企业工程项目管理制度

企业工程项目管理制度篇一：工程项目管理制度【企业内控制度】工程项目管理制度 第一章 总则 第 1 条 目的 为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、维修、安装等工程项目。工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、零星工程等。 第 3 条 工程项目管理依据 管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。 第二章 相关部门职责 第 4 条 工程项目管理应遵循如下原则。 1.及时、实事求是、审批程序简单、有效。 2.实施监督与决策控制相结合。 3.不相容岗位相互分离、制约。 4.分工明确。 第 5 条 相关部门职责由以下内容组成。 1. 项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制。 （1）参与项目的可行性论证和评估。 （2）受理零星工程项目申请。 （3）选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审。 （4）工程项目报建。 （5）组织工程项目设计评审。 （6）组织编制预算。 （7）组建工程项目现场管理机构。 （8）监督工程质量、进度，审核工程变更。 （9）组织工程项目的决算、验收。（10）审核工程结算，按照结算情况、合同请款。 （11）工程项目资料的收集、整理、保管、归档。 （12）工程项目数据库的建设。 2. 使用部门是工程项目的最终使用者，负责以下内容。 （1）提出零星工程立项申请。 （2）对工程项目提出要求。 （3）参与合作单位、工程设计、合同的评审。 （4）提出工程变更。 （5）参与工程验收。 （6）工程竣工验收合格后，接收工程。 3. 物资部是工程项目相关材料、设备的提供者，负责以下内容。 （1）推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库。 （2）参与合作单位、合作合同的评审。 （3）根据项目部的要求，对工程项目提出需求。 （4）参与工程项目预算前的市场调研。 （5）采购工程项目所需的材料、设备等。 （6）相关方提出物料价格变更时，物资部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供应时，物资部按照要求采购工程物料。 4. 财务部以下相关事宜。 （1）参与工程项目的可研论证与评估。 （2）合作单位报价的评审、合同评审。 （3）参与工程项目的预算、决算。 （4）审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。5. 档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。 6. 发展计划部负责根据公司发展规划提出项目建议，提交项目建议书，对项目进行初步规划、立项、筹建工程项目部。 7. 项目管理委员会确定合作单位、签署合作合同、审批签署设计工程方案，审批预算、决定工程是否发生变更、审批签署工程变更方案、变更预算、审批签 署竣工决算，确定工程验收组成员、审批工程款申请。8. 总经理负责项目立项的审批、审批签署工程项目相关合同、审批签署工程预算、决算，审批签署工程变更方案，审核工程款付款申请。 第三章 工程项目管理 第 6 条 工程项目授权审批权限 1. 审批人根据工程项目管理制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限； 2. 经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务； 3. 项目立项审批权限 总经理审批投资额占合并报表净资产 10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产 10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产 50%以上的项目须经股东大会审批通过。 4. 合同审批权限 单位：万元 5. 预算审批权限（1）工程预算金额超过 100 万元的由总经理审批； （2）工程预算金额在 100 万元以下的由项目管理委员会审批。 6. 工程变更的审批权限 （1）工程项目是否需要变更，由项目管理委员会决定； （2）工程项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批； （3）工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总经理审批；低于 10%的价格变动项目管理委员会审批； （4）引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。（5）工程变更预算金额超过 5%的重要变更由总经理审批；变动金额低于 5%的项目管理委员会审批。 7. 工程项目进度款支付审批权限 （1）工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目管理委员会审批；（2）工程进度款、竣工结算款的支付由总经理审批；（3）零星工程超过 50 万元的款项支付由总经理审批。8.竣工决算审批权限 （1）决算金额在 100 万元以上的由总经理审批；低于 100 万元的由项目管理委员会审批； （2）决算超预算 10%以上的决算由总经理审批，其余由项目管理委员会审批。 第 7 条 工程项目的招标 1. 工程项目招标工作遵循公开、公正原则，标价与成本相结合、工程性质与施工能力相结合的原则。 2. 对工程项目承包方进行评定和选择，资格预审由发展计划部组织，风险审计部、财务部等相关部门配合。保证承包方具有满足本公司规定要求的能力，确保工程项目符合相关法律法规和政策的要求。 3. 工程项目承包的工程质量必须达到国家有关规范、标准及合同的质量要求。工程项目承包方必须经过评定和认可，并建立完善的工程项目承包方档案，总经理负责审批工程项目的最终承包商。 4. 凡工程项目额度在万元以上的，原则上采用公开招标的形式，特殊情况下的工程项目采用邀请招标的形式。工程项目额度在万元以下的，可以采用议标的形式。公开招标工程项目的发包实行自行办理或委托招标代理机构办理招标事宜。 5. 进行招标的工程项目，在申报可行性研究报告时，应同时报送该工程项目的招标范围、招标组织形式、招标方式、招标项目投资估算及其他有关内容，由工程项目审批部门在批准可行性研究报告时提出核准或者不予核准的意见。 6. 招标人应严格按照已核准的招标范围、招标组织形式、招标方式进行招标活动；凡因情况变化需对已核准的招标方案做出改变的，应向原审批部门重新办理有关核准手续。 7. 招标文件由公司自行编制或由招标代理机构编制，公司项目开发、工程技术、财务等职能部就其中主要条款及要求做出书面评审，报项目经理及总工程 师确认，确认后的评审记录为招标文件修改及正式成文的依据。8. 公开招标的标底原则上均委托社会中介机构编制。标底的委托方式及编制原则经公司领导确定后由项目开发部编写委托说明。非委托的标底由项目开发部组织编制。编制完成后的标底在公布前应严格保密。 9. 工程招标前应对工程承包商进行资格预审。资格预审由发展计划部组织，工程项目部、财务部等相关部门配合。 10. 成立评标委员会负责开展评标活动，评标委员会根据招标文件规定的评标标准和方法，对投标文件进行系统的评审和比较。在确定中标人前，公司任何人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质内容进行谈判。 第 8 条 工程项目概预算编制与审核 1. 工程项目设计完成后,根据施工设计图、费用定额、施工组织配备以及地区人工、物料等预算价格而编制和确定的工程造价的经济文件。 2. 工程项目预算编制的依据为经公司批准的设计方案。若因项目建设的性质不同，项目未聘请专业的设计单位设计，施工前也需由公司内部专业人员、中介咨询机构、施工单位对工程项目建设的内容进行设计，并获得公司项目管理委员会的批准。 3. 在项目设计经公司批准后或设计方案报建备案后，由项目部联络工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成预算组，并报项目管理委员会确认。 4. 项目部、预算组及现场工作组人员应及时熟悉施工设计图纸，认真阅读设计说明，了解设计者的意图以及施工组织设计或技术措施方案；熟悉工程项目前期资料，包括立项文件、可行性研究报告、设计合同等资料，为预算做充分的准备。 5. 预算人员在充分了解预算所需的资料后，在项目部、物资部的协同下，进行市场调查，全面调查各种人工、材料、机械的当时当地的实际价格和当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定，记录调查结果。 6. 市场调研后，根据工程项目施工设计图，对工程进行细化、分部列项，凡是施工图纸中涉及到的分部分项，均应按定额编排顺序及施工顺序逐项列出,预计每分项用工量、材料用量、机器台班用量、能耗量等，汇总计算工程项目的 篇二：公司工程项目管理办法公司 工程项目管理办法 第一章 目的 第一条 为了加强工程项目的内部控制，防范工程项目建设中的各种舞弊行为，提高工程项目管理的质量，不断提高投资效益，理顺各部门之间的关系，根据国家有关法律法规规定，结合本公司实际情况，特制订本办法。 第二章 范围 第二条 本办法所指的工程项目包括基建工程项目和大修理项目。 第三条 工程项目的内部控制包括部门与岗位分工和授权批准控制、项目决策控制、项目设计和概预算控制、施工管理控制、付款控制、竣工验收与结算控制等环节。 第三章 职责 第四条 公司的工程项目管理，根据工程项目的性质不同，分别由不同的部门负责管理，其他部门应给予协作。（一）基建工程 基建工程由总工办负责归口管理，工程部负责施工过程中的物资的供应。 （二）大修理工程 房屋、设备的大修理由工程部负责归口管理。 第五条 总经理 （一）批准基建工程项目建议书； （二）批准基建工程项目的立项； （三）批准项目的概预算； （四）批准招标中标单位及合同； （五）批准重大的设计变更； （六）批准支付大金额的工程预付款和进度款； （七）批准年度工程项目预算及预算调整项目。第六条 总工办 （一）组织编写项目建议书； （二）组织有关部门对拟投资项目进行可行性研究和论证； （三）编写立项申请书； （四）组织工程项目的设计工作； （五）会同计划财务部编制项目的概预算； （六）组织审查施工单位的资质，包括营业执照、营业范围、企业等级、取费标准、委托证书、档案资料等，初步拟定三家及以上具有承担该项目实力，专业水平和竞争能力被公司认可的承包商参加投标，并报相关领导审批；（七）主持外委项目合同谈判，办理会签手续； （八）负责对包工包料项目的材料设备确认签证工作，编制包工不包料项目的材料设备采购计划；审核施工过程中材料的领用； （九）负责项目施工进度控制、质量关键点检查及监督，协调各方面关系； （十）组织召开监理会，审核监理提交的工程进度表，监督监理的工作； （十一）组织对工程变更的论证； （十二）审批权限内的工程变更； （十三）申请支付工程预付款和进度款； （十四）对竣工决算进行初步审核； （十五）组织验收小组对工程进行验收； （十六）组织编制项目验收报告； （十七）组织对项目的后评估，撰写工程总结报告； （十八）审批年度大修理计划； （十九）审批大金额材料、零部件的采购。 第七条 工程部 （一）协助总工办编写项目建议书； （二）协助总工办对拟投资项目进行可行性研究和论证； （三）协助总工办对设计院进行前期调研和选择； （四）协助计划财务部编制项目的概预算； （五）协助总工办对施工单位进行调研，审查施工单位的资质；（六）负责施工过程中的物资、设备的采购和供给； （七）协助总工办组织对工程变更的论证； （八）参与工程项目的验收； （九）协助总工办开展对项目的后评估工作； （十）编制年度大修理计划； （十一）组织实施大修理。 第八条 计划财务部 （一）参与工程项目的可行性研究及工程项目实施方案的编写工作，为可行性研究和方案编写提供有关的财务数据；审查财务可行性研究的过程及结论 （二）参与公司组织的工程项目的论证和评审工作； （三）编制工程项目的概预算； （四）参与施工单位的选择和外委合同的签订； （五）参与对设计变更的论证； （六）组织落实工程项目所需的资金，并根据工程项目预算、合同管理的要求审查和控制工程项目资金开支，组织支付工程预付款和进度款； （七）参与工程项目的验收工作； （八）按审定的金额与施工单位结算工程款项； （九）确定新增固定资产的入账价值，按规定作相关账务处理，做好工程项目的会计核算工作； （十）参与对工程项目的后评估； （十一）协助工程部进行物资采购； 第九条 公司应当配备合格的工程项目管理人员。办理工程项目管理的人员应当具有良好的业务素质和职业道德，并接受公司组织的有关培训。 第四章 基建工程项目决策控制 第十条 工程项目决策控制过程分为编写项目建议书、可行性研究与评估、项目决策三个阶段，公司应在这三个阶段建立相应的内部控制制度。 第十一条 总工办应当根据公司董事长或总经理或其他部门人员提出的工 程项目投资意向，或根据公司年度工程投资计划，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，组织编写项目建议书。第十二条 项目建议书内容应包括：项目名称、项目必要性、投资目的、拟建规模、技术基础、投资估算、法律及政策性风险分析、市场分析、主要经营指标分析等。 第十三条 项目建议书经总经理办公会批准后，总工办应会同工程部、计划财务部等有关部门，对拟投资项目进行可行性研究和论证。 第十四条 公司应当建立工程项目书面论证制度，编制可行性研究报告以确保工程投资的效益。 第十五条 项目的可行性研究必须在技术、经济、财务、环境等方面对建设项目进行全面的分析，初步论证项目的意义和必要性。可行性研究报告的编制方式有： （一）一般项目由工程部组织相关人员进行编制； （二）技术复杂或认为有必要时，应委托具有相关资质的设计单位或咨询部门编制。 第十六条 可行性研究报告应包括详细的项目决策背景及分析、项目概况、法律及政策性风险分析、市场分析、规划设计初步分析、工程及生产计划、技术进步要求、项目的投资回收期、成本测算与投资收益分析、综合分析与建议等内容。 总工办应当确保可行性研究报告的真实可靠性。财务可行性分析研究的过程及结论应当接受财务负责人在数据正确性和方法恰当性方面的审查，并出具审查意见。 第十七条 总工办应根据可行性研究报告的内容编写立项申请书，连同可行性研究报告递交总经理办公会进行审议。 第十八条 特别重大的工程项目，可行性研究报告提交总经理办公会议讨论前，总工办应组织有关技术、经济和管理专家等，对项目可行性研究报告进行评议。 总工办应当根据专家评议意见进一步修改和完善投资项目可行性研究报告，经财务人员审查后，提交公司总经理办公会议讨论决定。 第十九条 经过论证和完善的工程项目建议书和可行性研究报告，须经公司总经理办公会议讨论决定。总经理办公会议应当形成书面的项目决定书。 第二十条 经公司总经理办公会讨论决定同意立项的工程项目建议，根据工程项目的性质不同分别采取如下处理方法： （一）XXX 类工程项目，经总经理办公会讨论决定后便可直接立项。 （二）XXX 类工程项目，经总经理办公会讨论决定后还须提交公司董事会进行审议，并形成项目决议书。 第二十一条 总工办应向董事会提交如下材料： （一）项目建议书； （二）项目可行性研究报告； （三）项目决定书； （四）其他董事会审议时所需要的相关材料。 董事会批复后立项。 第五章 项目设计和概预算控制 第二十二条 总工办负责组织工程项目的设计工作。设计工作能由本公司完成的，由总工办组织有关部门自行设计。工程设计需要委托外单位进行的，按如下办法选择设计单位，并签订设计合同： 工程部、制造部对设计院进行前期调研。总工办对工程设计单位进行选择，报经总经理办公会决议。 委托外单位设计的，应采用招投标方式确定工程设计单位。 严禁委托无证或不具备相应资质的单位承担工程设计。第二十三条 总工办应当组织有关部门及专业技术人员对工程设计方案进行审核，防止设计单位设计过于保守或过于激进，确保最终方案的适用、经济、合理及设计文件的完整。 计划财务部应积极配合，考虑资金是否控制在投资限额内；审核设计方案的财务可行性，并拨付与设计相关的款项。 第二十四条 公司应当建立合理的概预算程序和制度，确保概预算编制的科 篇三：工程项目管理制度工程项目管理制度 第一章 总 则 第一条 为规范工程项目施工现场管理，搞好项目的质量、进度、安全及成本控制，促进项目施工有序进行，确保建设项目的顺利完成，制定本制度。 第二条 本制度适用于公司所有项目部、相关部门及施工现场的施工单位、监理单位。 第二章 项目部的管理 第三条 项目部的组织架构、人员配备、职责按照公司组织管理手册 、 责权体系管理手册 、 岗位说明书相关条款规定、要求执行。 第四条 项目部应严格复核施工场地，建筑物的坐标、高程、轴线和建筑红线、室外道路轴线、各种管线、征地界线等，并做好记录，发现问题及时与有关部门协商解决。同时将测绘单位引入现场的坐标、高程点会同施工单位妥为保护，作为施工所需要的基准控制点位。 第五条 招标工作结束，确定中标单位后三天，中标单位可按项目部划定的本项目施工场地范围，编制施工现场平面布臵图，进行施工前的准备工作。施工现场划分应统筹安排，保证道路通畅、合理，同时尽量不以影响室外施工为原则。 第六条 工程开工前，由项目部会同监理、预决算人员共同对施工单位测绘的地形方格网图进行复核、签证。施工单位放线过程中，项目部要认真按建审图和总平面图复核其尺寸、坐标，并积极联系前期人员，予以验线认证，未经验线确认不能开工。第七条 开工必须要有开工报告。项目部要督促施工单位及时填报开工报告，并在前期准备完成后，确定开工日期，下达开工令。没有开工报告不允许开工，也不能拨付工程款。 第八条 项目部应按施工单位的施工组织设计、施工现场平面布臵图，汇同设计、施工单位有关人员进行研究分析，提出改进措施，确定最优方案，作为指导施工、衡量施工单位技术管理水平的依据。 第九条 项目部必须抓好审定批准后的施工组织设计或施工方案的落实工作，抓好月施工计划的按时编报和落实工作。要随时掌握施工单位各工种人员组成，材料进场，设备、构配件及外加工产品的到货和资金使用等情况，做到心中有数，及时发现和解决影响工程进度和质量的问题。第十条 项目部每周要检查、督促监理单位、施工单位召开现场协调会，落实计划。虚心听取质监站对工程分项分部质量的整改意见，找出问题并提出解决办法，保证工程顺利进行。同时项目部对所管项目要做好每日详实的施工日志，整理和归纳会议文件，使施工全过程的重要状况有文可查、有据可考。工程竣工后，汇同其他资料归入施工资料档案。 第十一条 项目部要督促施工单位按时申报当月工程完成量及下月工程计划表，核实签字后，于当月 20 日（遇节假日提前 2 天）前送成本部审核，以便拨付工程进度款。第十二条 在工程建设过程中，及时掌握分部分项工程质量评定结果，审批样板间（层） ，随时作好政府有关部门对工程抽查必备的质量保证资料，参加观感质量检查，对提出的问题落实解决办法，密切配合施工单位和质量监督部门做好工作。 第十三条 项目部要督促施工单位按时申报甲供材需求计划，及时审核上报；随时检查各种材料、构件、设备等出厂合格证和实验报告单，配合物资部做好材料供应工作。 第十四条 工程现场签证、设计变更，要严格按照设计变更管理流程 、 工程现场签证管理流程规定的职责、权限、工作程序、管理要求执行。 第十五条 工程竣工后，项目部要提供书面的准确开、竣工日期、提前和拖延工期的时间，组织进行单项验收和综合验收。工程竣工后半月内，由项目部负责督促施工单位清理施工现场，做到工完料净场地清，施工单位撤离现场。 第三章 施工现场管理 第十六条 工程开工前，建设单位、施工单位及监理单位分别明确各自驻施工现场的组织机构、人员及分工，施工单位应当指定项目经理，监理单位应确定总监理工程师，并及时将相关人员的职 务及联系方式上报汇总形成本工程通讯录，互相通知对方，并按合同约定到位。第十七条 工程实行总包和分包，由总包单位负责统一管理施工现场并监督检查分包单位的施工现场活动。分包单位应当在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，认真组织实施。总包单位负责协调施工现场内各分包单位的施工现场活动。 第十八条 监理公司总监，各施工单位项目经理每周必须保证 5 天在施工现场，有事要向建设单位请假。 第十九条 施工单位、监理单位进场后，必须于一周内制作(转 载 于: 小 龙文 档