中国建筑材料,规范董事会

中国建筑材料,规范董事会篇一：国务院国有资产监督管理委员会关于国有独资公司董事会建设的指导意见国务院国有资产监督管理委员会关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行) 为指导大型中央企业开展国有独资公司（以下简称公司）建立和完善董事会试点工作，加强董事会建设，依据中华人民共和国公司法 （以下简称公司法 ） 、 企业国有资产监督管理暂行条例 （以下简称条例 ）等法律法规，提出以下指导意见。 一、董事会的职责 （一 为指导大型中央企业开展国有独资公司（以下简称公司）建立和完善董事会试点工作，加强董事会建设，依据中华人民共和国公司法 （以下简称公司法 ） 、 企业国有资产监督管理暂行条例 （以下简称条例 ）等法律法规，提出以下指导意见。 一、董事会的职责 （一）董事会依照公司法第四十六条的规定行使以下职权： 1.选聘或者解聘公司总经理（中央管理主要领导人员的企业，按照有关规定执行，下同） ，并根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；负责对总经理的考核，决定其报酬事项，并根据总经理建议决定副总经理、财务负责人的报酬；2.决定公司的经营计划、投资方案（含投资设立企业、收购股权和实物资产投资方案） ，以及公司对外担保； 3.制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 4.制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 5.制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； 6.拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；7.决定公司内部管理机构的设置，决定公司分支机构的设立或者撤销； 8.制定公司的基本管理制度。（二）根据公司具体情况，董事会可以行使以下职权：1.审核公司的发展战略和中长期发展规划，并对其实施进行监督； 2.决定公司的年度经营目标； 3.决定公司的风险管理体制，包括风险评估、财务控制、内部审计、法律风险控制，并对实施进行监控； 4.制订公司主营业务资产的股份制改造方案（包括各类股权多元化方案和转让国有产权方案） 、与其他企业重组方案； 5.除依照条例规定须由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）批准外，决定公司内部业务重组和改革事项； 6.除依照条例规定须由国资委批准的重要子企业的重大事项外，依照法定程序决定或参与决定公司所投资的全资、控股、参股企业的有关事项； 7.制订公司章程草案和公司章程的修改方案。（三）国资委依照公司法第六十六条和条例第二十八条规定，授予董事会行使出资人的部分职权（另行制定） 。 （四）董事会应对以下有关决策制度作出全面、明确、具体的规定，并将其纳入公司章程： 1.应由董事会决定的重大事项的范围和数量界限（指可量化的标准，下同） ，其中重大投融资应有具体金额或占公司净资产比重的规定。公司累计投资额占公司净资产比重应符合法律法规的规定； 2.公司发展战略、中长期发展规划、重大投融资项目等决策的程序、方法，并确定投资收益的内部控制指标； 3.对决策所需信息的管理。其中提供信息的部门及有关人员对来自于公司内部且可客观描述的信息的真实性、准确性应承担 责任；对来自于公司外部且不可控的信息的可靠性应进行评估；4.董事会表决前必须对决策的风险进行讨论，出席董事会会议的董事应作出自己的判断； 5.董事会对董事长、董事的授权事项应有具体的范围、数量和时间界限。 （五）董事会履行以下义务： 1.执行国资委的决定，对国资委负责，最大限度地追求所有者的投资回报，完成国家交给的任务； 2.向国资委提交年度经营业绩考核指标和资产经营责任制目标完成情况的报告； 3.向国资委提供董事会的重大投融资决策信息； 4.向国资委提供真实、准确、全面的财务和运营信息；篇二：中国建筑 XX 年中期董事会报告(摘录)中国建筑 XX 年中期董事会报告 （摘选） 报告期内，国家宏观经济形势总体上高位运行。面对国内经 济可能过热的威胁，以及外围经济复杂多变的影响，期内国家继续保持积极的财政政策和适当宽松的货币政策，实施应对国际金融危机一揽子计划，加快经济发展方式转变和结构调整，确保了经济较快发展。上半年，国内生产总值增长 %，同比提高 个百分点；社会消费品零售总额增长 %，同比提高 个百分点。报告期内，建筑业市场继续保持较高发展水平，固定资产投资增长 %，同比降低 个百分点，期内开始回稳，但仍保持快速增长。由此，为全国建筑业务发展创造了良好的经济环境。期内全国建筑业总产值增长 %；全国建筑业房屋建筑施工面积达到 亿平方米，增长 %。 报告期内，房地产市场呈现“前高后低”态势。年初，房地 产市场延续了 XX 年量价齐升的趋势，成交面积和成交金额同比大幅上升。受部分城市房价增长过快、土地价格快速攀升影响，国家从 4 月开始密集推出了一系列更严厉的调控政策，房地产市场成交量开始回落，成交价出现松动迹象。上半年，全国商品房销售 亿平方米，增长%，增幅比 1-5 月回落 个百分点；商品房销售额 万亿元，增长 %，增幅比 1-5 月回落 13 个百分点。由于房地产开发投资增长 %，新开工 面积增长%，继续保持快速增长，预计房地产存货量会有较大幅度上升，加上成交速度下降，房地产开发企业将面临库存压力。报告期内，货币供应量和银行贷款余额增速放缓。国家继年初两次调整存款准备金率后，5 月又作出第三次调整，存款准备金率达到 17，逼近 XX 年 %的历史最高点，银行放贷速度、规模得到有效控制，企业发展将面临资金压力，投资能力也将受到限制。（一）公司经营情况回顾与分析 报告期内，面对相对高位运行的宏观经济形势和复杂多变的 政策环境，公司沉着应对，抢抓机遇，着力提升管理能力，重视品牌经营，创新营销方法，公司各项主要经营指标强劲增长，规 模、效益呈现协同增长态势，为完成全年目标奠定了坚实基础。 1、公司总体经营情况 （1）经营规模持续扩大 报告期内，公司新签合同额、营业收入再创历史新高，经营 规模持续扩大。公司已连续五年进入“世界 500 强”排行榜，今年排名升至第 187 名，较上年提高 105 个名次。期内，公司新签合同额 3,046 亿元，增长 %。其中，房屋建筑工程、基础设施建设和设计勘察新签合同额增长较快，分别为 %、%和 %；房地产开发业务新签合同额 214 亿元，增长 %，主要是受宏观调控影响，房地产成交量有所下降所致。 报告期内，公司实现营业收入 1,582 亿元，增长 %。 其中，房屋建筑工程和基础设施建设业务保持快速增长，分别达到%和 %；房地产开发业务收入增长 %至 177 亿元；设计勘察业务收入增长 %至 15 亿元。在收入结构上，基础设施建设业务占比继续提高 个百分点，其他业务占比略有下降。（2）经营利润显著提高 报告期内，公司盈利能力显著提高。公司实现利润总额 亿元，同比增长%；实现归属上市公司股东净利润 亿元，同比增长%。主要是公司营业收入规模持续快速增长，房地产业务毛利继续上升，公司募集资金效益开始显现，公司管理费用、财务费用等得到有效控制，管理水平再上新台阶。期内，公司管理费用 亿元，同比增长%，较营业收入增长低 个百分点，百元收入管理费从上年同期的 元降为 元，规模效益增加，管理效率提高。公司财务费用 亿元，同比下降 %，主要是公司实行资金集中管理，加上募集资金，使公司净带息负债平均余额大幅减少，资金净成本降低。期内，公司实现毛利 亿元，同比增长 %。毛利率约为 %，与上年同期基本持平。其中，房屋建筑工程业务毛利率略有下降，房地产开发和设计勘察业务毛利率分别为%和 %，回复到一个较高的水平。 （3）资本经营明显加快 报告期内，公司在确保生产经营快速增长的情况下，积极探 索和拓展资产经营。上年度公司在房屋建筑和基础设施领域，收购了艾铭建筑和山东筑港集团。期内，公司又在房地产领域，收购了中海宏洋房地产集团（原称“蚬壳电器” ）和珠海经济特区卓运房地产等两家公司；在投资领域，收购了深圳中海投资、德州浩宇投资和天威投资臵业等三家公司，开始进入金融领域。同时，公司还与其它投资者合作成立房地产基金（HARMONY CHINA REAL ESTATEFUND， ） ，将中海地产沈阳项目%股权、青岛项目 30%股权及西安项目 30%股权售予该房地产基金，拓展了公司融资渠道。（4）专业化经营初显成效 报告期内，公司继续加快推进专业化经营，重组公司建筑装修装饰资源，决定组建中建装饰集团公司。截至目前，公司在建筑工程领域形成了十多家专业公司，如房屋建筑领域有中建钢构、中建商砼、中建安装、中建装饰等专业公司；基础设施领域有中建铁路、中建路桥、中建电力、中建市政、中建筑港等专业公司；勘察设计领域有中建设计等专业公司。专业化经营整合了公司内部优势资源，成效已经开始显现，有些专业公司已成为业内排头兵，如中建电力在核岛方面的钢内衬施工资质已获得国家核安全局专家审查通过；中建铁路获得铁路工程施工总承包一级资质；中建钢构位居 XX 年建筑钢结构行业第二名；中建设计集团以 亿美元年营业收入跨入世界设计集团 100 强，成为中国建筑设计行业的龙头企业。 （5）城市综合开发取得实质进展报告期内，公司充分借鉴西安大明宫项目、浐灞项目，山东潍坊项目等城市综合开发经验，大力推进与政府的深层次合作，北京门头沟、西安沣渭新区、株洲国家高新区等多项城市综合开发项目取得实质性进展。城市综合开发是一种新的商业模式，集融资投资、设计规划、工程建设、运营管理于一体，融房屋建筑工程、基础设施建设、房地产开发、设计勘察业务于一身，有利于推进公司纵向一体化运作，提高公司核心竞争力，获取多重收益。 2、公司业务分部情况 公司系最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团，公司有四大主营业务：房屋建筑工程、基础设施建设与投资、房地产开发与投资和设计勘察业务。报告期内，公司各业务板块营业收入持续快速增长，总体盈利能力显著提高。 （1）房屋建筑工程 房屋建筑工程业务是公司的立身之本，是公司经营规模的支柱，为公司发展提供了稳定的现金流。报告期内，公司在“大市场、大业主、大项目”经营策略中，紧紧抓住大业主这一焦点，形成了政府系列、央企系列、铁路系列、地产系列等优质业主，成效显著，公司高端项目占比明显提高。上半年，公司建筑业务平均单项合同额达到 亿元，境内新签亿元以上项目合同额占建筑业新签合同额的比重达到 %，承接了深圳第三高楼汉 篇三：团队建设的四大标准1、富裕型团队 经验告诉我们，要想团队保持长久而不溃散，需要有三大要素予以保障，那就是：领 袖、收益、团结。 一个团队的领袖落伍了而又没有诞生新的领袖，那么团队仍不溃散就是一个奇迹；一位直销行家说过，要想团队不溃散，必须保证让你的下属获得他们满意的收入，这句话不是哲人的创造而是经验的总结；最后一个要素就是团结。我们提出建设一个富裕型团队，就是走共同富裕之路。红景天公司的“养生文化”就是“养众生” ，就是“富民众” ，而绝不只 是孵化出几个“一夜暴富者” 。这就是我们提出建设一个“富裕型团队”的宗旨。 建设富裕型团队，是致富手段，即任何从事直销的业务人员必须先行建立团队，继之打造团队，继之巩固团队。你的营销智慧要发挥在团队富裕上，于是团队富裕就成了目标本身。专卖店管理表面上是程序化工作，是收货、发货，是落单、填单、报单等工作流程的业务管理，其实应该是集聚人脉、扩大人脉、激活人脉的人脉管理，而直销人脉的集聚、扩大、 激活绝对离不开大家都有“收益” ，大家都在逐步富裕起来。 我们推崇直销，使用直销模式，建设直销团队，因为直销对于我们的社会含有三大价 值：增进国民健康、扩大国民就业、改造国民品性。 打造富裕与打造能力相辅相成。直销也许是中国第一个甚至是唯一一个坚持“能力本位”的行业。因此建设富裕型团队的题中之意就是建设能力型团队。天下没有白吃的午餐，直销团队同样没有白吃的午餐，于是我们就要思考一个新的课题富裕型团队与能力本位。 富裕型团队与能力本位 在直销团队，唯一的分配法则就是多劳多得，而只有多劳多得，才能实现个人利益的最大公平。所以直销公司的文化理念就是坚持市场经济法则，坚持公平交换。我们也可以这样说：直销工作最显著的特征能者得志。孔子老先生说：陈力而后就列，不能者止。意思是说：摆出你的能力，再坐你的位置，不行的话，你就出局。直销工作的“能力本位” ，很像是孔圣人的分析；不同之处是，我们讲求团队帮助、团队激励、团队学习、团队提携， 在团队共荣共进中，实现脱贫致富，实现素质飞跃。 传统直销业务员能力递进 初级：会邀约，会推崇，会听课，会纠缠领袖。 初中级：会沟通，会帮助，会尊重，会鼓励。 中高级：会办会，会诊断团队状况，会带动，会传递。高级：会培养，会让位，会形成核心。 继续深入：会训练，会形成体系文化，会策划。 董事会做三件事：点头，微笑，鼓掌。 理论上说，直销队伍的能力本位，就是通过若干时段的磨炼，使我们的大部分业务员都能由初中级，逐渐提升为高级领袖或董事会成员，但是必须经过能力台阶的逐步攀登。2、知识型团队 保健品直销是高文化含量的行业。 保健品直销行业的专业文化标准：在外行人眼里，你是内行；在内行人眼里，你不外 行。 至少需要有三个月的准备时间：精读保健法 ，精通行业规则，精熟业务运营，精 通分配制度? 建设知识型团队在方法上可以考虑通过办会观摩互相促进，也可以考虑通过定期研讨互相切磋，更重要的是个人将已有文本重新编排、归纳、整理、补充，撰写为具有个人认知 体系的讲稿，然后不断对自己的讲稿修改升华。 知识型团队蕴含着四大要点：个体不断知识化，群体不断知识化，团队知识系统的统 一性，与时俱进的提高性。也可以理解为复制与创造的辩证统一。 知识型团队比较科学的提法应该是专业化的保健品营销队伍。知识型就是专业化，圣莲人的专业化包括：粗通医药医理，精通高山红景天的成分、功能、功效，通晓保健品推销 技术，熟知交际礼仪、交际心理。这些就是打造知识性团队的方向目标。 3、生态型团队 先讲一点生态常识。一个直观的生态环境常识就是直销三角形法则，这个三角形告诉我们：直销环境分为社会大生态环境，公司中生态环境，团队小生态环境，个人微生态环境。 社会大生态环境包括：政府意志、媒介导向、公众舆论；公司中生态环境包括：公司形象、产品品牌以及知名度美誉度；团队小生态环境包括：领袖权威与群体凝聚力；个人微 观生态环境包括：心态、自律、理性和合理欲念。 四个方面的环境相互锲合，就会带来四个方面生机勃勃的发展，相互咬噬，就会造成 某一方面的萎顿，甚至造成全社会的混乱无序，影响全社会文明与进步。 我们要特别告诫的是：公司运行必须遵纪守法，团队运行必须遵守规则。公司与团队及个人的任何不规范行为，都会引发政府干预，媒介曝光，舆论指责，使团队陷入尴尬境地， 严重的会造成信誉破产，最后可能会被淘汰出局。 面对伤害性信息的三种良性反应： 延时反应：不要一触即跳，要一触莫跳；对于任何负面信息都能保持冷静和审视的态 度； 适度反应：不要以牙还牙，不要报复泄恨，而要以德报怨，以成人心理对待孩童行为； 微笑反应：微笑可以化解，微笑可以缓和，微笑可以抑制，微笑可以形成控制对方恶化的威力； 三种良性反应是一个人长久的修养，是一个团队长久的教育，是一个社会永恒的道德整合，恰恰也是直销业高度重视的绿色生态环保，绿色是任何群体的财富和智慧，更是直销 团队的生财之道。 团队生态保护与建设的四项基本原则： 推崇：推崇公司、推崇领袖、推崇伙伴、推崇会议、推崇成功者也推崇努力者、更需推崇分享者；推就是赞美，崇就是提高，我们的所有团队都会在人际赏识之中，升华人格， 鼓舞斗志，凝聚人脉； 忌讳：忌是忌口不说出，讳是为他人讳饰不揭短；团队绿色生态的保护总是“多说”与“不说”的辩证统一，暂时不该说的就不说，长久需要多说的就多说，有所不说（忌讳） 与有所多说（推崇）才会造成人际关系的生态绿色环保。 勤敏：中国的儒学教育非常提倡“敏于事而慎于言” ，前面两项讲的是言语，团队生态不是僧侣修身而是市场资源的保护，所以直销团队必须以事业为核心，激励鼓励大家开拓市场，打拼业绩，离开务实，何谈生态？另外，勤的意思是勤快于琐碎事务，敏的意思是敏 感于市场动态，快捷地作出理性反应。 能耐：市场经济就是能人经济，任何人的经济收入都离不开他的“能耐” ；但是能耐的另一重意思却绝对不容忽视，那就是“能”够“耐”得反复，能够耐得反对，能够耐得“翻车” ，这才叫能耐。能耐连着团队生态的建设，试想大家都不能耐得住性子，面对任何反复、 反对、翻车都去失态、变脸、暴躁、报复，哪里还有团队生态建设？ 4、服务型团队 服务的内涵，对外是团队服务于全社会公众；对内是服从（领袖） 、 （相互）服气；服从又应该做到口服、心服、心悦诚服。对于团队领袖而言要淡化权力意识，提高榜样意识，增强影响力观念，懂得领导力来源于“事件”的规律，直销团队不是统治而是服务。 领导力就是影响力 领导力通过事件发生并延续，领导者应该欢迎事件，领导者应该忠于事件。所以，真正的领导者，既不能“闹事” ，也不能“怕事” ，而要真诚地欢迎事件，领导事件。“事件”正是团队领导力的发力点，也是领导者脱颖而出的契机。当大家都感到无所适从时，正是领导者运用领导才能，争取追随者的最好时机，这也是创建服务型团队的一个重要的逻辑点。 处理事件的全过程，其实就是服务团队的全过程。 我们团队的四项标准又可以转化为专卖店三得利理念：专卖店要三得利即经济得利、教育得利、资源得利。经济得利当然是收入的增加，但不是暴利；教育得利是指我们经过一年或数载的公司文化教育培训得到文化知识上的提高、 理性品格上的提高、沟通推销能力上的提高以及为人处事素养上的提高；资源得利是指我们在公司品牌上的受益、人际资源的受益、广泛人脉存储的受益。 我们要建成一个什么样的团队提出直销团队要建设成为：一个成功的团队、一个有理想的团队、一个有道德的团队、一个注重充分沟通的团队、一个紧密配合的团队、一个工作积极主动的团队、一个善于思考的团队、一个善于学习的团队、一个管理者以身作则、 勇于负责的团队。这些提法可供我们参考使用。 第二节 团队建设四要素 领导、沟通、销售、互动 决定着团队的命运。 一、领导： 1、领导的身份不完全是位置所决定的，位置决定了经济分配，但不决定组织力、影响 力。 2、任何直销工作者都有可能获得一个当领导的位置，但是不一定真的成为了团队领导， 甚至可能只有一个松散的结构而没有真正的团队。 3、充任团队领导的几个要素：（1）从销售干起来，积累的大量销售经验；听了相当量的课程，阅读了相当量的书刊，形成了比较稳定和坚定的信念，积累了相当多的直销理论知识；（2）个人愿意选择承担更大更多责任的领袖角色；（3）具备群体领袖的诸多良好素质：沉着、冷静、宽容，善于与不同心态的人共事，有比较好的口语表达能力，热爱直销、 融入直销、心理承受力较强等等。 4、毛泽东当年讲“支部建在连上” ，直销团队的发展永远决定在基层；任何级别的团队领袖，真正的领导工作永远在基层；甚至一个直销公司的最高领导人，在相当长的时段内，主要工作也是在基层。许多直销杂志高谈阔论谈领袖，却与实践差之千里，原因就在于，很少有团队领导人可以浮在上面，可以只抓战略，可以脱离基层。当前的直销公司，可以这样估算，约有 85%的所谓直销领导人必须植根于基层团队，必须把极大的精力放在基层团队的 发展上。 5、高阶领导人无非做两项工作：（1）建立发展基层团队，成熟了，新的领导人诞生了，就再去建立和发展新的团队；（2）紧跟公司战略意图，把公司战略意图贯彻到每一个基层。现在出现的弊端，恰恰在于很多人盲目地拉开初、中、高级领导之间的距离，似乎有些人可以高高在上。不是的！根据我们对那些“十分了得”的大领袖人物的观察，他们走南 闯北、东奔西颠，汗水、泪水、口水天天流淌，他们在忙什么？忙基层！ 有人提出：初级领导人要善于做小组长，其实世间任何级别的领袖都要善于做小组长，即都要善于操持工作、推动工作、分配工作、主持工作、督办工作、操办工作，不做工作就 不是领导，就是寄生性直销虫子，腐朽性直销侯爷。 互联网上有一篇题为防止教育陷阱的文章中写道：中层直销领袖在进行教育训练工作的时候，一定要注意不要落入教育陷阱。有些直销领袖在做了中层领袖以后，就一味沉 浸在教育下级之中，忘记了其它职责，这种现象叫做教育陷阱，或叫做领导陷阱。教育陷阱会带来许多不良后果。 中高层领导不下基层、怠慢基层、不做基层的工作，这些