如何甄别人才？

如何甄别人才？ 人才甄别：原理与实战 “高管引入”是企业的一项重大工程，成，则或助推企业高速发 展，或挽救企业于困境，误，则或延误企业发展时机，或为企 业未来埋下重大隐患。因此，在“高管引入 ”这一系统工程中， 人才甄别的关键性毋庸置疑。 一、人才甄别的原理 人才甄别是一件实操性很高的工作，但在实操的背后暗含的则 是绝妙功夫。 从原理上说：人才甄别本质上遵从统计原理，即通过小样本推 测大趋势。这些常见的样本包括： 1、不可保留的言行样本 （1）肢体语言，微表情 （2）情绪 （3）话语 （4）行为 （5） 2、可保留的言行样本 （1）业绩、数据 （2）作品、文章、笔记、考试 （3）照片、视频、音频 （4）朋友圈、自媒体、关注的对象等 （5）毛发、指纹 （6） 为了获取这些关键的行为样本，在企业情境下的人才甄别，常 需设置或选择场景，并对应各甄选方法： 1、正式场合的甄别 （1）简历 （2）候选人过往的作品或工作成果样例 （3）笔试（心理测验、知识技能测验、企业文化测验等等） （4）无领导小组讨论/角色扮演 （5）结构化/ 半结构化/非结构化的面谈（面试） （6）周边意见了解/背景调查 （7）实习/ 试用期 （8） 上述方法中，成本与准确度均依次升高。 2、非正式场合的甄别 （1）约候选人单独爬山、打球、喝茶等 （2）请候选人参与到团队的团建活动中 （3）设计非正式的事件（例如：扫帚倒在地上、爬山打球过程 中出现突发性事件等） ，看候选人的反应与应对 （4）候选人的微博、微信及朋友圈、LinkedIn 信息 （5） 在甄别过程中，甄别者神似侦探，以抽丝剥茧之功逐步探明、 还原真相。这需要其具备两种能力：一是洞察力，即细致入微 的观察能力和敏感性，善于捕捉候选人的言行样本；二是解读 力，即善于解读候选人言行背后的原因，这需要甄别者拥有相 应的人生阅历和扎实的心理学知识技能。 。 人才甄别是一门功夫，既是功夫，便有心法支撑。在此，暂以 几项关键心法为例，望能给读者起到抛砖引玉之效: 1、素质就看无意识：要想观察一个人的人品、价值观和基本素 养，需要观察他的第一反应、下意识的行为，越是放松越容易 展示出来。因而，在高管引入过程中，若条件允许，除正式场 合的甄别外，最好配合非正式场合的甄别，以便更好地看到候 选人的本色； 2、能力就看不努力：一个人通过努力，尤其是很期望获得一个 职位的时候，往往超常表现，体现其最高行为，但实际工作中， 往往是日常行为体现业绩。所以，看一个人的真实能力，就要 看他未经准备和仓促面对时的状态与应对； 3、提升素质需要有意识，培养能力需要持续努力，但是评价与 甄别则反之。 方法与工具可以提升人才甄别的效率和准确度，但甄别者本人 的境界及甄别经验是决定人才甄别效果的根本 人是向下兼 容的，一个人真正能看懂的只是境界不高于自己的人，对于那 些境界高于自己的人，若过往经验中得见过类似高人的真面目， 则有可能识其部分。因此，甄别者本人的不断修炼成为关键， 或也可引入专业、成熟的第三方进行协助。 二、对人才甄别常见问题的实战应对思路 企业在人才甄别中常会面临不少实际问题，本文试以如下常见 问题为例，望能对读者的实战应对有所启发。 问题一：我在企业人才甄别工作中如何发挥作用 甄别者本人的角色决定了其在人才甄别工作中的作用发挥： 1、作为老板或公司高层领导 （1）企业在 100 人，乃至 200 人以内时，亲自选每一个人。即 便企业人再多，也要亲自把关部门负责人及以上的关键人才 （2）在企业高级人才或战略型人才的引进与甄别中，亲自挂帅， 乃至礼贤下士、三顾茅庐 （3）甄别过程中主要判断此人与自己之间是否来电，此人是否 能担当预计的使命 2、作为以 HRVP 或 HRD 领衔的人力部 （1）设计甄别程序，提供甄别方法与工具，或主导引进专业第 三方 （2）在老板或高层领导之前，对人才进行把关，主要判断此人 的综合能力素质是否有硬伤，以及在多大程度上能胜任老板或 高层领导期望赋予其的使命或任务。 问题二：对于是否真正把人判断准确了，吃不准 1、首先要确保选人的目的和标准是否清晰、合理 2、确保甄别人本人接受过“ 识人用人”方面的专业学习或培训 3、确保由多位甄别人共同参与甄别，避免一叶障目 4、确保综合使用多种甄别方法，提供具有交叉性作用的信息 5、就单独的甄别人而言，针对最常用的面谈法，建议注意以下 几点： （1）预先准备谈话的问题提纲，并对候选人可能的回答做出预 判 （2）过程中多问已发生的典型事例或未来情景中的事例，而少 听候选人表决心或自吹自擂 （3）在询问具体事例时，可按照“ 情境- 目标-行为-结果”的模式 进行循环提问，层层深入 （4）不要放过关键性的细节 6、记得一定要设置试用期，并在试用期内设置明确的观测判断 标准与方法，为人才的甄别设置进一步的保险措施 问题三：谈的时候感觉行，干的时候不太行 关键在于，探明并区分原因，并对症下药： 1、来自人才甄别方面的原因 甄别出了问题，被候选人所 “骗”（参见上一问题） 2、来自人才标准方面的原因，即：所选定的人才标准不完全符 合企业或工作的实际需要，故需进行再次审视（参见“高管引入 系列之人才标准”部分的内容） 3、来自候选人入职后的直接上级的原因 直接上级是影响人 才去留以及在岗表现的最关键因素之一。若候选人实际工作表 现与此因素有关，需重新审视：候选人在风格上是否与上级匹 配、候选人的上级在用人带人方面是否需要专业的指导或培训、 公司在用人育人的导向上是否形成了一致的理念和原则等 4、来自公司或老板的原因 （1）业务或管理思路不够清晰，对于需要什么样的候选人，没 有确定的主意，波动性较大 （2）对候选人提出了不合理的过高期待 （3）对于如何安置候选人并帮助候选人适应企业，缺乏思路或 较好的做法 （4）当初答应候选人的（广义）待遇，后续未能兑现，或在兑 现机制上设计不合理 （5） 问题四：是不是人才，人力部与老板或用人方意见不一 1、首先，仍然是要审视，企业各方对于需要什么样的人是否达 成了一致且明确的意见 2、人力部需要结合企业情况，为整个甄别设计合理的程序，并 合理界定人力部与用人方的角色、作用。通常，针对高级人才： （1）初轮，人力部对人才的基本情况进行了解，主要作用为： 汰劣 （2）次轮，人力部深入了解人才的综合能力素质情况及对于薪 酬、待遇等的大体期待 （3）第三轮，老板或用人方对人才进行深入考察，主要考察： 人才的内在动机，该人才是否胜任预期中的使命或任务 （4）最后，对人才进行背景调查 3、在整个过程中，人力部拥有对人才的否决权，但只有老板或 用人方才能决定是否接受使用该候选人 问题五：外行如何选内行 1、理性层面 （1）请对方用非专业术语对问题进行解答。若对方真的对相关 领域吃透了，则必能办到。当然，前提是，需确保甄别者本人 的理解力和判断力达到一定水平 （2）目录分解法：请对方对大问题不断拆解，层层拆解，直至 枝末。水平一般的候选人必不能良好应对 （3）追问细节：对于交谈中的某些关键问题，一定要纠其细节， 请候选人对该关键细节的前因后果进行详细解答 （4）模拟未来：直接就未来期望候选人解决的问题进行提问， 甚至请其提供详细工作思路（甄别者需不断为候选人补充问题 解决所需的前提信息） 2、感性层面 （1）若候选人对