企业并购中的人力资源管理问题.docx

企业并购中的人力资源管理问题 并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现 更大利润的重要手段。在目前全球经济一体化的形势下， 一些跨国公司不断地掀起并购浪潮。面对加入的挑 战，我国企业近几年来也较多的采用并购的方式进行优势 整合，这对我国企业建立现代企业制度，及时有效获得领 先优势具有重大意义。但是，在企业并购过程中，管理者 往往将精力集中于企业财务报表所反映的诸如设备、建筑 物、股本、存货、利润等各项财务因素上，却忽视了企业 中最具价值的人力资源。因此，千方百计地收拢人才，开 发智力是各国优秀企业的主要战略之一，这对企业并购来 说也不例外。 企业并购对人力资源的影响 并购意味着并购企业将带领被并购企业进入新的成长 时期，积极寻求企业扩张的机会，应对经济全球化和技术 革新带来的挑战。不幸的是，企业并购对人力资源也产生 了极大影响。在被并购企业内部，企业并购会给全体员工 带来心理上的焦虑、不安和紧张，管理者会担心并购后企 业的补偿减少，权利受限，骨干人员可能在并购过程中即 着手准备自己的简历，普通员工更在意能否保留这份工作。 如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情 况如何，能否适应新的环境，是否会遭受歧视等，这种心 理上的影响和变化将导致员工之间和对组织的不信任、自 我保护、抵制变化等行为。在被并购企业外部，竞争对手 知道，对于一个企业来说，其主要的竞争力就在于人，尤 其是其中关键的人力资源，挖走对手的优秀人才就意味着 减少了竞争对手手中的筹码，而增加了自身的竞争实力， 有利于其抢占市场先机，超越并击垮竞争对手。因此，企 业并购过程中，员工人心思动，竞争对手觊觎其核心人员 以及并购过程的动荡性等因素，极有可能会导致大量员工， 特别是高级管理人员、专业技术人员的离职，从而造成人 力资源的损失，进而影响企业经营业绩，最终导致企业并 购的失败。 并购中人力资源管理的几个措施 、并购前的人力资源状况评估。为了让被并购企业 的人力资源增值而不是流失，必须从并购的全过程进行全 面规划，防止仅仅在并购完成后才把注意力转向人力资源。 因此，在并购前，并购企业就应该引入咨询公司作为第三 方对被并购企业的人力资源状况进行全面的评估，内容包 括被并购方的组织结构图、薪酬福利制度等，最主要的是 对管理高层以及核心人员有一个全面的了解，包括他们的 能力状况、薪酬竞争力、工作经历等，根据评估的结果， 形成一份被并购企业的人力资源报告。这样的报告可以让 并购更加理性，并成为并购报价的重要决定因素，并能在 并购前对被并购企业的人力资源状况有充分的了解，能够 通过它分析出哪种激励手段对留住人才是最有效的，从而 大大减轻并购后人力资源管理的难度。 、重视员工辞职事件。企业往往会忽视员工辞职事 件，而此类事件是很危险的。核心人员离开公司时，绝不 可作为平常事件来处理，应找出原因，特别是被并购企业 内部潜在的问题或并购企业的一些不当的做法。在并购过 程动荡不安时，核心人员最早离开，因为他们最容易找到 工作，但留下来的员工可能会受到影响，士气更加低落。 因此，一定要让并购方高层明白核心人员辞职的重要性， 同时做好其同事的工作，稳定军心，防止连锁反应，因为 他们最清楚辞职人员的表现，最易受到辞职阴影的影响。 、加强沟通，明确对人才的态度。成功的现代企业 管理经验表明，沟通已成为整个管理过程的基础，目的是 为了形成一个具有强大凝聚力的团体。由于我国长期以来 存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想， 这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定。因此，沟通对 于企业并购显得尤其重要。企业并购后双方的员工都会有 一些顾虑，如并购企业员工怕原有位置受到威胁，被并购 企业员工怕受到歧视等等。此时，为了避免员工抵制并购， 并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工了解整个并 购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、经营方针的 变化、未来的战略规划等，促进并购双方企业内员工的相 互了解、交流，结成伙伴关系，最终从员工那里获得期望 的员工行为，以利于并购目标的实施与完成。其次，并购 企业应迅速明确对被并购方人才的态度，以免员工无法专 心致力于本职工作，徒增其离职的可能性。如果并购企业 重视人力资源管理，被并购企业员工仍然存在发展机会， 自然愿意留任。 、加强文化融合，培养员工认同感。企业在实施并 购战略后，被并购企业的员工总会失去他们原有的情感依 托，并且，当高层管理人员或所有者离开企业，员工个人 与其之间的关系纽带被割断时，从前激励员工的忠诚与敬 业精神也不复存在。反而要面对不同的企业文化，为了加 强员工对不同文化的认识与适应，促进两个不同文化背景 下员工之间的交流，培养员工对新企业的认同感，必须对 原有企业文化进行融合，吸取各自的优秀部分，更多利用 其中的共同点，统一并购双方的企业文化，做到你中有我， 我中有你，形成一个整体。同时承认环境差异，纠正并购 双方吃与被吃的观点，相互尊重。做这些工作时，不应当 以宣传或洗脑的方式进行，而应当采用温和的方式，欢迎 员工对文化融合的参与，使其尽早达成对企业文化的共识。 、采用有效的激励措施。一方面是企业并购中，员 工最先考虑的往往是并购后能否保证并提高其自身经济利 益。因此，并购企业必须采用一定的物质激励措施，使得 各个员工的经济利益不受损害，并以更优厚的物质利益来 吸引和稳定人才，否则，他们完全有条件和可能跳槽到竞 争对手企业中找到他们认为合理的位置。另一方面是经济 利益虽然是人们工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不 是全部。员工在新的环境中还会考虑到工作环境、人际关 系、新公司的发展前景以及个人的发展前途等。例如，著 名的波音公司的专家们曾对名跳槽者进行了调查， 其中有名员工为增加工资与主管人员进行了谈判， 名员工因公司同意加薪而留下来为公司效力。但在不 到一年多的时间里，其中名还是由于各种原因又离开 了公司。在实际上，工资的多少并不真正是让他们继续留 下来的关键。在这种情况下，并购企业应通过对被并购企 业员工提出新的工作要求和期望，即建立新的、更高的业 绩标准来激发和调动员工的潜力，为每位员工提供更大的 发展机会和更广阔的展示才华的舞台，那些没有参与并购 过程的关键员工，如果被告知也是相关职位的候选人，并 且得到保证不会受到排挤，那么他们离开