第五章风险与风险管理

1第五章风险与风险管理第一节风险概述一、风险的概念1. 风险一词最初是指不确定性。2.奈特认为：风险是“ 可测 定的不确定性” ，而 “不可测 定的不确定性” 才是真正意义上的不确定性。3.日本学者风险三个要素:风险与不确定性有差异风险是客观存在的 风险可以被测量。4.美国审计师协会：风险定义为可能对目标的实现产生影响的不确定性，并指出风险衡量标准的后果与可能性 。5.英国风险管理协会 IRM 等：风险定义为事件及其后果的可能性的结合，既关注 风险的消极面，也关注风险的积极面 。6.现代社会：可预测、可度量的负面因素， 反应：避免、保护；应对：赔偿、财务。7.现代市场经济：风险是可管理的、可操纵的机会；反应：接受专业的控制建议，并建立自我纠错系统；应对：系统改善。8、现代概念企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。从以下方面理解：（1）风险与战略相关。（2）风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果。由于风险的可能结果不是单一的，而是一系列的， 因此用“范围” 来对应。（3）风险既有客观性，又具有主观性。 风险是事件本身的不确定性，但却是在一定具体情况下的风险，可以由人的主观判断来决定选择不同的风险。（4）风险总是与机遇并存。有风险就有机会， 风险是机会存在的基础， 一味地害怕风险并不能解决问题，反而会因未能利用机遇或竞争优势而导致更大的风险。29.两类风险学派（1）客观实体学派：认为风险是客观的不确定性，是客观存在的实体，是可以预测的，一般以客观概率的概念规范与测度不确定性。一切不利后果均以货币观点观察和计价。风险真实性的认定，则以数值的高低作为认定基础。 该学派主要依据工程学、经济学、保险精算与财务理论进行理论研究。（2）主观构建学派：主要依据心理学、社会学、人类学与哲学进行风险理论研究， 认为风险不是测度的问题，而是构建过程的问题。二、企业面对的风险分两大类外部风险内部风险共 12 个。（1）外部风险政治风险 法律风险与合规风险社会文化风险技术风险自然环境风险 市场风险 产业风险信用风险 等。（2）内部风险战略风险 操作风险运营风险财务风险。1.外部风险1.1.政治风险指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性官员行使 权力 政府 组织的行为政府不作为未能发出许可证、未能实施当地的法律 政府直接干 扰 ：不履行合同、货币不可兑换、不利税法、关税壁垒、没收资产、限制利润带回母国等。 政治风险也包括企业因一国政府或人民的举动而遭受损失的风险。例跨国并购 中常见的政治风险（1）政策变动风险。出现这种情况更可能是 东道国政权更迭、社会经济形势出现了新情况而打破了政策的连续性；但更多的是东道国政府认为外国投资企业存在明显的或潜在的不利于本国的动态，从而在政策上有意作出 调整。（2）歧视性干预风险。东道国非正常地使用本国政策、法律而对外国投资企业造成不利的影响。如“中国威胁论” 、“经济民族主义”、 “社会意识形态差异”等造成引起的歧视性干预。（3）恐怖袭击风险。 （4）国有化风险 。东道国采取强制收购、征用资产。 （5）战争动乱。 （6）劳工风险。1）宏观政治风险：对一国之内的所有企业都有潜在的影响。3（1）更为常见的是不利的经济环境产生的潜在威胁。不利的经济威胁包括：经济出现衰退 ；对多 类产品的总需求下降。（2）类似地，通货膨胀率或税率的提高， 除了会导致犯罪、 劳资冲突或突如其来和国家衰退外，还可能对所有企业产生不利的影响。2）微观政治风险：仅对特定的企业、产业或投资类型产生影响，包括：A.设立新的监管机构； B.仅对本国内的特殊企业 征税；C.当地合作伙伴如被政府发现有不当行为， 也会对 本企业产生不利的影响。3）政治风险的源头包括外汇管制的规定 进口配 额和关税。还包括歧视性措施，如对外国企业征收额外税收。组织结构及要求最低持股比例。限制向东道国银行借款。 没收资产。1.2.法律风险与合规风险例 跨国并购常见的法律与合规风险（1）面临可能违反反垄断法律法规的风险。 （2）面临可能违反市 场管理方面的法律法规风险。如信息披露、内幕交易、联手误导性造市等。 （3）收购后经营中可能会涉及到劳动法律问题。 （4）环境责任承担的法律风险。 （5）知识产权保护 中的法律风险。1）合规风险：受到制裁、遭受金融损失、信誉 损失。2）法律风险通常包括三个方面立法不完备、执法不公正等；市场主体自身法律意识淡薄，在经营活动中不考 虑法律因素等；交易 对方的失信、违约或欺诈等。3）两者风险对比 合规风险侧 重于行政 责任和道德责任的承担，而法律风险则侧重于民事责任的承担合规风险可能包括 ：行政 处罚、重大财产损失、声誉损失；法律风险则侧重于对客户民事赔偿。合规风险管理涉及内部操作风险、市场风险，对合规人员的要求较法律风险知识面广一些；传统的法律风险知识较单一，只要是法律人员即可。41.3.社会文化风险是指文化这一不确定性因素的影响给企业经营活动带来损失的可能。（1）跨国经营活动引发的文化风险。跨国经营企业面临东道国文化与母国文化的差异这种文化差异直接影响着管理的实践，构成经营中的文化风险。（2）企业并购活动引发的文化风险。并购活动直接导致企业双方文化的直接碰撞与交流。文化整合恰恰是并购过程中最困难的任务，特别是跨国并购面临民族文化与组织文化双重风险。（3）组织内部因素引发的文化风险。即使没有并购与跨国经营，企业也会面临着企业着组织文化与地区文化、外来文化的交流问题以及组织文化的更新问题。由于职工队伍的多元化、组织文化变革等内部因素引发的文化风险具有潜伏性和持续性，会给企业经营活动造成十分重要的影响。1.4.技术风险（1）狭义上的技术风险是技术在创新过程中，由于技术本身的复杂性和其他相关因素变化产生的不确定性而导致技术创新遇到失败的可能，包括“ 纯技术风险”和其他过程中由于技术方面的因素所造成的风险。如：A.技术手段的局限性；B.技术系统内部的复杂 性；C.技术难度过高；D.产品寿命不可预测性；F.替代技术的缺乏等；G如果技 术创 新目标出现较 大的起伏， 企业现有的科研水平一旦不能满足新技术目标的需求，创新面临失败的可能。（2）从技术活动过程所处的不同阶段，技术可以划分为：1）技术设计风险。如弗里昂制冷剂的发明存在先天缺陷。2）技术研发风险。3）技术应用风险1.5.自然环境风险：指由于企业其自身或影响其业务的其他方造成的自然环境破坏而承5担损失的风险。直接影响通常比较明显， 间接影响就不太明显， 如核废弃物。16市场风险:利率风险、汇率风险、商品价格风险、股票价格风险。（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、 稳定性和价格的 变化带来的风险。（3）主要客户主要供应商的信用风险。购买者的“赊 欠”风险、供应者“信用” 风险。（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。1）税收风险：税收政策变化使税后利润发生变化的风险。2）利率风险：因利率提高或降低而产生预期之外损失的风险。3）汇率风险或货币风险4）股票价格风险。5）潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。例工程承包商面 临的风险A.利率汇率风险 B.原材料供应 C.劳动力提供 D.银行贷款 E.客户赊欠等环节信用风险1.7.产业风险：指在特定产业中与经营相关的风险。主要风险因素包括：（1）产业（产品）的生命周期阶段。导入期风险非常高；成长期增长可弥补风险，此阶段可冒险；成熟期面临周期性品牌出现的风险；衰退期经营主要悬念是产品什么时间完全退出市场。（2）产业的波动性是指迅速变化，充满上下起伏的产业。一般包括电子业、 软件业、房地产业、建筑业。（3）产业集中度。产业集中高的在位企业具有竞争优势，特别是受政府保护的垄断产业中，某些国家公共事业公司或政府所管理的公司面临很小的竞争压力和风险。集中度低的产业竞争激烈，面临着共同的产业风险。61.8.信用风险客户赊欠 风险。供应商不能按照合同按时、保质、按量供货的风险。2.内部风险：战略风险、操作 风险、运 营风险、财务风险。2.1.战略风险指未来的不确定性对企业实现其战略目标的影响。定义的内涵：（1）从战略风险可能导致的结果来看，有整体损失和战略目标无法实现两种结果。A整体 损 失包括经济与非 经济的损失。B非经济损失如：竞争 优势丧失、综合排名降低、战略实施能力削弱等。C如果将战略目标分财务类 和非财务类目标，实际 上整体损失等同为战略目标无法实现，并且能够比较具体地反映战略风险的影响结果。（2）从战略风险产生的原因来看，战略风险产生于外部环境（如宏观经济和产业环境也可指未预料到的外部事件）和战略管理行为（战略决策行为、战略管理活动中战略行为或一系列未预断到的内部事件）以及战略成功的必要条件（指资源、能力等）。内控应用指引：战略风险具体体现在三个方面：（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失机遇和动力。 （2）发展战略过于激进，脱离企 业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 （3）发展战略因主观原因频繁变动，可能 导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。2.2.操作风险指由于员工、过程、基 础设施和技术对运作有影响的类似因素（包括欺诈活动）的失误而导致的风险。从本质上来说， 许多已经识别出的风险是操作方面的。操作风险可以组合成以下几种：（1）员工。雇用、培训、解雇；确保足 够的员工、有恰当的能力并愿意执行所要求的任务。（2）技术。存在和实施支持活动的系统、定期 检查和评估系统、找出运行不佳情况、不7佳是否导致亏损、如何确保系统最新和能够应对经营风险的？（3）舞弊。拥有保护自身不受影响的方法。（4）外部依赖。依赖外部基础设施、 电话、交通系 统 和能源供应如果出问题，是如何保护部门运作不会受到影响。（5）过程/程序。不能制定程序、操作要求可能会导致经营操作时采取不正确的行动。（6）外包。外包是减少成本和资源集中在核心业务的方法。关键业务外包可能会导致失控。2.3.运营风险指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败达不到预期目标的可能性及其损失。1）经营风险并不是指某一种具体特定的风险，而是包含一系列具体风险。2）运营风险至少考虑：（1）产品风险（2）新市场开发、市场营销方面（3）组织效能。（4）质量、安全、环保、信息安全等管理 过程中发生失 误导致的风险（5）因内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险（6）自然灾害。 （7）期货等衍生产品业务中发生失误（8）现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险2.4.财务风险（流动性风险）指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降和陷入财务困境甚至破 产的风险。（1）财务风险是客观存在的风险,不可能完全消除,只有采取有效措施来降低风险。（3）管理失误和公司治理不完善在破产中所扮演的角色，通常被强调为公司破产的直接导火线。8第二节风险管理一、企业风险管理发展历程1.基于保险和财务层面风险管理 20 世纪 90 年代前，基本上限于可保风险和财务风险。2.基于整体的风险管理：2004 年 COSO 发布风管整合框架ERM 将战略目标引入风险管理，从内控出发融合了 “整合风险管理、 整体 风险管理、综合风险管理”。 2006 年6 月我国发布中企全面 风险管理指引首次提出“企业风险指未来不确定性对企业实现其经营目标的影响”、 “风险分为纯粹风险和机会 风险”、 “全面风险管理，建立健全全面风险管理体系，包括风险 管理策略、风险理财措施、 风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系 统”五个方面。3.现代全面风险管理的特征有五个方面：战略性、全 员 化、 专业性、二重性、系 统性。（1）战略性。风险管理运用于企业战略层面，站在 战略层面整合和管理企业层面风险是全面风险管理的价值所在。（2）全员化。全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与的， 对企业所有的风险进行管理，旨在把风险控制在风险容量内，增进企业价值的过程。 风险管理本身不是一个结果而是实现结果的一种方式。在这个过程中，只有将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现。（3）专业性。要求风险管理的专业人才实施专业的管理。（4）二重性。企业全面风险管理的商业使命在于： 损失最小化管理 。即当损失不可避免时，尽量减少损失至最小化。 不确定性管理 。即当损失可能发生也可能不发生时，设法降低风险发生的可能； 绩 效最 优管理。风险预示着机会时，化风险为增进企业价值的机会。全面风险管理既要管理纯粹的风险，也要管理机会风险。9（5）系统性。全面风险管理必须拥有一套系统的、 规范的方法，来确保所有的 风险都得到识别，而且所有风险都得到管理。系 统和规范的方法超越了企业自发的管理，它使利益相关者、董事和高管确信所有的风险都被识别和理解，而且宝贵的资源被主动运用在紧迫的风险领域。4.风险管理新旧概念对比（1）涉及面：A、传统的风险 管理主要是财务会计主管和内部审计部门负责；就单个风险个体实施风险管理，主要是可保风险和财务风险；B、全面风险 管理在高层的参与下，每个成 员都承担与自己行为相关的风险管理责任，从整体上集中考虑和管理所有风险，包括纯风险和风险机会。（2）连续性：A、传统风险管理只有在管理 层认为需要时才进行；B、全面风险 管理是企业系统的、有重点的、持续的行为。（3）目标： A、传统风险管理的目 标与企业战略联系不紧，目的是转移或避免风险；B、全面风险管理紧密联系企 业战略，目的是 风险优 化措施。（4）态度： A.传统的风险管理被动地将风险管理作 为成本中心；B.全面 风险管理主动积极地将管理作为价值中心。（5）方法： A.传统的风险管理采取反应式的风险管理方法，即先检查和预防经营风险，然后采取应对措施。B.全面 风险管理事前风险防范， 事中风险预警和及 时处理，事后风险报告、评估、 备案及其他相应措施。（6）注意焦点：A、传统风险 管理专注于纯粹和灾害性风险；B、全面 风险管理焦点在所有利益相关者的 共同利益最大化。二、风险管理的概念：101.风险偏好与风险承受度：（1）风险偏好和风险承受度是风险管理的重要概念。（2）风险偏好是企业希望承受的风险范围，分析风险偏好要回答的问题是公司希望承担什么风险和承担多少风险。如：应与该公司联盟吗？是否需要套期保值？（3）风险承受度是指企业风险偏好的边界，分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的预警指标，企业可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别。（3）风险偏好和风险承受度的提出是风险管理理念的变化。传统的风险管理理念认为风险只是灾难，被动地将风险管理作为成本中心；而全面风险管理的理念是认为风险具有两重性，风险总是与机遇并存。 企业风险管理要在机遇和风险中寻求平衡点，以实现企业价值最大化的目标。（4）因此，风险偏好概念提出的意义在于研究企业风险和收益的关系，明确了企业的偏好和风险承受度，就能够把握企业在风险和收益之间的平衡点如何选择。2.风险管理的内涵（1）产生负面影响的事件代表了风险，可以阻碍创造价值或削弱现有的价值。（2）产生正面影响的事件能够抵消不利影响或带来机会。（3）机会是指事件发生的可能性以及对于目标实现、支持创造价值或保持价值的积极影响。（4）企业风险管理涉及的风险和机会影响价值的创造或保持。它是一个从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。 整体来说，企业风险管理的内涵包括：1）一个正在进行并贯穿整个企业的过程；2）受到企业各个层次人员的影响；113）战略制定时得到应用；4）适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合；5）识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项；6）能够对企业的管理层和董事会提供合理的保证；7) 致力于 实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标。三、风险管理的目标（1）传统管理与企业战略联系不紧，目标是转移和避免风险。重点放在对公司行为的监督和检查上，传统的风险管理目标一般与实现公司战略目标没有关系。（2）而全面风险管理紧密联系企业战略，为实现公司总体战略目标寻求风险优化措施，因而风险管理目标的设计要充分体现这一思想。（3）全面风险管理框架中增加了统驭经营、财务报告和遵循法律法规的最高层次战略目标。（4）指引风险管理总体目标：1）确保风险控制与公司总体目标相适应并可承受的范围内； 2）确保内部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括 编制和提供真实、可靠的财务报告； 3）确保遵守法律法规； 4）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性。 5）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害风险或人为失误而遭受重大损失。 四、风险管理的范围121）全面风险管理必须是包罗万象的，能应对商业计划的所有方面,如策略计划、营销计划、研发计划、管理及组织计划、预测和财务融资、 风险管理程序及业务控制等。2）由于风险具有动态和或改变的特性，并且相互依赖程度很高。因此，不能独立地 对风险进行评估或管理。3）企业风险管理主要包括的要素调整风险偏好和 战略 加强风险应对决策降低经营性意外和 损失 识别和管理多重和跨企 业的风险抓住机遇。 （1）调整风险偏好和战略。企业风险管理能提高企业将其风险偏好和策略关联起来的能力，然后为风险设定上下限。（2）加强风险应对决策。可能的选择是风险降低、 风险规避、 风险转移、和风险保留。（3）降低经营性意外和损失。实施风险管理后,企业识别潜在风险事件、评估风险及做出反应的能力得到提高,从而降低发生令人不悦的意外及附带成本或损失的情况。（4）识别和管理多重和跨企业的风险。企业风险管理还能识别并管理跨企业风险。企业风险管理的好处就是整合企业内部的不同风险管理方法并做综合。可通过三种方法实现整合：集中风险报告、整合风险转移策略，以及将风险管理纳入企业的商业流程。（5）抓住机遇。风险管理不仅是一种防御机制， 还是一种使商机最大化的工具。 风险管理还能与企业的成长、风险及回报挂钩。五、风险管理成本与效益: 在对各种可能结果进行分析的基 础上，趋利防弊，以求最小的风险谋求最大的收益，就成为企业风险管理的本质所在。5.1.风险管理的成本及其主要构成1以风险为基点分类。包括：预防成本、纠正成本、惩治成本、损失成本。（1）预防成本：指为了防止风险发生，而在组织内部采取目标制定、跟踪监督、事 项识别13和应对防范措施所花费的成本费用，以及因此增加了控制和管理环节而降低了业务效率所造成的直接、间接损失。（2）纠正成本:指发现了风险苗头而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。A.它是以出现风险先兆为前提的，此 时的风险行为尚属管理当局控制范围之中，未造成明显的损失的、重要的 损失， 对组织整体的经营 或业务活动未构成直接损害。B.但如若不 对其进行及时纠正,就可能形成越来越严重的威胁,甚至酿成重大事故。C纠正成本是预防成本的 追加和补充。（3）惩治成本：指当风险发生，且对组织内部和外部（包括对社会）造成了现实危害，因而对其进行处理、处罚、整治而支付的成本费用。A.惩治不同于纠正，惩 治成本是一种被动的成本费用列支。B.纠正是 组织自主地对风险的轻微表现进行调节、纠偏。惩治是当出现了较为严重的风险事实和不良后果时，为警示而采取的一种行为。（4）损失成本：是风险发生后对企业带来的直接的、间接的、有形的、无形的、 经济的、社会的、短期的、长远 的、现实的和潜在的经济损失。这种损失有的可以准确确认和计量，有的则难以计量。2.以风险管理为基点分类：进入成本、维持成本、 评估成本、 处置成本。（1）进入成本：是为建立风险管理能力而付出的代价。这种成本主要是为了技术、工具，以及训练而发生的。（2）维持成本：是为了有效维持组织风险管理的能力，保持风险程序在最新状态而发生的成本。如增补训练以保持和 发展员工的技巧，以及配合最新发展及新途径以更新程序等费用。（3）评估成本：是在风险管理过程中对事项的识别、风险评估发生的成本。包括在辨识讨14论会或访谈中所消耗的时间与资源、执行风险评估与分析、参加风险审查以及撰写风险报告等而付出的代价。（4）处置成本：涵盖执行风险管理计划的行动成本，这些行动原本不在项目计划中，但被认为是必要的，以便切实地 应对被辨识出的风险。5.2.公司风险管理的效益与成本分析：要求风险管理在成本效益分析中寻找以实现企业价值最大化为目标的平衡点。（1）从构成风险管理成本的预防成本、纠正成本、 惩治成本和损失成本来看， 预防成本和纠正成本与惩治成本和损失成本之间呈反向运动。（2）在正常情况下，预防成本和纠正成本投入增大，惩治成本和损失成本就会降低。（3）在理论上说这个平衡点就是预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本之和的最低点，也是企业的综合利益最大化的最 优点。（4）预防成本、纠正成本与惩治成本、 损失成本是方向和走势相反的曲线，其相交点就是其平衡点。六、风险管理文化。有三个作用：沟通、 协作、 联系。（1）风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中，这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。（2）风险管理目标应当包含在企业目标之中，并且企业的主要动机应纳入风险评估和风险管理策略。（3）由于一个组织的整体文化对企业的成功至关重要，因此，它的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理。（4）疲软的风险文化是指其员工都没有意识到风险管理的重要性以及风险管理的作用。这种文化会向风险妥协，这也许是致命的。（5）另一方面，如果风险管理被看做是日常业务的重要组成部分，很可能会形成强有力15的风险文化。这种情况才能进行真正有效的风险管理。（6）建立风险管理文化的主要作用有以下三个方面：1) 沟通。风险管理成功的企业通常都大力强调 沟通计划目标。内部 审计流程可以设立一个阶段来确定企业的文化，并为识别企业中的高风险和高成本提供一个独特的机遇。 2) 协 作。 把所有的目光集中在同一方向，并 对风险和目标形成共同的理解，成为每一位员工的责任。 3）联系。一个成功的风险管理计划必须建立起所有利益相关者之间的联系，以确保目标的实现。 （7）管理指引对于建立风险文化提出的方针和措施：1）应注重建立具有风险意识的文化，促进风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保证风险管理目标的实现。2）风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程。3）企业应在内部各个层面营造风险管理文化的氛围。4）企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规的风险管理文化。5）应通过多种形式，努力传播风险管理文化， 牢固树立风险无处、无 时不在、严格防范纯粹风险、审慎处置机会风险、 岗位风险管理责任重大等意识和理念。6）风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强管理者的风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为 的发生。7）应建立关键人员岗前风险管理培训制度。七、风险管理的障碍与关键问题1.使董事会和管理层不可能绝对保证实现企业目标的限制性条件：16（1）由于人为判断决策本身的局限性，应对风险的决策以及建立控制都需要考虑相对成本和效益。（2）可能出现人为自身的失败，如简单失误或错误所造成的故障随时都有可能发生，两个或两个以上的人串通可以规避控制，并且管理层有能力凌驾于企业风险管理决策之上。2.阻碍实施风险管理的主要因素：（1）目标不一致; （2）高管承诺并不充分;（3）统计分析的决策支持、工具和系 统不太充分（4）D.文化有时是不匹配的。.（1）企业风险管理的目标有时和企业目标并不一致，在这种情况下，就会产生集体或个人之间的摩擦。（2）高管的承诺并不充分。企业风险管理需要高级管理层的全力支持。建立一种适当的企业风险管理模式并适应公司的目标至关重要。不足或不恰当的模式将不会带来期望的商业利益，甚至会影响整个计划。（3）统计分析的决策支持、工具和系统不太充分。一个整体风险管理环境中， 实施企业风险的最终产品要求有效的统计和分析工具来支持，以便进行明智的决策。没有这些工具，就可能无法得到最优决策。（4）文化有时是不匹配的。企业风险管理面临改变管理的所有挑战。如果这个文化变革没有得到很好的管理，这可能就是一个整体实施的问题。3.实施风险管理的关键问题（1）董事会的支持。（2）责任和问责机制。首席风险官的存在是非常重要的。（3）风险计量。（4）与企业战略的关系。独立的风险管理是行不通的，它应与企业战略相结合。（5）树立风险管理增加企业价值的观念。（6）风险管理意识。管理层应该看到沟通和报告一致的必要性，并运用风险管理方法， 应17以系统的方式进行风险管理。（7）管理层的认同。（8）与控制自我评价的联系。管理层应该看到，有必要自上而下地整合和比较战略风险管理流程，来完成自下而上的控制/自我评估。（9）风险报告。（10）信息技术。第三节风险管理基本流程风险管理指引管理基本流程五步骤：收集风险 管理初始信息 。 进行风险评估风险辨识、风险分析、风险评价。制定风险管理策略 :风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制。提出和实施 风险管理解决方案 。 风险管理监督与改进。 一、收集风险管理初始信息：收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。1.分析战略风险至少收集与本企业相关的以下重要信息：（1）国内外宏观经济政策及经济运行情况、所在产业的状况、国家产业政策。（2）科技进步、技术创新的有关内容。（3）市场对该企业产品或服务的需求。（4）与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性。（5）该企业的主要客户、供应商及竞争对手的有关情况。（6）与主要竞争对手相比，该企业实力与差距。（7）本企业发展战略和规划、投融资计划、 年度经营目标、 经营战略，以及编制战略、规划、目标的有关依据。18（8）该企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。2.分析财务风险至少收集本企业的以下重要信息：（1）负债、或有负债、负债率、偿债能力。（2）现金流、应收账款及其占销售收入的比重、 资金周转率。（3）产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货成本的比重。（4）制造成本和管理费用、财务费用、 营业费用。（5）盈利能力。（6）成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。（7）与本企业相关的产业会计政策、会计估计、 与国际会计制度的差异与调节（如退休金、递延税项）等信息。3.分析市场风险至少收集与该企业相关的以下重要信息：（1）产品或服务的价格及供需变化。（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性 和价格的变化。（3）主要客户、主要供应商的信用情况。（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化。（5）潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品的情况。4.分析运营风险应至少收集与本企业、本行业相关的以下信息：（1）产品结构、新产品研发。（2）新市场开发、市场营销策略，包括 产品或服务定价与销售渠道，市 场营销环境状况等。（3）企业组织效能、管理现状、企 业文化，高中 层管理人 员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验。（4）期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节。19（5）质量、安全、环保、信息安全等 管理中曾发生或易 发生失误的业务流程或环节。（6）因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵。（7）给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险。（8）对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监督、运作评价及持续能力。（9）企业风险管理的现状和能力。5.分析法律风险方面至少收集与该企业相关的以下信息：（1）国内外与该企业相关的政治法律环境。（2）影响企业的新法律法规和政策。（3）员工道德操守的遵从性。（4）该企业签订的重大协议和有效贸易合同。（5）该企业发生的重大法律纠纷案件的情况。（6）企业竞争对手的知识产权情况。企业还要对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分 类、组合，以便进行风险评估。二、进行风险评估三步骤风险辨识风险分析风险评价。（1）风险评估过程1.风险辨识：查找有无风险、有哪些风险。2.风险分析：对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。3.风险评价：评价风险对企业实现目标的影响程度、风险价值等。（2）进行风险评估过程，应将定性与定量方法相结合。1.定性分析方法：问卷调查、集体讨论、 专家咨询、 情景分析、政策分析、行业标杆比20较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究。2.定量分析方法：统计推论（如集中趋势法）、计算机模拟（如蒙特卡洛分析法）、失效模式与影响分析、事件树分析等。（3）评估多项风险应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定 对各项风险管理优先顺序和策略。（4）最佳风险评估时机是：订立年度计划或定期计划过程。三、制定风险管理策略（1）制定风险管理策略的一个关键环节是企业应根据不同业务的特点统一确定风险偏好和风险承受度，即企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的限度，并据此确定风险预警线及相应采取的对策。（2）确定风险承受度,要正确认识和把握风险与收益平衡,防止和纠正两种错误倾向:忽视风险 ,片面追求收益而不 讲条件、范围，认为风险越大收益高的观念和做法；单纯为规避 风险而放弃 发展机遇。四、提出和实施风险管理解决方案1.风险管理解决方案的两种类型外部解决、内部解决。1）外部解决。一般指外包。 制订外包方案应注意：成本与收益的平衡、外包工作的 质量、自身的商业秘密的保护以及防止自身对风险解决外包产生依赖性风险，并制定出相应的预防和控制措施。2）内部解决方案一般综合使用以下手段:”风险管理体系”:风险管理策略组织职能内部控制, 包括政策、制度、程序 信息系统,包括报告体系风险理财措施。 3）内部控制系统：针对的风险是可控的纯粹风险；其控制对象是企业的个人；其控制目的是规范员工的行为；其控制范围是企业的业务 和管理流程。214）管理指引规定制定内控措施应至少包括：建立内控岗 位授权制度 。建立内控报告制度。 建立内控批准制度。建立内控责 任制度。 建立内控审计检查制度。建立内控考核评价制度。建立重大风险预 警制度 建立健全以总法律顾问 制度为核心的企业法律顾问制度。建立重要岗 位权力制衡 制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产 保管和稽核检查等职责。2.关键风险指标管理：是指对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。2.1.关键成因指标管理的步骤一般分为六个：（1）分析风险成因，从中找出关键成因。（2）将关键风险成因量化，确定其度量， 分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。（3）以该具体数值为基础，以发出风险信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。（4）建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息。（5）制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。（6）跟踪监测关键成因的变化，一旦出现预警， 即实施风险控制措施。2.2.关键风险指标分解分解指标要注意 协调。关键是从整体出发和把风险控制在一定的范围内。对一个具体 单位而言，不可采用“最大化（或最小化）”的说法。对于关键风险 指标的分解 ，要兼顾各职能部门和业务单位的诉求。一个可靠的方法是在企业的总体领导和整体战略指 导下,进行部门和业务单位的协调。223.落实风险解决方案（1）高度重视，要认识到风险管理是时刻不可放松的工作 ，是价值创造的源泉。（2）全员的分内工作，没风险的岗位是不创造价值的岗位，没理由存在。（3）落实到组织 ，明确工作和责任， 全员进行风险管理。（4）为确保工作的效果，落实到位， 要对风险管理解决方案的实施进行持续监控和改进，并与绩效考核相联系。五、风险管理监督与改进（1）企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点， 对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关 键控制活动 及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用：压力测试、 返回测试、穿行测试 以及风险控制自我评估等方法，对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。（2）建立信息沟通渠道。（3）业务单位部门定期进行日常活动自查和检验。（4）风险管理职能部门应定期对风险管理实施情况和有效性进行检查和检验，要根据有效性标准的要求对策略进行评估、对跨部门和单位解决方案进行评价，提出整顿或改进建议，出具评价和建议报告并及时报送。（5）内部审计应至少每年一次对各部门和业务单位按规定开展风险管理工作及其效果监督评价，报告直接送达董事会或下属风险管理委员会。此基评价工作也可结合算度审计、任期审计或专项审计工作一并展开。（6）也可以聘请中介进行专门评价，出具评估和建议专项报告。（7）报告一般包括以下几个方面的实施情况、存在缺陷和建议：风险管理 基本流程与管理 策略。企业重大风险 、重大事件、重要管理及 业务流程的风险管理及内部控制系统的建设。23风险管理组织 体系与信息系 统。 全面风险管理 总体目标。第四节风险管理体系 风险管理体系包括五大方面:风险管理策略 风险理财措施风险管理的 组织职能体系 风险管理信息系统 风险管理内部控制系统。 一、风险管理策略-风险管理策略的组成部分风险偏好和 风险承受度 。明确公司要承担什么风险。承担多少。全面风险管理的有效性标准。明确怎样衡量风险管理工作成效。风险管理的工具 选择。明确怎样管理重大风险。全面风险管理的 资源配置 。明确如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源。-风险管理策略总体定位与作用（1）风险管理策略定义指企业根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略,确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准,选择风险承担、 风险规避等七种适合的风险管理工具的总体策略,并确定风险管理所需的人力和财力资源的配置原则（2）风险管理策略的总体定位： 风险管理策略是 根据企 业经营战略制定的全面 风险管理的总体策略。 风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领 全局的作用。 风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性。（3）总体定位决定了风险管理策略的作用：为企业的总 体战略服务 ，保证企业经营目标的实现。连接企业的 整体经营战 略和运营活动。指导企业的一切风险管理活动。24分解为各领 域的风险管理 指导方针。1.风险管理工具风险承担:风险承担亦称风险保留、风险自留。 指企 业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果 。（1）对未辨识出的风险，企业只能采用风险承担。（2）对辨识出的风险，可能由于以下几种原因采用风险承担：缺乏能力 进行主动管理 ，对这部分风险只能承担；没有其他备选的方案；从成本效益考虑，这一方案是最适宜的方案。（3）对于企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，一般不应采用风险承担。风险规避:是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险 的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。例如: 退出某一市场以避免激烈的 竞争; 拒绝与信用不好的交易对手进行交易 (回避）;外包某 项对工人健康安全 风险较 多的工作; 停止生产可能带有潜在客户 安全隐患的产品;禁止各业务单位在金融市场进行投机; 不准员工访问某些网站或下载某些内容。-风险转移: 指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。例如：保险;非保险型的风险转移:将风险可能导致的财务风险损失负担转移给非保险机构，如服务保证书等;风险证券化。如保险连接型证券 ILS。-风险转换: 指企业通过战略调整等手段将企业面临 的风险转换成另一个风险。 风险转换的手段包括战略调整衍生产品等。风险转移一般不会直接降低企业的总体风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加了另一风险。例放松客户信用标准增加应收账款,但扩大了销售额。25企业可以通 过在低成本 或者无成本的情况下达到目的 。-风险对冲: 指采取某种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲， 也就是使这些风险的影响互相抵销。（1）常见的例子有:资产组合使用 多种外币结算的使用 战略上的多种经营等。（3）在金融毅资产管理中，对冲也包括使用衍生产品，如利用期货进行套期保值。（4）在企业风险中，有些风险具有自然对冲的性质，应加以利用， 如不同行业的经济周期风险对冲。（5）风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险；对单一风险，只能采取风险规避、风险控制。-风险补偿: 指企 业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失。（1）风险补偿的形式有:财务补偿、人力补偿、 物资补偿等。（2）财务补偿是损失融资，包括企业自身的风险准备金或应急资本等。如某公司出于保险赔付额不足考虑不再续保;同时为了应对可能出现 的灾害性事件，与银行签订了应急资本协议，规定在灾害发生时， 由银行提供资本以保证公司的持续经营。风险控制:指控制风险事件发生的动因、环境、 条件 等，来达到 减轻风险事件发生的损失或降低风险事件发生的 概率的目的。（1）控制风险事件发生的实例如室内使用不燃烧 的地毯 山上禁止吸烟等是控制风险发生的概率；而控制风险事件发生后的损失例子如修建水坝防洪 设立质量检查防止次品出厂。（2）风险控制对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全和环境风险。以及法律风险 中的合规风险 。26- 与传统风险应对策略相比（1）传统的风险应对策略只有风险规避、风险承担、风险控制和风险转移， 其目的在于风险降低和风险预防。（2）传统风险基于风险是负面影响的看法，将每个风险分开管理，手段相当程度上局限在内部控制和风险转移，因此 只注意到流程中的风险 和灾害性风险，没有与整体战略相结合，忽视了战略手段。（3）管理指引一般情况下，对战略、 财务、运营和 法律风险，可采取风险承担、 风险规避、风险转换、 风险控制等方法。（4）对能够通过保险、期货、 对冲等金融手段的进行理财的风险， 可以采用风险转移、风险对冲、 风险补偿等方法。2.确定风险偏好和风险承受度（1）一般来讲，风险偏好与风险承受度是针对公司重大的风险制定的，对企业非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。（2）企业的风险偏好和承受度依赖于风险评估的结果，由于企业的风险不断变化，企业需要持续进行风险评估，并调整自己的风险偏好。（3）重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。（4）风险偏好和风险承受度是风险管理的重要组成部分。确定企业整体风险偏好要考虑下列四个因素:风险个体 相互关整体形状 行业因素。 风险个体 :对每一个 风险都可以确定风险偏好和风险承受度。2）相互关系:既要考虑同一个风险在各个业务单位或子公司之 间的分配，又要考虑不同风险之间的关系。3）整体形状:一个企业的整体风险偏好和风险度是基于 针对每一个风险的风险偏好和27风险承受度。4）行业因素:同一个风险在不同行业风险偏好不同。-风险度量（1）关键在于量化:风险承受度的表述需要对所针对 的风险进行量化描述，风险偏好可以定性，但风险承受度要量化。 很多风险管理手段如风险理财必须有风险的量化描述。（2）风险度量：风险度量模型是指度量风险的方法。应采取统一制定的风险度量模型，对所采取的风险度量取得共识；但不一定在整个企业使用唯一的风险度量模型，允许对不同的风险采取不同的度量方法。所有的风险度量应当在企业层面的风险管理策略中得到评价，比如评价对企业战略目标的影响。（3）风险度量方法。常用的度量包括最大可能损失概率值: 损失发生的概率或可能性期望值: 统计期望值与效用期望值 波动性:方差或均方差在险值:又称VaR以及其他 类似的度量 。 最大可能损失。指风险事件发生后可能造成的最大损失。用之定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为对风险的度量。 概率值。是指风险事件发生概率或造成损失的概率。A.在可能结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常用概率值。B.在实 践中，统计意义上的概率和主 观上的概率都可以用 。但要分清不同的场合。有时人们的主观判断会由于心理上的原因造成失误。C.同时 ，在许多场合使用概率作 为概率值是没有意 义的，特别是在缺少数据或者一次性的决策场合。 期望 值。通常指的是数学期望， 即概率加权平均值：所有事件中，每一件发生的概28率乘以该事件的影响的乘