 形成书面文件报分管副总审核。 建立合格供应商名录（附表 3） 。 确定主要供应商及备用供应商。 合同履行阶段。 签订合约、付款、组织验收。 复核、评审阶段。 综合管理部建立供应商持续表现记录。 每三个月对供应商进行复核、评审。 每半年更新合格供应商名录。评审结果形成综合供应商评鉴表 （附表 2）报分管副总审核。 必要时要求供应商进行质量改善。 大型活动、大型会议类服务商管理流程。 服务商选择阶段。 综合管理部提供服务商采购建议。 组织编制招标文件。 报分管副总裁审核、总裁审批。 收集服务商信息、推荐入围单位名单。 报分管副总裁审批。 发标、综合管理部验收标书。 报分管副总裁审批。合同履行阶段。 签订合约、组织验收。 供应商评价。评审结果形成综合供应商评鉴表报分管副总审核。 管理咨询类服务商管理流程。 服务商选择阶段。 综合管理部提供服务商采购建议。 组织编制招标文件。 报分管副总裁审核、总裁审批。 收集服务商信息、推荐入围单位名单。 报分管副总裁审批。 发标、集团相关部门及相关领导组建专项工作小组验收标书。 报分管副总裁审核、总裁审批定标。 合同履行阶段。 综合管理部负责合同管理。 组织各相关部门验收合同履行情况。 财务部门按合同支付资金。 服务商评价阶段。 评审结果形成综合供应商评鉴表报分管副总审核。 其它服务商管理流程。 服务商选择阶段。 综合管理部提供采购建议。 报分管副总裁审批。 收集服务商相关信息、推荐入围名单。 报分管副总裁审批。 合同履行阶段。 综合管理部负责合同管理。 综合管理部负责工作验收。 财务部门根据合同支付资金。 服务商评价阶段。评审结果形成综合供应商评鉴表报分管副总审核。 必要时要求供应商进行质量改善。 附则本制度从 年 月 日起施行。 本制度由集团综合管理部解释并修改。 6. 支持性文件 文书管理办法 档案管理办法 7. 相关记录 综合供应商基本资料表 综合供应商评鉴表 合格供应商名录 MHKG-ZG-ZD-007 MHKG-ZG-ZD-009 MHKG-ZG-BD-020 MHKG-ZG-BD-021 MHKG-ZG-BD-022 篇三：万科集团区域公司招标管理办法万科集团区域公司招标管理办法（标杆经验，值得借鉴） XX-12-15 房地产经理人联盟收藏，稍后阅读 万科区域招标管理办法 总则 为规范万科区域公司招标工作，坚持“公平、竞争、廉洁、保密、可追溯、科学择优”的招标原则、维护公司雇主形象，制定本管理办法。 本办法适用于万科区域公司的所有招标业务。 2.权责部门 造价采购部负责本办法的编制、审核、修订工作； 招标领导小组负责本办法的审批工作。 本管理办法的解释及修订权在造价采购部，修订审批权在招标领导小组。 3.招标方式及招标分类 招标方式 通常情况下均采用邀请招标，特殊项目经招领导小组审批同意后，可实施公开招标。 招标分类： 按办理职能部门分类，主要可分为： 由研发部负责实施的设计类招标； 由造价采购部负责实施的工程类招标和材设采购类招标； 由工程部负责实施的工程类招标； 按招标与否的角度，可以分为四类： 第一类：明确需进行年度招标的； 第二类：不论合同金额大小，本办法明确需实行招标的；第三类：不论合同金额大小，本办法明确不实行招标的； 第四类：非第一、第二类、第三类项目，当合同金额大于 100万元（含）时，则实行招标的；当合同金额小于100万元，可不实行招标的，但此部份不实行招标的，合同金额大于等于 50万元的，应按规定进行邀请报价，50 万元以下的，可直接议价。 注：由造价采购部负责实施的工程项目及材设采购招标分类，详见附表 1。 禁止将应统一招标的工程肢解或化整为零，规避招标。因项目特殊，需采用与本办法规定不一致的招标方式的，由招标责任人提出工作请示，通过招标管理小组审批同意后方能调整。特殊项目列举如下： 对单一来源的采购项目； 因发生特殊情况或紧急情况而来不及进行招标的项目；项目经招标后短时间（通常指三个月）内发生同样项目的招标的；（此类项目可申请跟标，即参照上一次招标情况签定合同。 ） 对投标人不足三家的招标项目，或虽然超过三家，但评标过程中因废标等情况而不足三家的。 4.机构与职责： 招标领导小组 招标领导小组是招标工作的最高管理机构，招标领导小组组成如下表： 其主要职责是：对招标工作实行宏观管理，审批与招标有关的规章制度。 对招标管理小组的工作进行监督。 否决违反本办法的招标投标活动。 处罚违反本办法的招标行为。 招标管理小组 对应办理职能部门不同，招标招标管理小组设计如下：注：随着项目负责人制度的逐步完善，管理小组组长将向项目负责人转移，现阶段，暂由各职能负责人担任管理小组组长。 对于与物业后期维保有关的合同，物业公司品质保障部负责人应参与。 其他职能部门负责实施的各类合同，可参照本管理办法补充。 其主要职责是：贯彻执行公司有关招标管理办法，维护公司利益，进行全过程招标管理。 审批招标申请书、招标邀请函、资格预审文件、招标文件、评标报告、中标通知书； 审批最高限价或评标标底（如有） ； 决策定标。 招标办理职能组 招标办理职能组负责组织对应的招标管理小组，并直接办理招标工作。 随着项目责任制的逐步完善，造价采购部负责实施的项目招标原则上将由项目造价成本组办理，本阶段，办理界面暂划分见附表 1，说明如下： 金额巨大、涉及面广、操作复杂的工程项目招标，由造价采购部招标及合同管理组负责实施招标。 金额较小、涉及面小、有较充分资源的工程项目招标，由对应项目造价组负责实施招标。 材设采购由材料设备组负责实施招标，招标及合同管理组提供支持。 招标责任人 招标责任人指实际组织招标的各职能组的责任归属人员，招标责任人不一定是招标的实施承办人员，招标责任人按照本办法，可指定相关人员具体实施招标活动，在通常情况下，招标责任人规定如下： 工程招标及合同管理组主管：负责应由招标及合同管理组承担的各类招标； 采购招标管理员：负责应由材料采购组承担的各类材设采购招标； 项目造价专员：负责应由项目造价组承担的各类招标；工程部：由工程部另行拟定补充。 项目研发专员：负责应由研发部承接的各类设计招标。招标责任人不在岗时，招标工作由招标管理小组组长另行指定人员实施。 依据本办法必须进行施工招标的工程，不具有编制招标文件和组织评标的能力时，经招标管理小组审批同意，可委托具有相应资格的工程招标代理机构进行工程量清单编制，甚至代理招标。 5.招标要点： 充分竞争、考察入围 应考察拟选入围单位资质、资金实力是否符合招标项目，并重