他山之石可以攻玉.docx

他山之石可以攻玉 笔者日前赴 XX 海尔集团进行了考察学习，现结合许昌烟草 实际谈几点体会： 海尔创业始于 1984 年的改革初期，经过二十多年的奋 斗，由一个濒临倒闭的作坊式小厂发展成为今天的年营业 额上千亿元、全球第四、中国第一、品牌价值达 749 亿元 的白色家电国际集团，创造了一个中国企业快速、持久、 健康发展的传奇模式。通过学习，我们认为： 一、海尔成功的首要前提是战略。海尔一开始就站在 中国发展的历史前沿，高瞻远瞩，审时度势，先后制订了 品牌发展战略、多元化发展战略、国际化发展战略和全球 化品牌战略，引领海尔人不断挑战自我、创新自我、创造 自我，带领企业不断突破自我，创造奇迹。 二、海尔发展的核心动力是创新。创新是海尔持续发 展的不竭动力。创新贯穿于海尔的方方面面：文化创新、 管理创新、组织创新、技术创新、服务创新、营销创新等 等。创新源于海尔人“永远站战兢兢，永远如履薄冰”的 生存理念。危机感、紧迫感使他们永远保持旺盛的斗志， 永不满足，不断创新。海尔的创新首先从观念创新开始。 他们认为，“不能更新观念无异于自我抛弃”，“观念更 新必须突破自我、突破定式、突破昨天”，“想到的不一 定做到，但想不到的一定做不到”。其次是制度创新。海 尔人从“不许随地大小便”的十三条纪律开始，到 IS09000、6S 管理，再到 OEC、SBU、T 模式管理等逐步建立 起了科学完善的现代企业管理体系。其三是产品和服务创 新。海尔人认为“谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选 择谁”，“市场的难题就是海尔的创新课题”，“优秀的 公司满足市场，伟大的公司创造市场”。 三、海尔管理的核心理念在于“以人为本”。“以人 为本”是现代企业制度的内在本质。海尔人深谙此道。海 尔认为“不在于拥有多少资源，而在于利用了多少资源”， “缺的不是人才而是出人才的机制”。海尔广纳人才，善 用人才。在海尔，“你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞 台”。在生产管理上，海尔的 OEC 管理强调人人“日事日 毕，日清日高”；SBU 管理强调人人都是 SBU(战略执行单 位)，强调“人单合一、速决速胜”管理理念；在员工管理 上强调：“员工的素质就是领导的素质”。海尔人非常注 重人才的培养和员工的培训。海尔大学培养造就了一大批 优秀的管理人才和技术骨干。海尔企业建立了一整套科学 合理的员工激励机制，从成就、荣誉、责任、亲情、服务、 金钱等多方面有效激励员工，同时还为员工设计了职业生 涯。在产品和服务管理上，海尔强调“真诚到永远”， “用户的心是最珍贵的资源”“专注于客户需求，而不是 专注于竞争对手”“核心的竞争力就是获取客户和用户资 源的超常能力”。在质量管理上强调：“抓质量先抓人” “优秀的产品是优秀的人干出来的”，以上种种，无不体 现出“人性化、个性化、差异化”的“以人为本”管理理 念，这也正是海尔企业和产品的魄力所在。 四、海尔发展的根本保障在于企业文化。海尔人深知， 优秀的企业文化是提高企业凝聚力和核心竞争力的制胜法 宝。海尔的企业文化归纳起来有几个特点：一是一把手高 度重视，积极担当带头人和创造者。二是员工普遍参与并 成为企业文化的忠实实践者。三是继承传统文化，易于为 员工和消费者接受。四是借鉴先进经验，更符合市场经济 和时代要求。五是广为传播，引导职工做正确的事，正确 地做事。六是与时俱进，对企业具有很强的引导和导向作 用。七是落地生根，执行到位。 五、海尔品牌的核心竞争力在于质量。海尔人的质量 观是“高标准、精细化、零缺陷”、“有缺陷的产品就是 废品”、“只有用户满意的产品才是真正合格的产品”。 海尔的质量管理包括产品质量和服务质量两方面的管理。 在产品质量管理上，海尔人从 IS09000 质量管理到 6S 现场 管理和 T 模式的“人单合一”管理，无不体现出先进的质 量管理理念和追求“产品质量零缺陷”思想的高度统一。 服务是海尔品牌的一个突出亮点。海尔品牌最大的特色不 仅表现在追求产品质量的零缺陷上，更为突出的是其遍布 全球的成熟的服务网络和与之相配套的科学完整的服务质 量管理体系。“真诚到永远”的理念和“说到做到、细致 周到、创造感动、永远真诚”的作风为海尔品牌带来了很 高的美誉度和忠诚度。 六、跳出烟草看烟草。烟草行业作为受国家专卖法保 护的特殊行业，一直一来处于计划经济与市场经济的双重 体制管理，一方面是严格的指令性计划控制着烟草行业的 规模稳定，防止市场失控；另一方面是严格的地域管理控 制市场流动，防止无序竞争。应该说作为垄断行业，计划 控制、地域控制是提高资源利用效率和行业经济效益的有 效手段，也有效保护了国家利益。同时，烟草行业内部也 存在着激烈的市场竞争，从而带动了烟叶产区的调整和卷 烟厂家以及品牌的整合，产品质量不断提高，保护了消费 者的利益。但也应清醒地认识到：烟草专卖法是一把双刃 剑，它一方面整合了资源，提高了效率，但垄断又大大降 低了烟草企业的市场竞争能力，部分烟草企业就象温室里 的树苗，看似枝繁叶茂，实则体质较差，经不起市场的风 吹浪打。其实，行业内部分企业也早已看到了这种危机的 存在，XX 市局(公司)早在多年前就提出“满足现状就是落 后”的企业理念，还特别提出要着眼于非专卖体制的思维， 构建有真正市场竞争力的市场营销网络和管理体系。但从 整体来看，烟草行业仍未真正摆脱对专卖垄断体制的依赖 和束缚，行业整体市场竞争能力仍不够强。一旦取消专卖， 一大批企业将会被市场淘汰。而海尔则一开始就站在改革 大潮的前沿和风头浪尖，经历了市场竞争的大浪淘沙，一 路乘风破浪，勇立潮头。企业蓄积了强大的前进动力和发 展活力，在一次次的脱胎换骨中发展壮大起来。跳出烟草 看烟草，比海尔，看自己，我们深刻地感悟到，许烟与海 尔的差距不仅表现在主要经济指标等外在数字上的巨大差 距，更本质的差别则在于企业的核心竞争力上，而这也正 是最值得我们深刻反思与学习借鉴的地方。 七、跳出许昌看许烟。就许昌烟草商业而言，近几年 确实取得了十分显著的成就，销售收入、毛利、利税、职 工收入、双文明建设等多方面的指标，都是连创历史新高。 自己和自己比，我们稍感安慰。但是跳出许昌看许昌，我 们才发现自己还有很大的差距。就行业内部而言，我们的 主要经济指标在全国处于中下等水平；与先进地市比，我 们的差距在几倍甚至几十倍以上。许昌烟草商业与海尔同 龄，而海尔却早已走出省门、国门，成为美誉全球的白色 家电跨国集团。与海尔比，我们甚至不可同日而语。我们 务必要保持清醒头脑，正视差距，要用高视野、宽眼界、 远目光看待自己的不足。在海尔，我们看到海尔人至今仍 把“永远战战兢兢，永远如履薄冰”作为自己的生存观念。 我们还有什么理由满足自我呢？比先进才能看到差距，有 差距就会产生动力。具体分析我们的差距主要有以下几个 方面：一是思想不够解放，危机意识不强。我们存在着 “背靠大树好乘凉”的依赖心理，靠专卖保护，靠垄断生 存，长期躺在体制的温床里，对市场竞争的激烈性与残酷 性体会不深，没有危机感，更没有紧迫感。个别职工工作 节奏缓慢、反应迟钝、效率低下，缺乏海尔“人单合一， 速决速胜”的快捷高效作风。部分职工安于现状，得过且 过，竞争意识不强，没有海尔人那种“永远战战兢兢、永 远如履薄冰”的生存心态和“居危思进”的进取意识。少 数人工作上拈轻怕重，推诿扯皮，缺乏执行力，缺乏海尔 那种“人人都是 SBU(战略执行者)”的责任意识。二是创 新意识不强，发展动力不足。我们还存在一定的思维惰性， 思想保守，观念陈旧，对新事物、新知识、新形势不敏感， 有的缺乏闯劲、怕担风险，有的循规蹈矩、求稳怕变。我 们的创新激励机制还不够完备，创新氛围还不够浓厚，全 员创新的积极性、能动性尚未充分激发出来。三是现代企 业制度不够健全，管理效率不高。目前，行业母子公司体 制已经形成，县级公司法人资格已经取消，市级公司市场 经营主体地位已经确立。现代企业产权体制已经建立，而 现代企业管理制度尚未健全，我们在规范化、标准化、科 学化、精细化程度等方面还存在相当大的差距。导致工作 效率偏低，管理水平不高。四是企业文化不够先进，创业 氛围不浓。在企业文化的认同感上，尚不能将文化力完全 转化为工作动力。在企业文化内涵底蕴上，缺乏广泛挖掘 与深度提炼，员工与企业文化尚有距离感；在企业文化的 传导上，理念未能真正融入经营管理活动，宣贯落地尚待 加强。五是产品和服务质量不高，发展潜力不大。在产品 与服务质量方面，我们的经营理念不够先进，管理制度不 够完善，产品特色不够突出，服务体系不够健全。导致企 业信誉还不够高，竞争能力还不够强。 八、许昌烟草商业发展的思考与建议。他山之石，可 以攻玉。下面就许昌烟草商业今后的发展提几点建议。 (一)全面解放思想，增强危机意识。一要学会“跳出 来、找镜子”，要跳出行业、地域、企业局限，以先进行 业、先进地区、先进企业为镜子，站在更高、更远、更深 的角度来认识自我，解析自我，改进自我。人人都要学会 跳出烟草看烟草，跳出许昌看许烟，要真正及早立足于非 专卖体制下的思维去谋划企业长远的发展战略。“人无远 虑，必有近忧”、“生于忧患，死于安乐”，危机、忧患 意识务必牢记于心。二要搭建思想教育平台。要定期开展 行业内外改革发展形势教育活动，帮助职工全面分析了解 国际、国内、行业、地区发展趋势，准确把握企业自身现 状和存在问题，弄清影响企业生存与发展的主要矛盾与主 要问题。观念上做到与时俱进，意识上保持高度危机。三 要营造良好发展氛围。要通过持续不断的解放思想，坚决 破除旧的思想束缚，打破狭隘利益观，树立科学发展观， 着力营造“同心共事、潜心谋事、用心做事”的创业环境， 创造“敢想敢干、开拓进取”的创新氛围，打造“永不满 足、追求卓越”的创优精神。四要推动思想持续解放。要 建立推动思想解放的长效机制，领导带头，中层率先引领 干部职工真正站在企业大局和长远发展的立场，全身心投 入改革大潮。最终将思想解放的成果转化为企业改革创新、 持续发展的动力，落实到全面崛起发展战略中，落实到每 个干部职工的工作实践上。 (二)大胆改革创新，增强发展活力。一要建立员工创 新激励机制。要在全行业大力倡导创新风尚，鼓励全员创 新，鼓励全面创新，通过设立“企业经营管理创新奖”、 推广员工创新案例、建立企业创新成果评审制度等方式， 搭建广阔舞台，保护激励员工创新的热情和勇气，营造崇 尚创新、激励创新的氛围。二要搞好战略创新。要抓住我 国改革开放发展机遇，着眼经济全球化发展趋势，紧跟行 业改革与发展的潮流，审时度势，科学分析，深入研究许 昌烟草商业的发展思路和战略谋划。就目前我国现有专卖 管理体制下，我们认为我公司近期发展战略应定位在打基 础、创名牌的品牌战略阶段，应重点在员工队伍建设、企 业制度建设、产品质量建设、服务网络建设等基础性管理 方面下大功夫、下真功夫，培育真正经得起市场考验的 “许烟”品牌，为适应进一步市场化改革，甚至到专卖体 制取消后完全的市场化体制下，仍能保持较强市场竞争实 力做好准备，打牢基础。三要搞好体制创新。目前，我公 司已按国家局要求，完成了以市公司为市场营销主体的子 分公司经营体制的改革，初步明确了市、县两级公司的基 本职能和权利义务。但我们认为我们的体制改革仅是形式 上或框架上的，实质上的改革远远没有到位，特别是各单 位、各部门对新体制下的经营、管理职责尚未完全理清， 多数仍沿用旧体制下的思维和方法，相当部分职工还没有 完全弄明白新旧体制之间企业经营管理职责、权利的差异 和转换，工作角色没有完全转化到位。整体上，县级公司 法人资格已经取消，工商、税务登记已取消，但与之相应 的两烟经营体制仍未进行实质性的改革，资源尚未真正整 合起来。长此下去，必将产生诸多矛盾，降低资源利用效 率，影响企业发展活力。按照国家局提出的打造“严格规 范、富有效率、充满活力”的中国烟草的发展思路，许昌 烟草商业在两烟经营与人、财、物管理体制方面应采取以 下几项改革与创新：首先，是整合人力资源，优化员工队 伍。真正将全区所有员工纳入统一的管理平台，由市公司 统一规划、布局、调配、使用，加强人员跨区流动，努力 做到人尽其才，最大限度提高人力资源使用效率；其次， 是整合物力资源，优化资产配置。对全区所有固定资产进 行统一管理和处置，由市公司统一调配和使用，切实打破 原有区域、单位限制，合理流动使用，真正做到物尽其用， 最大限度提高物力资源使用效率；其三，是整合市场资源， 提高经营水平。建议成立烟叶生产购销公司和卷烟营销物 流中心两大(或四大)直属经营单位，经营机构、人员和基 层站、部、所设置均打破单位、区域限制，根据两烟市场 和产地分布统一规划、设计、布局、使用，全面加强统一 管理、专业对口管理和组织扁平化管理，深化市场主体责 任，突出归口管理，严格规范经营，全面提高资源使用效 率，提高企业经营管理水平和效益。四要搞好机制创新。 要围绕子分公司体制改革的要求，认真思考，深入研究新 体制下的各项管理机制的创新，重点围绕人力资源管理， 探讨选人用人机制、绩效考评机制、工资增长机制、教育 激励机制等的创新；围绕财务管理，探讨财会核算机制、 成本管理机制、费用控制机制、资金管理机制和资产管理 机制等方面的创新；围绕两烟经营，探讨技术创新机制、 营销创新机制、服务创新机制和质量创新机制；围绕企业 管理，探讨组织创新机制、管理创新机制、文化创新机制 等，形成具有许烟特色的现代企业管理体系。 (三)全面建立现代企业制度，全面提高企业管理水平。 管理就是有效配置、利用资源的过程，海尔有句话叫“不 在拥有多少资源，而在于利用了多少资源”，充分说明了 资源的利用效率，是管理所要不断追求的目标。而资源利 用效率的提高，需要靠科学的现代企业制度去规范激励。 国家局明确提出要实现由传统企业向现代企业的转变，要 实现这个目标，必须要靠建立健全现代企业制度做保障。 在现代企业制度建设方面，我们应着力做好以下几个方面 工作：一要建立科学的人力资源管理体系。要坚持“以人 为本”理念，加快推进“四定”改革，以岗位管理为核心， 明确职责，建立完善科学合理的劳动用工机制和收入分配 机制，落实人员动态管理机制，奖优汰劣，增强岗位危机 意识，充分调动员工创业、创新、创优工作的积极性，有 效提高企业人力资源的利用效率。科学设计员工职业生涯， 真正能够留得住人才、创造出人才。二要完善以资产管理 为核心的企业财务管理体系。科学控制资本支出，强力压 缩可控费用，严格现金管理制度，强化资产管理，突出成 本收益，确保保值增值，有效提高企业财力、物力资源的 利用效率。三要建立完善生产组织管理体系。全面开展、 落实 IS09000 质量管理体系，进一步细化 6S 现场管理制度， 全面深化职业安全健康体系的推行和普及，确保行业各项 生产组织管理工作规范化、流程化、