管理经验谈：责任成本管理开出效益花

管理经验谈：责任成本管理开出效益花由中铁十八局国际公司承建的沙特南北铁路项目 CTW200标段，是该集团近年来第一个完全意义上的以主承包商资格承建的最大海外项目，线路全长510公里，合同金额为5.24亿美元。上场伊始，项目部就按照“谁负责管理，谁就负责成本控制；谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，将成本控制责任量化分解到具体责任人，形成 “盯人”和“联防”相结合的管理架构，盘活用足项目部全体成员，使得人人头上有指标，个个肩上有任务。效益的重要来源是方案的优化。项目部从施工图设计方案和施工组织设计两方面入手，从源头上进行成本管理。项目部把优化细部施工图设计作为成本控制最有效的突破口，选择最优的细部图纸。为解决沙特当地石料缺乏的问题，项目部大胆提出将路基护坡及涵洞进出口铺砌由浆砌片石变更为钢筋混凝土的方案，不仅使施工进度得到了保证，而且大大降低了成本。为控制炎热夏季的混凝土浇注温度，确保混凝土质量，项目部选择了最经济、最方便实施的混凝土拌和加冰方案，不仅从根本上解决了混凝土入模前的温度控制问题，还减少了其他辅助措施，避免了部分混凝土因入模温度过高而废弃的问题。在施工组织上，选择最适合项目施工的机械,在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性；综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费等现象的出现；精心布置现场，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时的需求，一步到位。项目部还制定了工程数量逐级负责、复核、审核制度，成立工程数量控制中心，加强对工程数量的控制，始终保证对上计量的工程数量与对下计量的数量相匹配。为了控制机械设备、材料成本，项目部建立了一套涵盖采购、周转、划拨、使用全过程的控制体系。沙特物料生产和供应不发达，大部分物料要从其他国家采购，为此，项目部建立一个全球范围内的原料采购体系，通过完善的国际采购网络货比三家，进而达到既物美价廉又能及时运达物资的目的。摸清市场运行脉搏，巧用价格波动峰谷，降低材料采购成本，也是提高项目效益的重要一环。以钢材为例，直径为16-32毫米的钢筋，2007年底的价格为2400里亚尔/吨，到2008年 6月份上涨到4920里亚尔 /吨。项目部在摸清价格变化规律后，于2008 年初采购储存了近3000 吨钢筋，直接节约资金700多万里亚尔。周转材料的使用要有计划，按方案执行，要对现场施工人员进行周转材料损耗的制约；施工期间材料要尽量周转使用，避免现场出现大量留置，使用完毕要及时退场、及时清点、减少损耗。在使用过程中，对分包项目中的供料采用限额供料包干使用的办法，控制了额外损耗的增加。通过设备集中调配的办法，在保障施工的同时又节省了投入。人工费在项目成本中占很大比重，同时也是项目降低成本的一个着力点。与有实力的劳务中介公司合作，直接到印度、巴基斯坦等国家现场挑选、招聘足够多的外籍熟练工，成了节约人工费的一个很好的途径。经过探索，他们还形成了每个分项或分项工程分别由1名现场负责人、1 名技术人员、1名中方管工、1 名外籍管工，以及若干外籍劳务人员的架子队模式，取得了良好的效果。项目部还通过引进先进的大型项目管理软件 P6、Aconex 等先进专业性管理工具，优化了责任成本管理流程，提高了劳动生产效率，减少了由于低效率和信息偏差造成的额外成本支出。为了更加精准的控制成本，项目部还定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训。对项目部责任成果按月、季、年度进行综合成本考核，并根据责任成本管理专项奖金管理办法兑现奖罚。扎实有效的责任成本管理，在为项目带来良好经济效益的同时，也为中国企