06竞争性市场营销战略

第一节 竞争对手分析 第二节 竞争对手反击概要 第三节 竞争者地位分析 第四节 竞争者管理 第六章 竞争性市场营销战略 案例：乐凯胶卷挑战国外品牌 v 20世纪 80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国 3个国家能生产彩 色胶卷时，乐凯公司打破了外国人 “中国 10年之内研制不出彩色胶卷 ”的 断言，仅用 3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯 型胶卷，从此开始 了挑战外国品牌的艰难历程。 20世纪 90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占 有国内彩色胶卷 1 3的市场份额。然而，自 1995年下半年以来，乐凯 彩色胶卷面临着前所未有的 “红、黄、绿 ”大战（红色是中国的 “乐凯 ”， 黄色是美国的 “柯达 ”，绿色是日本的 “富士 ”）。由于中国市场的巨大潜 力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上 掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的 零售价（柯达在美国的零售价约 5美元左右）倾销给中国消费者。柯达 公司计划从 1997年起在 5年内投入中国市场 15亿美元而不图回报，据 说目标是拖垮 “乐凯 ”，并最终打败富士。此外，走私给 “乐凯 ”造成了更 严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中， “公元 ”、 “福达 ”等国产彩色胶卷 相继落马，头戴王冠的 “乐凯 ”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是 市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到 20的市场份额 。世界胶卷行业 v 的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭 “乐 凯 ”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是： “不 !”乐 凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。 v 乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是： v 1组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的 57家大型企业集团之 一。化工部 “三巨头 ” 第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与 感光技术材料开发中心（沈阳）于 1992年 6月正式合并，组成乐凯胶片 公司。 12月又与南京 528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙 ，全面出击。 v 2开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先， 以新取胜。仅用 3年时间就将彩色胶卷更新换代 3次，走完了国外彩卷近 50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能 可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。 v 3低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷 30左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为 100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格 ，就是因为有 “乐凯 ”的存在。 v 4开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷 2 8个，我国不 到 0 05个，仅占美国人的 l 56中国彩卷市场的潜力在工 薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展， 在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采 取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到 “柯达 ”和 “富士 ” 的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透 、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。 1995 年，乐凯有 25的彩色胶卷和 22的相纸销往 40多个国家 和地区，成为世界 6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的 入场券。 v 5加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费 用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大 赛等多种促销活动。 v 6加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新 先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。 【 简评 】 v 在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司挑战世界名牌，取得了良 好效果。首先，组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力， 使其有能力发起挑战；同时加强产品研发、提高产品质量， 为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础；然后 ，在此基础上，采用了如下挑战战略：正面进攻 高质量 产品，低价竞销；侧翼进攻 领先开发工薪阶层和农村市 场；包抄进攻 将乐凯销到 “柯达 ”和 “富士 ”的后院和广大 的国际市场；迂回进攻 建彩扩点，培养摄影专业户，提 供优质售后服务。 v 乐凯公司经由一系列正确的进攻战略，取得在国际和国内彩 卷市场稳固的市场地位后，要取得更大的竞争胜利，一个可 行的战略途径是弱化其 “中国性 ”的产品和企业形象，塑造其 “ 世界性 ”的良好产品和企业形象，坚实而大步地走向广阔的 世界市场。 第一节 竞争对手分析要素 识别竞争对手 判定竞争 对手的战略 分析竞争 对手的目标 评估竞争对手 的优劣势 预测竞争对手 的反应模式 v一、竞争对手识别 v二、分析对手目标 v三、现行策略分析 v四、评估主要竞争对手的强弱势 v五、预测竞争对手的反应模式 第一节 竞争对手分析要素 一、竞争对手识别 v谁是企业的竞争对手？ v1、从市场的角度看 v2、从行业的角度看 v3、波特的竞争模型 1、从市场的角度看： 有： （ 1）品牌竞争者 ： 相同产品 （ 2）产品形式竞争 ： 同类产品 （ 3）一般竞争者 ： 同种需要 （ 4）愿望竞争者 ： 同一购买力 （ 1）品牌竞争者 v亦称企业竞争 v相同形式的产品 仍会有不同的品牌。 不同品牌产品在质量、特色、价格、 服务、外观等方面有所不同。 （ 2） 产品形式竞争者 又称：行业竞争者 同类产品又会有多种不同的品 种、规格、型号。 如自行车就有男式、女式，有 轻便型、加重型，有山地车、助力 车、赛车等型式。 （ 3） 一般竞争者 也称 平行竞争者 为满足 相同需要 提供不同类型、可以互相代 替的产品 自行车 交通工具 摩托车 小汽车 助动车 （ 4） 愿望竞争者 v争夺 同一购买力 v 消费者的欲望是多方面的，如吃、穿、 住、行以及社交、旅游、运动、娱乐等等， 但购买力总是有限的。 v例：房子与汽车（汽车的卖点） 2、从行业的角度看 1)现有的竞争对手 -产业内的竞争对手 2)潜在的竞争对手 - （ 1） 不在本产业、进入壁垒低的公司 （ 2） 其战略的延伸将加入本产业的公司 （ 3） 可能前向整合或后向整合的客户或供应商 （ 4） 可能发生的兼并或收购 3)替代品的竞争对手 -替代品生产厂商 案例： 家具行业的竞争分析 1） 行业内部现有的竞争状况。 从产业发展周期来看 ，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处 于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模， 但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较 大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。 从产业市场结构来看 ，中国家具生产企业普遍为中小企业，市场集中度很低，大型家具 生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋 势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产 品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势 。 由于 中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业 除了在中国内地推销家具成品外，还积极投资设厂，实行 “地销地产 ”。 从中国国内家具销售市场的竞争来看 ，也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等 国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快 速抢占市场。 家具行业的竞争分析 2） 家具供应商的议价能力。 根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具 涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的 差异和阶段性部分稀缺的情况，但由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也 较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大空间，特 别是随着科技的发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供 应商加入，从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平 。 家具行业的竞争分析 3） 客户的议价能力。 由于国内家具品牌众多 ，以及家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持 平，略有盈余的状态，并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。 根据影响购买者议价能力的因素分析 ，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关 场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前会货比三家，由于消费者对 产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成， 以及消费者产品知识的不断充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。 政府采购 会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。 在中国家具出口方面，集团采购越来越普遍 。近 5年来，随着中国家具制造技术的飞速 发展，中国家具在国际上的地位越来越高，现在已有以美国为主的 800多个外国的家具 采购团先后来到中国采购。其中美国采购商占绝大部分。这种大批量的集体购买对产品 的标准化程度要求高。对产品质量的要求也较高，同时，由于是批量购买，采购者的议 价能力相当强，从而将我国出口家具的产品价格压得也比较低。 家具行业的竞争分析 4） 互补产品的威胁。 家具行业的互补产品包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互 补品的价格弹性和价格。住房价格的高昂，对于家具消费有一定的抑制，但是从另一方 面看，住房更换的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具，以求达到全面 改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时，家电和其他日用品的价格一路走低，使 得人们可以在家具消费上有更多的支出，与此同时消费者对家具价格的走低也会产生较 高的预期。所以，从总体来看，家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。 5） 新进入者的威胁。 由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平的现状，以及家具行业广阔的发展空间 ，吸引了众多的机构进入到该行业，特别是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理 经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加， 在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。由于 家具行业集中度普遍偏低，在一定程度上由众多企业共同分担了威胁。但是，新进入者 带给家具行业原有企业的威胁是每时每刻都存在的，往往也是不易察觉的。 二、分析对手目标 v 每个竞争者在市场上追求什么？每 个竞争者的行为推动力是什么？ v 目标组合：目前的获利可能性、市场 份额、现金流量、技术领先和服务领先 等等 v目标分析：业务单位目标 、母公司目标 、业务组合分析 三、现行策略分析 v1、确定企业所属的策略性群体 v2、监视竞争对手的各方面策略 1、确定企业所属的策略性群体 v同一策略性群体： 是指在特定的 目标 市场 里，采取 相同或相似策略 的企业。 v v这些企业间的竞争最激烈。 v如： 2000年百氏可乐 “蓝色营销计 划 ” v 可口可乐 “营销特别计划 ” v百氏可乐百氏可乐 “蓝色营销计划蓝色营销计划 ”： v五亿美元 -主要做广告 v1、电视广告 v 网球明星：安德烈 .阿加西 v 世界超级名模：辛迪 .克劳福德 v2、太空立全球第一个广告牌 v 与俄罗斯的 “和平 ”号轨道站合作 v可口可乐 “营销特别计划 ”， 5亿美元 v1、印度 “全球板球赛 ” v2、英国 “欧洲足球锦标赛 ” v3、悉尼 “奥运会 ” 2、监视竞争对手的各方面策略 v从以下方面去识别竞争者的策略： v（ 1）专业化程度 v（ 2）广告、促销计划 v（ 3）分销渠道的选择 v（ 4）采用竞争战略差异 v（ 5）价格策略 v（ 6）为顾客服务情况 四、评估主要竞争对手的强弱势 v1、竞争对手的强项和弱项 v2、竞争对手的综合能力 v3、竞争对手的假设 vSWOT分析 1、 竞争对手的强项和弱项 v 竞争者能否实施他们的战略和达到其目标，取 决于每个竞争者的资源的能力。企业需要辨认 每个竞争者的优势与劣势。 v 销量 v 市场份额 （ 市场份额、心理份额、情感份额 ） v 毛利 v 投资报酬率 v 现金流量 v 新投资 v 设备能力利用 市场份额、心理份额、情感份额 市场份额： 衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份 额情况 心理份额：在回答 “举出这个行业中你首先想到的一家 公司 ”这一问题时，提名竞争者的顾客占全部顾客的百 分比 情感份额：在回答 “举出你喜欢购买其产品的公司 ”这一 问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分 比 结论：在心理份额和情感份额方面稳步进取的企业最 终将获得市场份额和利润 2、竞争对手的综合能力 v （ 1）核心能力 v竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之 处是什么？最弱之处在哪里？ （ 2）成长能力 v （ 3）快速反应能力 v（ 4）适应变化的能力 v（ 5）持久力 3、竞争对手的假设 v （ 1）假设的类型 v 竞争对手对自己的假设 v 对产业及产业中其它公司的假设 v 竞争对手对市场及顾客的假设 （ 2）假设识别 与目的 v 从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的 宣称及其它暗示中，竞争对手表现出对其在成本、 产品质量、技术的尖端性及产品的其它主要方面相 对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成 劣势？看法正确吗？ 五、评估竞争对手的反应模式 v1、从容不迫的竞争者 v2、选择型竞争者 v3、虎威型竞争者 v4、随机性竞争者 第二节 竞争对手反击概要 一、推测竞争者可能采取的行动 二、确定竞争者的防御能力 三、选择反应战场 一、推测竞争者可能采取的行动 v1、 对现有地位的满意度 v2、可能采取的行动 v3、行动的力度和其严肃性 二、确定竞争者的防御能力 v1、 脆弱性 v 哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞 争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利 润影响要大或小？ v2、 刺激性行动 v 哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标 和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否 相关案例： 勾兑之说重创白酒业 v3、报复的效果 勾兑之说重创白酒业 v 2002年关将近，一场酝酿多年的传统白酒 与新型白酒之战终于在春节即将来临之际爆发了 。 v 南北 两方 : v 南 方 :贵州醇酒厂为中心 v 北 方 :孔府家酒、孔府酿酒、沙河王酒、金种子 (中国白酒专业协会 ) v 背景 v白酒行业的激烈竞争局面： 白酒在整个饮料市场中酒的比重将从现 在的 28降到 15左右。全国的白酒生产企 业近 3.7万家。 v 有关资料表明， 2001年全国白酒行业盈 利的仅占全行业的 1.2，但其销售收入占 55.4，利润占 91。 v 亏损企业占 18.97，其余将近 80的 企业在争夺 9的利润。 孔府家酒等企业： v在 2001年 11月 26日，在武汉举办的第 5 届中国国际食品博览会上，中国食协白 酒专业协会副会长沈怡方做了 “新型白酒 是 21世纪白酒发展方向 ”的讲话，列举了 沙河王、金种子等一批企业率先大胆采 用固液勾兑新工艺后，得到市场的认同 。 v v 11月 28日，南方某报刊登了一篇题 为中国白酒协会负责人揭 “老底 ”，七成 白酒系食用酒精勾兑的报道，全国 30余 家报纸电台电视台等媒体先后转载，在市 场上很快掀起轩然大波，山东、安徽、广 东三省的白酒市场更是遭到重创。 12月 9日，贵州醇酒厂公开站出来反 对新型白酒（指固液结合、食用酒精勾兑 酒），提出了喝贵州醇 “天然美酒 ”的 “白 酒复兴工程 ”宣言。 贵州醇酒厂等反击： 结果： v 企业采用固液结合法生产的新型白酒已占 全国市场份额的 70以上 , 成为这一事件的直 接受害者： 山东、安徽等酒业大省受到的冲击最大 ，孔府家酒、孔府酿酒、沙河王酒、金种子酒 等产品在各地市场相继遭受退货和滞销打击。 据不完全统计，在一个多月时间里，孔府家酒 受连累已经减少销售收入 2800多万元，利税减 少 650万元，产量减少 1300吨；沙河王在 12 月 初销量骤减 50，遭受市场直接损失 1700多万 元；金种子销售损失也达到 1000多万元，利税 损失在 300万元以上。 v 孔府家酒等企业： v v 中国白酒专业协会在北京国际饭店 召开 “中国白酒发展与趋势专家研讨会 ” ，并通过媒体澄清了自己的观点：新型 白酒是产业发展方向。周恒刚、秦含章 、龚文昌、熊子书四位近 80岁的我国第 一代国家评酒权威也重出江湖，写出了 新型白酒大有希望一文，为白酒协 会助阵。 v具体做法： v 1） 酒界专家对新型白酒的界定：新型白酒 也是纯粮酿造，只不过采用的是液态发酵。 v 2）世界名酒无一不是采用液态法。如英国威 士忌、法国白兰地、俄罗斯的伏特加、日本的 烧酒。 v 3）对于贵州醇扯起的 “天然美酒 ”大旗，指出 ： 凡是白酒都通过人工发酵及蒸馏加工来制造， 自然界中没有美酒，酿酒绝无 “天然 ”一说。 4） 新型白酒首先就是 节约粮食， 比传统固体 法酿造降低粮耗 22。新型白酒 不易造成大量 污染 。 v v 三、选择反应战场 v1、竞争对手 准备不足、 对竞争 最感发怵 的细 分市场或战略方面 v2、理想的情况是找到一个令竞争对手在当前 条件下 无法报复 的战略 v3、使竞争对手的动机混淆或使其 目标相矛盾 v4、选择合适的战场，使该公司 最突出的能力 成为最锐利的武器 相关案例： 小公司如何抵挡 “入侵 ” 印度巴佳吉小型摩托车制造公司 v 数年前，当 日本丰田汽车 公司的汽车和各 种摩托车风靡西方发达国家及泰国、马来西亚 等国后，丰田便瞄上了印度这一未被开垦土地 。 v 丰田 ：优越的技术、 v 雄厚的资金 v 高质量的小型摩托车面前 巴佳吉公司：怎么办？ 是否成与 丰田组成合资企业。 v v 巴佳吉的经营者在认真分析了双方的优劣势后，决定 和丰田争个高低。 v 首先 ，小型摩托车的技术已经基本成熟，丰田和 巴佳吉都不需花大量的资金开发技术。在新产品 开发方面，丰田占有明显的优势， v 但巴佳吉 并不需要和丰田在新产品开发上针锋相 对地硬拼。 这样看来，丰田的雄厚资金没有太多 的施展空间，也不那么可怕了。 v v 其次 ，巴佳吉看出丰田的摩托车不适应 印度的小型摩托车购买群。和丰田产品购买 群不同的是，印度的消费者要购买的不但是 价格低廉、产品耐用的摩托车，而且他们需 要在农村或不发达地区得到 维修服务 ，这些 恰恰是 巴佳吉的强项 。丰田公司的车好，但 价钱贵，没有农村地区的服务网点，是其与 巴佳吉竞争农村市场的 弱点 。 v 正是由于巴佳吉的经营者们正确地认 识了自己和对手在产品、市场等方面的 特点，所以他们 决定不退让，不合资， 代而采取提高产品质量，改善服务网络 ，坚守自己的市场份额策略。结果，丰 田尽管和另一家印度的地方摩托车公司 合资，但也只占领了整个市场的 11， 且主要在几个大城市，而巴佳吉在开始 阶段损失了部分市场后仍稳住了阵脚， 之后便一直牢牢控制着自己的基本市场 ，其占有率长期维持在 77上下。 v 第三节 竞争者地位分析 一、市场领导者 二、市场挑战者 三、市场追随者 四、市场补缺者 市 场 领导 者 市 场 挑 战 者 市 场 追随 者 市 场 补 缺 者 40% 30% 20% 10% 一、市场领导者 v 1、含义 v 拥有最大的市场份额 。 v （通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销 强度上对其他公司起着领导作用。该领先者是众多 竞争者的目标，其他公司会向它提出挑战、模仿或 避免同它竞争。） v 在竞争中形成，会发生变化。 著名的市场领先者 ：丰田、柯达、微软、可口可乐 、麦当劳等 v 中国：格兰仕、 TCL 2、市场领导者的策略 v（ 1） 设法扩大市场 v 可通过寻找新用途、新用户、增加 v 用量等方法（杜邦公司、 “朵儿 ”、宝洁） v（ 2）通过有效的 防御和进攻 措施来保护 v 自己现有的市场份额 v “波司顿 ”与 “北极绒 ” v（ 3） 努力扩大市场份额 二、市场挑战者 v1、含义 v 处于市场中次要地位， 攻击 市场领先 者和其他竞争对手， 试图取而代之 。 v 如：福特汽车、百氏可乐等 2、案例： 许多市场挑战者已经从领先者手中夺 取了地盘或超过了它们，比如佳能公司，在 20 世纪 70年代中期只有施乐公司 1/10的规模，而 今天生产的复印机已超过了施乐。 2、市场挑战者的策略 v（ 1）正面进攻 v 集中全力相对手的主要市场阵地发动进攻，即攻击竞争 对手的 强项 。 v 必须在产品、广告、价格等方面超过对手 v 降低成本 -低价竞争 v（ 2）侧翼进攻 v 集中优势攻击对手的 弱点 -攻击对手做得不好的。 v（ 3）包围进攻 v 全方位、大规模的进攻策略。 v 挑战者在资源上优于对手，并确信一定能打垮 对手。 v 如： 日本精工表在国际市场上就是采用此法， 它在美国市场上提供了约 4000个流行款式，占 据了几乎每一个重要手表店，采用了各种促销 手段，取得了较大成功。 v（ 4）迂回进攻 v最间接的进攻策略 v*发展无关产品 *进入新地区 *发展新技术 取代原产品 v（ 5）游击进攻 v以小型的、间断性的进攻干扰对手的士 气。 三、市场追随者 v1含义 v处于市场中次要地位， 试图维持现有的 市场份额。 v追随竞争者，非攻击竞争者。 2、市场追随者的策略 v（ 1）紧密跟随 v 在各个细分市场和营销组合方面尽可能仿效主 导着。有时被认为是挑战者。 v（ 2）有距离跟随 v 在跟随的同时，保持差异。 v（ 3）有选择跟随 v 择优跟随，发挥自己的独创性。 -试图成为挑 战者 四、市场补缺者 v1、含义 v市场份额少。 v往往是一些中小企业 v例： 杭州金利普 小画面黑白电视机 2、市场补缺者策略 v策略特点：专门化。 (1)按最终使用者专业化 (2)按垂直层面专业化 (3)按顾客规模专业化 (4)按特殊顾客专业化 (5)按地理专业化 (6)按产品或产品线专业化 (7)按客户订单专业化 (8)按分销渠道专业化 v 市场领先者 v市场挑战者 市场跟随着 市场补缺者 v 挑战领先者做得不好的 做得与领先者一样 做领先者不愿 做的 第四节 竞争者管理 一、建立竞争服务的情报系统 二、选择要攻击或回避的竞争者 三、竞争控制 四、协调竞争者导向与顾客导向 一、建立竞争服务的情报系统 v1、建立情报信息组织机构 v2、情报收集 v3、资料的整理与搜集 v4、提出报告 v可通过那些途径搜集情报？ 2、情报收集 v （ 1）收购竞争对手的垃圾 v （ 2）购买竞争对手的产品 v （ 3）匿名参观竞争对手的工厂 v （ 4）在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量 v （ 5）从空中对竞争对手的工厂拍照 v （ 6）分析竞争对手的招工广告和招工合同 v （ 7）顾客或经销商 v （ 8 ）通过竞争对手的供应商 v （ 9 ）招聘竞争对手以前的雇员或职工 v （ 10）派技术员参加行业或学术会议 v （ 11）收买竞争对手职员。 宝洁自爆窃联合利华洗头水秘密 2003年 09月 02日 09:16:59 v （宝洁） 生产的日用品有洗头水、沐浴露 及护肤品等，洗头水类包括飘柔 (Rejoice)、海飞 丝 (Head & Shoulders)、 潘婷 (Pantene)、润研（ Ascend）及沙宣（ Vidal Sassoon）。 v Unilever（ 联合利华 ） 是英国及荷兰合资的生产 商，主要产品是浴室内的用品，洗头水类包括 LUX（力士）、 HAZELINE（夏士莲） 。 v 这次刺探情报的主要目标是 Unilever的洗 发水巿场策略。 v 美国日用品生产商承认，有员 工曾雇用由越战期间当情报人员所开设 的公司， -情报人员曾经翻查 Unilever公司的垃圾桶取得资料。 v 名为 “大牧场 ”的刺探计划后来被 高层人员揭发，最后决定主 动向 Unilever公司承认事件，公 司说： “我们进一步承认，其中九个探取 得来的机密，已被使用或即将会用于我 们商业计划上。 ”又将八十份有关 Unilever未来两年的洗头水巿场计划资 料交还给 Unilever公司。 v Unilever公司要求 : v 1、赔偿一千至二千万美元 v 2、由独立的第三机构核查未来二至三年的 产品计划，以防该公司利用取得的机密推广产品 。 v 3、 Unilever要求将洗头水部门的主要职员 抽调到其他部门工作。 强调：由 “大牧场 ”刺探行动取得资料 并不违法， v Unilever公司发言人却表示，芝加哥的法律禁 止人们从垃圾桶内偷取任何东西及擅闯私人地方 。 v 商业间谍活动在企业界非常普遍，但被揭 发的原来只是冰山一角。 v 早前，全球第二大的软件制造商甲骨文（ Oracle） 公司，便承认曾聘请私家侦探，调查 支持微软的组织。侦探社向清洁工人开价一千 二百美元（约九千三百六十元），收集一个微 软支持者的办公室垃圾，以便找出一些对微软 不利的文字资料。其实，在垃圾堆中找资料， 只不过是其中一种刺探商业秘密的方法。搜集 商业情报可涉及多种工具，简单的如参加展销 会，搜索对手的网站及专利权办事处的档案， 有时候更会拍摄竞争对手的工厂。 v 二、选择要攻击或回避的竞争者 v1、强的