企业全面预算管理的问题及对策.docx

企业全面预算管理的问题及对策 摘要：全面预算管理是一种企业管理机制，全面预算管理 是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理。由于我 国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推 进中尚存在着许多问题，其科学性和合理性有待改进。文 章对全面预算管理的概念、特征等进行了全面深入地分析， 并针对全面预算管理存在的问题提出了具体的对策。 关键词：全面预算管理；战略管理 一、全面预算管理的概念 全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户 需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营 活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生 产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、 损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警 控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科 学完整的指标管理控制体系，建立起绩效考核体系，使整 个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进 行的管理系统。 二、全面预算管理的特征 全面预算管理是一种战略管理 企业战略是指实现企业发展目标而制定的整体行动计 划。战略管理是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采 取的一系列措施的全过程。企业全面预算管理是对未来的 一种管理，是实现企业整体经营目标的行动计划，因而属 于管理导向性的战略管理。预算管理的战略性主要体现在 预算目标的定位上，体现在企业的不同生命周期阶段的战 略重点的差异上。 全面预算管理是一种目标管理 目标管理是指企业根据经营或发展的需要而制定的一 定时期内经营活动所要达到的目标。若离开了经营目标， 就失去了预算的意义。企业无论采用哪种预算管理模式， 都要在分析战略目标的前提下，根据企业战略需要提出理 财目标。只有在有了明确的理财目标时，预算才会有正确 的方向和具体的目标。以目标为导向的企业全面预算管理， 是一种以目标指导预算，以预算支持目标的先进管理理念。 三、我国企业全面预算管理存在的问题 企业对全面预算管理认识不清 有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部 门和单位的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列 有关预算管理的制度性文件，出现了为预算而预算的现象； 而有的企业认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预 算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金 支出的计划和措施。这些都是对全面预算管理不正确的认 识，这样的认识必然导致全面预算管理无法发挥其真正的 作用。 全面预算管理缺乏战略导向性 目前，许多企业并未认识到企业战略的重要性。公司 战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞 争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司长 期战略的前提下进行全面预算管理，就会导致只注重短期 经济活动，而忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未 来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算 指标衔接性差，令全面预算管理常常处于本末倒置的状态。 全面预算松弛 全面预算松弛表现为故意夸大业务活动预计耗用的资 源量及作业难度或故意压缩业务活动预计产出水平。产生 预算松弛的诱因或者是管理者通过压低产出预算指标，使 实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会； 或者是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定 性导致无法完成预算的风险；或者是通过提高资源耗用预 算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算 指标的难度。 全面预算编制方法模式化 预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理 的关键环节。企业采用何种方法编制预算，对预算目标的 实现有着重大的影响，从而直接影响到预算管理的效果。 美国等西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、 滚动预算、零基预算、概率预算等不同的方法。而我国大 多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有两 个方面：增量或减量预算的编制简便；给预算确定中的讨 价还价留下空间。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常 因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上缺乏客观性， 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 缺乏全面预算管理的组织体系保障 全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织管理体系 的保障。各级企业领导都要融入预算管理之中，既要做好 本职工作，又要选择专业人才来组织和控制预算管理。但 我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算 管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基 础上的延伸和扩展，以至于很多人都认为预算是财务计划， 应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，许多企业的 生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这 就进一步削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操 作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参 与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 四、企业有效实行全面预算管理的对策 树立正确、科学的全面预算管理理念 企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、 科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳 经济效益的先进管理模式。全面预算管理是一种以人为本 式管理、系统管理、战略管理、权力规制管理，具有全面 约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行 动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、 考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效地实现 企业发展战略目标。所以，企业应将全面预算管理作为实 施企业发展战略的具体手段，是企业必须高度重视的环节。 在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为， 必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及 其他专业管理部门来编制并执行预算。对企业来说，重点 不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理能否有效 实施和落实。 要以企业战略为导向，实现企业战略与预算管理的对 接 要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问 题：企业战略必须是具有指导性和可操作性的；企业战略 与预算管理间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略 能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对 下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性， 具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标， 企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。 简言之，企业战略与预算间应是一种互动关系。战略决定 预算，预算支持和修正战略。 采用联合确定基数法解决全面预算松弛问题 人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全 面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此， 全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的 理念，让员工从价值观念上减少预算松弛的做法。当然， 解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中 出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性 问题。最近国内 XX 商学院院长胡祖光教授提出了一种全新 的确定预算目标基数的“联合确定基数法”博弈理论模型， 即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的 博弈程序，使得代理人自动把其实际生产能力或资源耗用 量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业 绩奖励。从实践上看，“联合确定基数法”在一些企业应 用后取得了明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指 标有效性方面具有一定的先进性和实用性。全面预算编制 实行刚性控制与柔性控制相结合的原则。 使用零基预算编制方法节约成本费用 企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有 效的预算编制办法。如零基预算法就是一种非常好的选择。 零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方 法”，是指在编制成本费用预算时，对于所有的预算支出 均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议 预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平 衡的基础上编织费用预算的一种方法。零基预算的优点有： 既能压缩费用的开支，又能切实做到有限的费用用在最需 要的地方；成本、费用预算核定不受过去老条例的制约， 能够充分发挥各级管理人员的积极性及创造性，促进各预 算责任中心量力而行，量入为出，合理使用资金、费用， 提高企业经济效益。零基预算法最符合效益最大、费用最 少的原则。 建立健全企业多层级预算管理组织体系 多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预 算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括： 股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，3 者各司其职，互相协作，互相监督，共同完成企业的全面 预算管理工作。其中，股东大会是权力机构，负责预算的 审批；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决 策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公 司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考 核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心 则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独 立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预 算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类 推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预 算机构。 参考文献： 1、侯龙文,侯岩,何瑛.现代全面预算管理M.经济管 理出版社,XX. 2、潘爱香,高晨.全面预算管理M.浙江人民出版社, XX. 3、曾蔚,郇良.企业有