软件外包管理制度

软件外包管理制度篇一：IT 外包服务管理办法IT 外包服务管理办法（初稿） 1， 目标: A， 建立并健全 IT 外包服务保障体系，保证客户信息系统的运行稳定和不断发展； B， IT 固定资产和耗材的管理和分配。 2， 范围： 软件类：各平台操作系统、各类应用软件、各类业务系统、各类网络终端的安装配置维护服务。 硬件类：各类办公设备（或 IT 相关设备）运维、设备维修（二级维修） 、IMAC（办公设备安装/迁移/升级/变更） 、耗材采购/更换等服务。 3， 办法： 1） IT 服务流程管理。主要参考 ISOXX0 ITSM 服务体系管理标准。 A， 建立“一站式”服务平台。 “一站式”IT 服务台是用户与 IT 服务部门的中心联络点， 客户的 IT 问题通过 IT 服务台获取答案和帮助。所谓“一站式” ，就是业务部门可以一次性获取 IT 热线、IT 现场等各种形式的 IT 服务，解决所有日常办公 IT 问题。 B， IT 服务台事件报告方式包括电话、电子邮件，或者网络即时通信方式，如 QQ 群，MSN 群，甚至自己开发 WEB 平台为统一入口或者结合现行的 OA 软件等，所有事件应在服务台正式记录并可检索和分析。以多种报告方式，提供现场用户，远程用户最便捷的服务。 1，定义首问负责制，哪位技术人员最先接到业务部门的请求，就成为该事件的责任人。2，事件责任人以一线支持开始，第一时间到现场或者远程支持用户，判断事件级别， 独立解决或者转移事件给适合的服务人员。 3，责任人有权升级事情为二级支持，有权协调相应人员共同解决事件。4，负责人在事件处理完后，必须填写事件处理单。 5，事件提交人员，必须签字确认服务完成，并对技术人员服务作出评价。 F，定期提交服务报告、用户满意度调查、服务投诉统计等，尽量多余用户多交流，用心了 解用户的需求，以提升用户满意度为部门的唯一追求，不断的完善部门服务质量。 G，制定一些考核方面的关键绩效指标（KPI） ，使用KPI 的管理工具，例如，Remedy，IBM 的 Tivoli，BMC 的 Patrol 等，从指标数据上来量化服务的质量。以便评估和改进 IT 服务。 4， IT 服务团队管理。 A， 要设置专门的岗位做监管工作，由服务经理每天进行监管。 B， 监管要和考核挂钩。 。各种监控数据，一定要和对人的考核挂钩，查看每个人的执行情况如何，制 定长期、中期、短期考核等，以此保证执行的严肃性。C， 考核要和奖惩制度挂钩，申请一定的资金或者调休等措施，根据考核结果执行奖励或者惩罚。 D， 定期集体讨论事件处理过程，在不断寻求事件的最佳处理方案的过程中，实现集体的技术进步。 E， 严格执行事件记录制度，定期完善事件处理知识库，形成技术文档，以便新技术人员培训。 F， 定期对团队成员做一对一，面对面的沟通，特别是加强跟总部外的人员交流，帮助员工进步，加强服务团队的凝聚力，以外包服务的质量。 G， 引进管理工具的配合。例如 ITIL 等，通过系统管理工具的监控，得到实际运行情况，并发现哪些问题需要解决，它能使日常管理工作更加有效、更加规范地得以解决。解脱服务部门“消防员”的工作状态，避免事件升级，提升服务质量到更高层次。 5， IT 外包资产管理。 A， IT 资产分为软件、IT 设备以及配件耗材三大类。B， IT 设备在初次投入使用前必须由 IT 管理员统一粘贴资产标识码、正版系统认证码，登记设备型号 规格、MAC 地址、出厂设备编号。 C， 制度资产管理各项制度，例如， 资产采购制度 ，资产领用和交还 ， 资产转移制度 ， 资 产报废 。 D， 设备和耗材备货管理，保证有一定的设备和耗材备货量，以便及时的提供损坏设备更换，和耗材补 充等。 E， 软件资产管理，配合公司电脑使用规范，保证正版软件的使用。 F， 使用资产管理软件，例如 SCCM；ITAM，使 IT 管理人员能够在其整个分布式网络上对客户端，服 务器和移动设备等进行操作系统及应用的部署以及软，硬件的更新。更好的配合公司对 IT 资产的管理，监督和检查。 G， 外包资产管理示意图 篇二：外包项目管理制度外包项目管理制度 一 总则 1、 为规范外包软件的管理工作，快速有效地达到目标，特制定本制度。根据项目实际情况可以对本制度定义的过程进行裁剪，但是必须在项目章程中描述裁剪指南。 2、 外包软件项目管理遵循项目管理和软件工程的基本原则。外包软件项目管理涉及到立项管理、项目启动与规划、项目执行与监控、质量管理、和项目收尾。 3、 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（需求提出者） 、技术组（可能包括网络技术人员） 、质量保证组、软件供应商。 二 立项管理 1、 需求提出业务部门制定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。技术中心指定人员协助立项负责人进行立项的可行性分析、确立项目的范围和边界，编写项目立项分析报告 。 2、 立项负责人将项目立项分析报告提交给项目评估小组，项目评估小组负责在规定的时间内，对项目立项分析报告进行评估及审批。 项目立项分析报告得到批准后，由公司指定项目经理，项目经理负责组建项目组。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术的要求，项目组人员应有足够的业务和技术方面的专业只是来胜任项目各方面的工作。 3、 项目经理负责牵头制定 SOW（工作说明书 ） ，SOW 作为合同的附件或一部分与合同一起进行评审。SOW 包括项目描述、项目范围、工作期限和工作量估计、双方角色和责任、交付内容、验收标准、变更管理、承诺等。 三 项目启动 1、 项目章程 项目经理牵头制定项目管理章程，项目章程应包括：项目目标、项目描述、项目角色和职责、项目干系人、项目范围、交付件的要求说明和规定、项目进度计划、项目主要风险及项目其他方面的规定和要求。 2、 项目启动会议 项目经理组织召开项目启动会议，公司高层、业务部门负责人、技术中心负责人、软件供应商等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：项目目标、项目描述、项目章程的评审、下发相关资料。 四 项目规划 1、 需求分析 a） 项目经理组织技术组和业务组对需求进行汇总整理，出具业务需求说明书 ，并确保业务需求说明书中包含了所有的业务需求，经项目评估小组审批确认。 b） 软件供应商依据业务需求说明书 ，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具系统需求说明书 ， 系统需求说明 需详细列出业务对系统的要求（界面设计、功能范围、系统逻辑设计、用例说明等） 。 系统需求说明由业务组、技术组进行确认。2、 项目管理计划 a） 项目进度计划：项目经理组织项目组创建WBS（工作分解结构） ， 明确项目中具体的工作内容，以及相关工作内容之间的结构关系；并依据供应商的软件开发计划制定项目进度计划 。 项目进度计划一般采用 project 或甘特图形式来表示。 b） 风险管理计划：项目经理牵头制定风险管理计划。风险管理计划 包括（但不限于）：风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、产生的阶段、产生的原因） 、风险分析与评估（后果预测、风险级别） 、风险应对措施。 c） 沟通管理计划：项目经理牵头制定沟通管理计划。沟通管理计划 包括（但不限于）：沟通需求概述、项目日常信息及其沟通模式（项目月度报告、项目周报、异常问题报告、供应商月度报告、技术/技术问题报告） 、例行会议（周例会、月度报告会、与供应商例行沟通会） 、项目评审、问题上报流程、项目文档发布流程、利益相关方、沟通风险、应对策略。 d） 人力资源计划：项目经理牵头制定人力资源计划。人力资源计划 包括（但不限于）：角色、职责、所需技能、报告关系以及培训计划。 3、 质量管理计划 质量保证组负责制定质量管理计划 。质量管理计划包括（但不限于）：明确项目范围和目的及需达到的质量目标、项目不同阶段的职责和权限、资源的分配、项目变更的控制流程（需求变更、进度计划变、质量管理计划变更） 、配置管理计划、达到目标的度量方法及措施、质量报告发布。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。其风格与详细程度取决于项目的具体需要。 4、 策划评审会 项目经理组织召开策划评审会议，项目组、变更控制委员会等利益相关方列席参加。会议议程包括（不限于）：系统规格说明书评审、项目管理计划评审、质量管理计划评审、下发相关资料。 五 项目执行与监控 1、 执行与控制进度 a） 依据项目进度计划执行项目工作任务； b） 项目进度计划对分解任务明确的规定了完成的时间，任务责任人 必须在到期后的 24 小时内，向项目经理报告任务的完成情况；项目经理监控项目状态，进行项目进度偏差的分析，根据分析结果进行进度偏差的纠正。 2、 沟通管理 a） 项目组依据沟通管理计划规定的项目日常沟通模式进行项目 日常信息记录，并提交项目经理； b） 项目经理依据沟通管理计划中规定的例行会议机制组织召开 项目例行会议；c） 项目经理负责进行项目组内外的沟通协同，及时解决项目中出现 的问题； d） 项目里程碑直接触发项目里程碑会议，由项目经理负责在里程碑 点组织项目例会，对项目进展进行介绍及分析，总结前期工作，激活下一阶段工作。 3、 实施质量控制 a） 依据质量管理计划中规定的项目变更流程实施项目变更，跟 踪并记录项目变更； b） 依据质量管理计划执行项目过程文档的配置管理； c） 依据质量管理计划执行系统的测试及产品的验收。 4、 风险控制 a） 跟踪已识别的风险； b） 识别并分析新风险，制定风险应对措施并执行； 六 项目收尾 1、 整理项目文件资料 项目经理牵头对项目各阶段的主要交付文件资料及项目过程中产生的文件资料进行检查、分类，把缺少的文件补充完整，采取适当的方式进行保存，以备使用。 2、 项目验收 a） 项目经理牵头对项目进行验收，确认项目已满足所有干系人的要 求，确认所有的交付成果已提交并确认，确认系统已达到验收标准，完成项目验收报告 。 b） 项目经理组织召开项目验收会议，评审项目验收报告，确认项目 验收。 3、 项目结束报告 项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。并将项目结报告发送给项目全体成员，并保存，为以后的项目提供经验和教训。 篇三：外包业务管理制度湖南*科技发展有限公司 外包项目管理制度 目录 第 1 章 第 2 章 第 3 章 第 4 章 总则 .1 编制目的.1 外包定义.1 适用范围.1 外包方式.1 外包管理人员 . 1 外包项目要求 . 2 外包战略.2 承包商的选择 . 2 外包项目计划书.2 外包业务流程 . 2 项目管理角色 . 3 风险因素的识别.4 项目外包过程管理 .4 考核和管控 .4 项目管理的要求.5 人员管理要求 . 6 项目验收要求 . 7 违约行为的处理.7 附则 .8 第 1 章总则编制目的 为使本公司外包项目管理更加规范合理，约束参与外包项目人员的行为，确保项目外包期间公司信誉的维护，并提升业务效率，实现项目外包的战略目标，特制定本制度。 外包定义 外包，为实现公司的战略经营目标，通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商，提供部分或全部业务的合作方式。外包人员，承包单位派来负责具体实施业务的工作人员。 适用范围 公司将日常经营项目中的部分业务委托给公司以外的专业服务机构完成的经营行为, 通常包括软件研发、系统集成、IT 服务、管理咨询、业务公关、委托加工等业务的外包管理。 外包方式 外包方式包括整体外包和部分外包。项目外包需要考虑项目运营具体特点、公司战略发展方向、外包市场成熟程度、管控水平等综合因素。 外包管理人员 公司外包项目的管理由公司项目经理和项目经理助理直接负责，包括参与项目外包过程和项目业务的调研、以及项目进度的监督和总体控制，并负责管理外包人员的日常工作安排。 第 2 章外包项目要求 外包战略 (1) 此项目外包是否可以降低公司的成本； (2) 此项目外包是否可以产生比自己运作更多的利益；(3) 此项目是否利用本公司没有的设备，专业人员或专业技术； (4) 准确把握公司核心竞争力与益利环节，避免将公司核心项目外包。 承包商的选择 (1