企业人事制度改革

企业人事制度改革篇一：国企人事制度改革方案如何落地国企人事制度改革方案如何落地 很多国企的人事制度改革做到最后，或者回到了改革之前，或者中途夭折，或者严重脱离了项目原有的的轨道，而且整个过程非常痛苦。很多人力资源工作者表示，整个改革的过程，公司觉得痛苦，领导痛苦，人力资源工作者更痛苦，所有压力都在自己身上，改革缘何这般艰难？一、 改革步履维艰为哪般 一般来讲，公司开展人事制度改革大致有以下几种情况；一是公司处于战略转型、例如引进投资者等；二是公司内部管理问题已经阻碍了企业的快速发展，亟待解决内部管理问题；三是公司内部生成了改革的契机，比如导入信息化系统、公司扩张等等，虽然国企已经经历了从从现代企业制度到现代产权制度的一系列的改革，随着外资企业和民营企业大量的涌现，在它们的影响带动下，我国国有企业的人力资源管理有了很大的进步，但是观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费、人才流失、吃“大锅饭“的现象仍可窥见一斑。 首先，国有企业长期形成的企业文化。比较形象的描述是 “生是公司人，死是企业鬼” ，哪天不管我，我就跟你拼命。 其次，国企沿袭多年的行政级别管理体制。 其次，国企很多领导的中庸、平衡、追求稳定的思想，不愿意动太多人的奶酪。 最后，人事制度改革是人事部的事情，与我无关的观念。 二、 回首王安石变法 王安石变法是我国历史上一次非常重要的经济政治改革，至今对它的评价仍旧毁誉交织、莫衷一是，如果我们能抛弃那种历史虚无主义的偏见，本着历史与现实之间具有同一性的理念，王安石变法还是给后人留下了宝贵的经验财富。北宋中期形成了冗官、冗兵、冗费的所谓“三冗”问题，导致积贫、积弱局面。 “三冗” “两积”引起了严重的社会危机，财政危机和频繁外患极大地威胁着北宋的统治。在宋神宗的支持下，王安石在经济、军事、科举制度等方面推行新法。 王安石主要从富国、强兵、取士三个方面推行了青苗法、市易法、保甲法、太学三舍法等多个改革制度，王安石能进行变法的前提有三：对民间疾苦的了解和丰富的地方工作经验；他的“三不足”精神；宋神宗的大力支持。王安石变法对于增加国家收入，有着积极的作用，北宋积贫积弱的局面得以缓解。但王安石急于求成，推行过急，利弊互见，事前缺乏充分进 行宣传，无法吸引例如优秀的人才一并参与变法，并遭到许多守旧官员反对，在执行的过程中又用人不当。王安石又自视过高，不愿接纳别人的意见。总体来讲王安石变法给我们的启示是：1、成功的启示： （1）顺应了历史发展的潮流和时代发展的要求； （2）一定程度上得到了“上层”的支持； （3）有明确的变法思想指导，改革态度坚决、目标正确。 （4）变法的程序得当：调研实践组织立法局部实施方案调整全国实行的程 序进行。 2、变法失败的启示： （1）王安石性格中的缺陷。王安石性格固执自恋、一意孤行；采取的措施过于刚硬，一般 容不得半点异议，强力推行。没有什么改革政策是完美的，必须根据实际情况来进行修正和改变，但王安石忽视了其他人的合理化建议，导致部分改革政策在执行过程中不切实际，甚至于背离了他改革的初衷。而就主持变法者个人而言，必须在才德两个方面兼优，否则亦不能为治。这是时代的严峻要求，尽管各历史阶段对才、德要求的内涵不同，但其必须“兼优”则是缺一不可。德高望重, 自然有巨大的号召力和吸聚力， 但才具不足， (来自: 小 龙 文档网:企业人事制度改革)变法到一定深度就会夭折；雄才大略， 但德性亏损，虽可凭借权力推行变法，俱其结局不是“ 其法不尽非” ， “ 其人不可取” ，就是“ 人亡政息” 。这是规律， 是无情的和不可抗拒的历史规律。 （2）变法事先缺乏宣传，导致在变法的过程中无法吸引到优秀的人才。在变法的反对阵营 中，有一大批的知名人物，而其中的精英部分，在经过足够的宣传说服后应该是可以被吸收进变法阵营中的。 （3）过于迫切和激进，改革政策推进的极为仓促。导致政策执行不力。 （4）缺乏有效的制约，变法已经脱离了原来的方向。这个就是制度设计的问题。缺乏一个 有效执行变法的制度。 （5）用人不明。改革必须由得力的改革执行者来推行，但王安石当时在士林中相当孤立。 由于王安石听不进去任何反对意见而失去了这些最了解宋朝政治经济军事情况的政界人士的支持，无奈之下，他只能任用那些对他忠心耿耿的人，而这些人中，很多都是智虑深沉的宵小之辈。怀着往上攀爬和获得更大权力的野心而汇集在王安石周围，这些人当然不可能把改革政策好好的贯彻下去。 三、步步为营推改革结合王安石变法的启示和现实的管理实践，国企人事制度改革从改革启动阶段、改革实施推广阶段、改革成果巩固阶段逐步实施： （一）改革启动阶段 1、明确改革目标 每一次改革有一个非常重要的目标，王安石变法的终极目标是：富民、富国、强兵。通过新法的推行，把收夺豪强兼并之家的部分既得权益，作为缓和阶级矛盾、稳定北宋政权统治，并使地主经济正常发展的方术之一，维护地主阶级的全局利益和长远利益。企业要规划怎么发展，在这个发展蓝图的指导下，我们知道我们要干什么。另外一个问题是导向。我们在这个项目中，底线最低期望值解决什么问题，最高期望值我们希望有什么样的效果。这个还要跟公司的高层沟通。这个目标是整个项目中最早要沟通的方面。这个就是把高层的期望设在一个合理的水平上。这个改革才有可能最后成功。 2、组建改革团队 在改革实践中，人员选择方面，我们采用“资历与权力距离矩阵”分析，根据资历深浅不同，与核心领导权力中心的远近不同，区分出五类改革角色，根据他们不同的特点，选择不同类别人员加入到改革团队中来，从而完成改革团队的组建。 类人员：最佳人选 B 类人员：次佳人选 类人员：问号，不确定 D 类人员：改革工具或棋子 类人员：一般不宜入选 资历 资历与权力距离矩阵 权利 一般在改革团队中，必须要 B 类、D 类人员（工具或棋子类人员）参与，他们的价值在于带动年轻的进步力量，或者在必要的时候做出牺牲，保全改革大局，这些人员往往是远权力中心的人；A 类人员参与，是要保证改革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权力都在中等以上，才具有改革推动的一定优势，是改革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与改革。 3、与高层达成共识、取得高层的支持 王安石之所以能够推行改革，很重要的原因是得到了宋神宗的大力支持，有了高层的支持，特别是一把手对人事制度改革的理解、认识和支持，是及其重要的。很多时候人事制度改革面临的是往上要推，往下是拉着员工一起走。这个时候前面推的人推不动，你这个制度想成功基本没有可能。 4、项目宣传造势和推广 企业在实施改革前，可以通过管理理念输入、管理知识和理论的传播和推广，促使员工，尤其是核心的中高层员工更新观念，通过全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道实现“洗脑” ，掀起学习高潮，为改革做准备。王安石变法缺少改革前的宣传和推广也是变法失败的原因之一。 5、改革全程规划 孙子兵法里所说的决定战争成败的“妙算” ，在企业的改革中会集中体现为先期的全程规划。尽管任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在改革正式启动之前，通过全面的规划，会使参与改革的核心团队集中、深入、细致、全面地思考改革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识；能够最大限度地筹划需要改革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。作为改革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的改革切入点，以及为什么选择这样的切入点。 （二）改革实施推广阶段 1、改革方案先局部试行再全面推广 王安石每项变法基本上都在京畿附近开始试行，再逐步推广到全国，如青苗法先在河北、京东和淮南三路实施；取得一定成效后，次第在诸路展开。通过方案局部试行，可以发现方案的缺陷与漏洞，及时解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低改革的风险。改革方案局部试行有三种方式：全面模拟运 行、局部试点正式运行、局部模拟运行。2、领导层以身作则 在企业改革过程中，所谓的“榜样” ，首先是改革者本人要对改革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从改革动机到人品的全面否定，进而发展为对改革大计的全盘否定。另外，企业改革者要以身作则，切不可包庇他人，特别是公司高层。“王子犯法与庶民同罪” 。只有领导做到了，大家才不敢违背。 3、改革要强势主导、贵在坚持，但要及时反思，及时修正 王安石任相前, 曾大力提倡要重视人才, 可当他开始变法时, 却没有按这一方针来推行吏治改革, 而是把目光放在经济改革方面, 这其中固然有宋神宗急于求成的原因所在, 但王安石鉴于庆历新政的失败,不敢得罪大官僚等既得利益者, 也是不可忽略的因素。不敢力行吏治改革, 是王安石毅力欠缺的一种表现, 在以后的变法过程中, 每当遇到阻力, 又得不到神宗强有力的支持时, 王安石也多以谢病来消极抵抗神宗的动摇, 而不是采取措施积极争取神宗支持，使救弊图兴的变法得以顺利实施。改革不可能一帆风顷, 必然会遇到各种阻力与困难, 改革者的信念和毅力是否坚强, 决定了改革能否取得成功。在这种局面之下，唯有强势主导方能确保改革的成功。所谓“强势” ，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。 “强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据改革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合改革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于改革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏改革的行为进行惩戒。当然， “强势”并不意味着“霸道” 。二者的区别，在于是否以改革新主张作为判断是非的标准；在于是否辩证地看待员工的言行。如果没有这样的强势主导，必然使企业的改革大打折扣，甚至功亏一篑。 4、要尽力扩大同盟 王安石变法时, 对反对派毫不留情地予以打击和排挤, 同时对那些只是指陈新法过失, 对新法并无恶意的大臣, 以及居于变法与反变法之间的大臣, 王安石也没有积极争取, 一律予以压制, 这样就把他们推向了反对派的一方,壮大了对立势力, 给改革造成了十分不利的后果。企业的改革要团结一切可能的改革力量，尽力削弱改革的反对力量，使改革顺利推进。 (三) 改革成果巩固阶段 改革结束之后，最重要的是要将改革成果制度化、融入企业文化。改革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功” ，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕， 篇二：国企人事制度改革的思考与实践国企人事制度改革的思考与实践 国企人事制度改革，完善人才遴选机制、竞争机制、评价机制、流动机制、激励机制和相应的保障措施，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境1，最大限度地调动广大员工的积极性和创造性，是人才强企的根本，是增强企业活力、提高经济效益的重要举措，也是国企能否做强做大的关键所在。 一、推进聘任制改革，增强用人机制活力 国企人事制度的改革要以改善员工的工作生活质量为切入点，使员工能够更多的参与管理，能够更多的沟通，更好的工作，在生活和工作中产生良好的生理与心理健康的感觉。各级管理层和人事干部首当其冲就是要转变旧的思维方式，淡化“管”的意识，牢固树立和强化“服务”的理念，把了解员工需求，实施民主管理，畅通信息渠道做为一个重要的工作，积极主动地改善员工在劳动报酬、人际沟通，工作安全性，工作环境等方面的工作生活质量。改变过去单纯由上级委任企业干部的做法，根据企业不同的特点，采取委托、聘任、选任等多种形式，合理选择企业经营管理人员，逐步缩小委任制的范围，扩大和推行聘任制与选举制。 （一）是取消企业的行政级别和干部身份 在国企改制中，总公司、企业集团明确所属企业与行政级别脱钩， 不再比照党政机关行政级别进行管理。从实际出发，建立了新的企业类别管理办法。（二）是下放企业领导人员的管理权限 总公司、企业集团按照管少、管好、管活的原则，下放所属企业行政副职的用人权限，由正职聘用。 （三）是实行企业经营管理者竞聘上岗和聘任制 改变过去传统的委任制，对经营管理者实行聘任制，并引入竞争机制，把聘任制与任期目标、竞争上岗结合起来。 （四）是面向市场公开选聘企业经营管理者和技术人才 运用市场机制配置人才资源，向社会公开招聘企业经营管理者，促进了企业经济效益的提高。 （五）是进行经营管理者职业化、市场化管理的“职业经理人”制度 对国有独资和控股企业，按照公司法委派或推荐董事长、监事会主席；对实行公司制企业的总经理、副总经理、三总师和财务负责人，实行聘任制；对实行工厂制企业的正副厂长（经理）和三总师，扩大聘任制的范围；对多元投资主体的有限责任公司和股份有限公司的董事长、监事会主席和董事、监事，国有独资企业和国有控股企业中由职工代表出任的董事、监事，依法选举产生；对实行工厂制的国有中小型企业，特别是经营困难企业，试行职工代表大会民主选举厂长（经理） 。逐步建立健全现代企业制度。国企推进人事制度改革要统筹规划、突出重点、精心组织、分步实施。其中，人事制度改革的 重点、难点和切入点，应当是基层员工和管理团队聘任制度的改革。1.深化基层员工聘任制度改革。推进基层员工聘任制是公司法 、 劳动法的法律规定，是贯彻全国人才工作会议精神的迫切要求，符合国有企业单位人事制度改革的方向，是实施“人才强企”战略、加强国企基层员工队伍建设的重要措施，是关系国企改革和发展战略全局的重要问题。为整体推进基层员工聘任制改革，有针对性地借鉴其他行业的成功经验，以“淡化身份，强化岗位，按需设岗，竞争上岗，合同管理”为原则进行基层员工聘任制度改革。主要做法有以下四个方面： （1）以“淡化身份，强化岗位”为人才评价的指导原则，克服人才评价中重职称、重学历、重资历，轻能力、轻业绩的倾向，以知识、能力、素质和业绩为人才评价指标体系，实现由“资格评审机制”向“岗位聘任机制”转变。 （2）以“按需设岗”为国企人力资源优化配置的标准，按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。每一大类分为若干小类，如技术岗位分为研发、设计、工艺、质检等若干小类；生产岗位分为：机修工、电工、焊工、沙钣工、喷漆工等若干小类2，克服以往因人设岗、重复设岗等问题。 （3）以“竞争上岗”为用人机制的操作方法，改传统的“伯乐相马”制为“赛马”制，实现由论资排辈向竞争择优、激励约束机制转变。自主择岗，使基层员工更珍惜自己所选择的岗位，从而更加敬 业爱岗。（4）以“合同管理”为人才聘任的管理制度。改变老国企员工以往“吃大锅饭”的落后习惯，通过签订聘期合同，既确立了法律保护的劳动关系，从制度上解决了员工能上能下、能进能出等问题，增强领导班子活力，尤其是大力培育企业经营管理人才市场，建立市场化的中介服务机构，形成新的机制，为企业自主选择经营管理人才创造条件。 此外，实行多元的人才引进模式。制定实施“人才强企”战略规划，健全基层员工职业准入制度，拓宽用人渠道，采取多元的人才引进模式，使国企的人才队伍建设大步推进。具体做法为： 第一引进新员工。一方面，国企从重点大学的应届毕业生中适度引进人才，并有计划地引进一些在国内外有一定影响的专家；另一方面，从其他行业引进有较强实践能力的人才。 第二聘请有丰富管理经验的离退休专家到企业工作。有计划、有组织、有针对性地从社会聘请有丰富管理经验的离退休专家到企业工作，充分发挥专家的咨询作用，多听取专家的意见，从而更好的提高决策的质量与水平3。这些老专家在原来的单位从事过科研或管理等工作，来到国企后，国企根据他们的特长，结合企业实际，给予有针对性的工作安排。有的被聘为国企的行政或法律顾问；有的被聘为工作督导；有的被聘为部门副主任、专科负责人，协助部门主管处理工作，负责部门建设工作，指导基层员工；还有的被聘为部门主管，利用自己长期以来所积累的专业知识和经验，对基层员工进行培训教 育工作，指导基层员工全面发展。另外，国企与大学合作，共同联合建立培训基地 ，为提高员工技能和人才储备作准备。实践证明，通过多种形式柔性引进不同类型的人才，使企业人才队伍结构渐趋合理化和多元化，使整个基层员工队伍的业务水平和管理能力得到明显提升，为基层员工专业能力提高和全面发展起到了良好的促进作用。 2.改革行政管理层单一的任命制，实行聘任制、任期制。一个优秀的企业，不仅需要一流的管理队伍，也需要建立一支高水平的、锐意创新的管理干部队伍。因此，提高管理干部队伍整体素质成为企业改革与发展的迫切需要。改革以往的行政委任制，实行聘任制与任期制，是企业加强领导班子建设的一项重要举措，也是深化干部体制改革的一项重要内容。 企业对中层干部实行公开招聘和竞争上岗，面向社会公开招聘中层干部。经过严格审核、公开面试和考核，择优录取。实践证明，经过公开、公正、公平竞争上岗的中层干部开拓意识和责任意识较强，工作能力普遍得到企业领导和基层员工的认可。 二、加大分配制度改革力度，健全企业分配激励机制 分配制度改革是推进人事制度改革的又一重要环节。这个环节的改革， “触动了过去平均主义的分配政策，触动了个人的实际利益，必然引起震动。但不改革这种分配制度，就很难建立起适应新时代发 篇三：人事制度改革实施方案人事制度改革方案 根据XX001 号关于进一步深化权属公司人事制度改革的通知的文件精神和要求，为了进一步深化和推进我公司人事制度改革，切实增强公司选人、用人公信力，提高公司选人、用人工作满意度，不断优化企业组织结构，高效配置人力资源，科学搭建人事管理体制，最终实现激活核心人才队伍、提升公司运营效率、构建和谐企业的目标，特制定公司人事制度改革方案。 一、 人事制度改革的指导思想和基本目标 （一） 、指导思想 深入贯彻落实科学发展观，坚持“精简、高效、科学、规范”的原则，坚持德才兼备、以德为先用人标准，坚持民主、公开、竞争、择优方针，坚持科学化、民主化、制度化方向，树立坚定信念、注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的正确用人导向，提高选人、用人公信度，锐意改革、大胆创新，不断深化企业人事改革，开创良好的人事工作局面。 （二） 、改革目标 切实增强公司选人、用人公信力，提高公司选人、用人工作满意度，通过坚持不懈的努力，逐步形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、公平公正、充满活力的企业人才选拔机制，培养造就一支技术过硬、 素质卓越的企业人才队伍。不断优化企业组织结构，高效配置人力资源，科学搭建人事管理体制，最终实现激活核心人才队伍、提升公司运营效率、构建和谐企业的目标。 二、人事管理制度改革领导小组与工作小组 为了使公司的人事管理制度改革方案顺利进行，公司分别成立人事制度改革领导小组与工作小组 （一） 、领导小组 组 长：王军 职 责：1、收集员工对改革方案的意见和建议。 2、对改革方案的实施过程进行工作与监督。 三、人事制度改革工作进度安排： 1、学习阶段（6 月 1 日-6 月 10 日）：各部门组织职工认真学习集团公司关于进一步深化权属公司人事制度改革的通知 ，为以后活动的深入开展做好宣传动员工作。 2、自查阶段（6 月 11 日-6 月 20 日）：人事企管部对照文件对本公司的人事制度进行自查，并写出详细的自查报告。 3、方案拟定阶段（6 月 21 日-6 月 30 日）：根据自查报告拟定出详细改革实施方案，并进行讨论修改。 4、各项制度修订及补充阶段（7 月 1 日-7 月 30 日）：根据文件要求对相关制度、方案进行修订和补充。 5、首次试行实施阶段（8 月 1 日12 月 31 日）：按照文件要求进行首次竞聘、以及各类人员的年度考核。 四、公司人事制度改革实施办法： （一）原则： 1 、坚持精简、高效的原则。 2、 坚持按需设岗，以岗定薪的原则。 3、执行逐级聘用、双向选择、择优录用、人尽其才的原则。 4、 坚持公开、公平、公正的原则。 5、坚持按劳分配、优劳优酬、效益优先、兼顾平衡的分配原则。 6、正式职工优先的原则。 （二）指导思想： 1、扩大人事工作民主，提高群众参与度。在中层管理人员选拔任用、考核评价、管理监督等环节充分发扬民主，信息更加公开，透明度进一步提高，基层职工的知情权、参与权、选择权和监督权得到保障和落实。 2、健全竞争择优机制，促进优秀人才脱颖而出。广开举贤荐能之路，选人、用人渠道进一步拓宽，选拔任用方法进一步完善，竞争性选拔力度进一步加大，形成各类人才公平竞争和优秀人才不断涌现、健康成长的生动局面。3、完善人事管理制度，增强人才队伍的生机和活力。各类人员考核科学规范，评价客观准确；流动渠道畅通，资源配置优化；管理约束严格，权力责任统一；激励措施完善，保障体系健全，形成有利于充分调动人员积极性、才尽其能的有效机制。 4、加强各类人员选拔任用监督，有效遏制用人上的不正之风。用人行为规范，工作责任明确，监督制约有力，形成风清气正的用人环境，使群众满意度明显提高。 （三）公司人事制度工作重点： 1、完善中层管理人