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企业集团财务管理模式的优化 (内蒙古有色地质勘查局四队，内蒙古 呼和浩特 010010) 摘 要：文章认为，随着加入世界贸易组织，我国的企 业集团面临全世界的竞争和走向世界的机遇，为了提高管 理水平，增强竞争能力，大型企业集团必需进行财务管理 模式的优化。 关键词：财务管理；企业集团；管理模式；优化 中图分拎号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007 6921(XX)09002502 大型企业集团是一国经济实力的代表，在国民经济中 占有重要的战略地位。但是随着企业集团规模的扩大，管 理(尤其是财务管理)的难度也加大了。近年来，由于财务 管理水平跟不上，发生财务危机，最终导致集团公司衰亡 的例子国内并不少见。随着加入世界贸易组织，我国的企 业集团面临全世界的竞争和走向世界的机遇，为了提高管 理水平，增强竞争能力，大型企业集团呼唤财务管理模式 的优化。 1 企业集团概述 企业集团在欧美已有百年历史，在我国则是方兴未艾。 作为适应市场经济竞争需要的产物，企业集团在促进市场 经济发展中发挥着十分重要的作用，同时也在市场经济环 境中得以生存和发展。现在，人类进入 21 世纪的大门，面 临着许多要解决的问题。处于这一时期的企业集团，特别 是总体上仍处于初级阶段的我国企业集团，非常有必要重 新认识或进一步认识自己的各种特性，以期为面对竞争和 发展作好理论准备。 作为企业集团中一个非常重要且很独特的部分，财务 管理是指对企业的资本运动及其所体现的经济关系进行的 计划、组织、监督和调节，旨在使企业的资本运动按照某 种计划流转，为企业目标的实现提供财务支持。企业集团 是企业组织的高级形式，虽然他的财务管理并未改变企业 财务管理的本质，但却表现出一些特征，有着更高的要求。 财务管理的内容更为复杂，财务控制的难度显著增加。 2 财务管理模式研究的理论基础 2.1 信息传递理论 整个企业集团财务管理信息运动过程，就是首先从基 层采集与财务决策有关的原始信息，这是基础，原始信息 不真实，整个财务管理就会陷入混乱。然后是对信息加工， 要通过整理加工，使其成为符合于财务管理要求的有用信 息。再次是信息传输， 要及时而迅速地把信息传输出去， 必要时要把信息存贮起来。最后是信息的反馈，决策层把 控制信息传递给基层。几个环节不断的循环往复就构成了 企业集团财务管理的信息运动过程。在当今的信息时代， 企业集团管理水平的高低，在很大程度上依赖于信息。而 财务信息流动如同企业的命脉，因此，企业集团要做好财 务管理工作必须十分重视财务信息。对大型企业集团来讲， 就显得尤 为重要。 2.2 集权与分权理论 财务集权是指有关的财务决策权在组织系统中较高层 次的一定程度的集中;财务分权是指财务决策权在组织系统 中较底层次的一定程度的分散。某种程度的财务分权和某 种程度的财务集权，组织都是需要的。财务的集权与分权 是相对的，衡量一个组织财务集权或分权的标志主要有:决 策的数量;决策的范围;决策的重要性;决策的审核。影响财 务集权与分权的因素有:财务决策的代价;财务政策的一致 性;组织的规模;组织的成长方式;管理哲学;管理人员的数 量及素质;控制技术与手段等。 对于一个现实中的集团企业来说，财务决策权的集中 与分散不会有固定模式，完全集中与完全分散的财权分配 模式在现实中很难存在。财权分配模式本身需要具有相当 的灵活性。对于大型企业集团来说，集团总部与下属子公 司之间财务权力的集中还是分散或者是其他方式，要依据 大型企业集团的特点，具体分析，适当选择。 2.3 委托代理理论 委托代理理论认为，企业是若干契约的集合体，委托 代理作为一种契约关系，其基本内容是规定代理人为了委 托人的利益采取何种行动，委托人应相应地向代理人支付 何种报酬。它还假定委托人和代理人都是理性的，他们将 利用签订代理契约的过程，最大化各自的财富。而代理人 出于自我寻利的动机，将会利用各种可能的机会，增加自 己的财富。其中，一些行为可能会损害到所有者的利益。 当在委托人(业主)和代理人(经理)之间的契约关系中，没 有一方能以不损害他人的财富为代价来增加自己的财富， 即达到帕雷托最优状态。 笔者认为，委托代理理论运用于大型企业集团财务管 理模式更多的是进行定性化的分析，但对我们理解财务管 理模式问题的中的财务控制，以及激励与约束机制都有指 导意义。我国企业集团在采用哪种合适的财务管理模式理 论的时，应该根据集团自身财务管理的特点来优化器财务 管理。 3 我国大型企业集团财务管理模式存在的问题 3.1 财权分配方面存在的问题 目前我国大型企业集团财权分配存在两种倾向，要么 过度集权，不把成员企业当作独立的法人来看待，整个集 团被看作一个大企业来管理，“统一领导”的财务原则绝 对化;要么过度分权，大量的财务控制权下放到子公司，母 公司控制协调能力削弱，“统一领导”的财务原则名存实 亡。在财务权力的分配上很难做到适度，把适当的权力分 配给适当的管理层。 3.2 财务控制方面存在的问题 3.2.1 缺乏事前预算、事中控制我国的企业集团的财 务控制主要集中于事后控制，缺乏事前预算和事中控制。 3.2.2 企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务 控制体系，只注重零散的、片面的管理，财务控制各自为 政，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融 资活动。 3.2.3 不能根据企业集团的发展战略进行全面预算管 理。预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化，目前许 多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的 制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育 和公司远景预测止步不前。 3.2.4 全面预算松弛，预算指标有效性差。无论何种 形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在:预 算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门， 造成资源的不合理分配。预算松弛使各部门之间传递的 信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。 同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门 决策失误。 3.3 财务监督方面存在的问题 3.3.1 审计管理形式化。现代企业集团每年都要组织 不同形式的审计，己经成为一种固定的程序，然而由于内 审人员与被审计单位处于同一层次，因而对公司财务存在 的问题不可能深入研究，仅仅是一种形式和走过场。 3.3.2 缺乏贯通母子公司的财务监督机制。企业集团 本身没有建立起贯通母子公司的财务监督机制，财务监督 往往各自为政。 3.3.3 集团企业财务监督重事后、轻事前，缺乏全过 程性。财务监督主要是对企业集团的财务活动和财务关系 进行监督，我国集团企业财务监督主要集中在事后的反馈 性控制，缺乏事前、事中的防护性和反馈性控制。 3.3.4 企业集团内部审计的独立性较低。企业集团内 部审计的组织形式一般有以下几种模式:第一种，董事会领 导模式;第二种，监事会领导模式;第三种，总经理领导模 式;第四种，双重领导模式，由董事会、监事会和总经理双 重领导;第五种，财务总监领导模式。 3.3.5 审计的手段落后。我国现在的大型企业集团， 很多都己经实现信息系统的网络化，运用计算机技术进行 审计是我们企业集团内部审计人员必须都是计算机审计人 员，作为企业集团内部审计人员必须掌握联机数据库、微 型计算机和网络的发展，集团审计部门至少有一名掌握最 新技术的计算机专家。 3.3.6 监事会监督失灵。 监事会是公司的内部监督机构。我国公司法规定， 经营规模较大的有限责任公司，设立监事会。监事会有四 项职权。监事会对集团公司未履行职责，就很难想象对子 公司能起到何种监督作用。 4 优化我国大型企业集团财务管理模式的对策建议 4.1 财权分配的优化 针对以上对我国大型企业集团财权分配方面存在的问 题进行剖析，不难发现其产生的主要原因是缺乏集中化的 财权分配管理。随着这几年大型企业集团的迅速发展和扩 张，过去的分权管理模式己明显不适应扁平化集中管理的 要求。 4.2 对财务决策权进行合理分配 我国的大型企业集团目前大多正处于发展的初期，集 团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业 的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及 企业文化等方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全 分权管理的条件还不成熟。 4.3 财务控制的优化 在大型企业集团内部，母公司处于主导地位，针对不 同的成员企业，应采取不同的财务控制手段。对于全资子 公司及控股子公司，直接委派财务总监对其财务进行全面 直接的控制，如全面预算的审批;对于参股公司，主要通过 委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的 财务监控:对于关联企业，母公司只是通过集团的章程、制 度以及结成的契约或合同来限制其行为不得损害集团整体 利益，对其的财务控制也是通过章程、制度、契约来实现 的。 4.4 财务监督的优化 对财务运行全过程实施有效监督。集团企业各子公司 拥有较大的自主权和相对的独立性，可根据市场经济的实 际情况自主经营，母公司要对各子公司实施监督可通过事 前的计划预算来实现。如果一个企业没有事前的预算管理， 事中控制又很薄弱，那么事后监督就成了事后诸葛亮，使 整个财务监督缺乏有效性和整体性。因此，要加强对事前、 事中的财务监督，使各项经营活动建立在科学预算管理的 基础上。 参考文献 1 会计委派制度DB/OL.福建财会网， XX-7-22 2 冯旭日，吕众.论委托一代理理论与企业财务管 理.辽宁工程技术大学学报(社会科学版)J，XX,(3). 3 周三多，陈传明，鲁明汉.管理学原理与方 法M.上海: