08 企业人力资源管理

第八章 企业人力资源管理 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长 满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还 会有个更好的工厂。 安德鲁 卡耐基 案例：小裁缝知遇大总裁 一天，法国艾尼制衣公司的总裁心事重重地在街上走，他 的公司因业绩不佳，困难重重，几乎面临破产。在无意之间， 他走进了路旁的一个小裁缝店。令他惊奇的是，在他进去以后 竟然遭到了裁缝的讥讽，说他堂堂制衣公司的总裁，衣着品位 竟如此之差。 总裁很奇怪，为什么这个小店的裁缝会认识自己 ?好奇之 余，他仔细看了看这个裁缝设计的服装，发现他的设计非常新 颖。如果这些样式拿到自己的服装公司去卖，一定会畅销的。 他觉得这个人肯定不是一个普通的裁缝。回去之后，立刻派人 打听。一问才知道，原来这人名叫西蒙尼，是个服装设计的奇 才，曾在法国最大的服装公司当过设计师。只是这个人性格不 大好，不善于与人相处，老是和同事处不好关系，受人排挤， 他又受不了这份闲气，一气之下辞职，自己开了个小裁缝店。 在了解这些之后，总裁决定亲自去请西蒙尼来自己的服 装公司当设计师。第一次去请，西蒙尼没有理他，因为他的 店虽小，但毕竟是自己的店，且因为西蒙尼的设计和手工均 很出色，所以生意也很好。第二次去请，西蒙尼还是没答应 。第三次去请，西蒙尼终于被打动了。他成为艾尼公司的首 席设计师，拿着丰厚的薪水，住着公司提供的豪华公寓，且 工作时间非常自由，主要由他自己安排。西蒙尼在享有这一 切后，感念总裁的知遇之恩，心境好，思维不受局限，创作 的灵感源源不断。由于他的设计兼实用性和美观性于一身， 既有个性又高雅，产品一经投放就供不应求，订单源源不断 ，挽救了公司。 UPS对员工的看法 n 2003年 UPS获亚洲最佳雇主奖。 UPS亚洲区总裁说： “ 公 司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司 的利润。 ” n UPS（联合包裹）与 DHL（敦豪）、 FEDEX（联邦快递） 是世界三大快递公司。 本章主要内容 n 人力资源概述 n 人力资源规划 n 工作分析 n 招聘与甄选 n 培训开发 n 绩效管理 n 薪酬管理 1 人力资源概述 n 资源 资源是人类赖以生存的物质基础。从经 济学的角度来看，资源是指形成财富的来源。 n 人力资源 人所具有的对价值创造起贡献作用 并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 n 人力资源特点 生物性、时限性、再生性、磨 损性、社会性、能动性、生产消费两重性、增值 性。 n 人力资源管理 企业为了获取、开发、保持和 有效利用在生产和经营过程中比不可少的人力资 源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种 相关的计划、组织、领导、控制活动，以实现企 业的既定目标。 传统人事管理与现代人力资源管理 比较项目 现代人力资源管理 传统人事管理 管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本 管理目的 组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视培训开发 重使用、轻开发 管理内容 非常丰富 简单的事务管理 管理地位 战略层 执行层 部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式 管理性质 战略性、整体性 战术式、分散性 人力资源管理主要工作 n 人力资源规划 n 工作分析 n 招聘录用 n 培训开发 n 绩效管理 n 薪酬管理 2 人力资源规划 n 根据企业的发展规划、科学预测、分析自己在环 境变化中的人力资源供给和需求状况，对职务编 制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、 招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性 计划。 (human resource planning) 人力资源规划的内容 n 人力资源规划包括总体规划与各项业务计划。 n 总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标 、总政策、实施步骤和总预算的安排。 n 业务计划则是总体规划的展开和具体化，包括人 员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计 划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、 退休计划等。 人力资源规划的作用 n 人力资源规划有助于企业发展战略的制定 n 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 n 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 n 人力资源规划还对人力资源管理的其他工作具有 指导意义 3 工作分析 n 工作分析（ Job Analysis）也称职位分析或岗位 分析，它是确定完成各项工作所需的技能、责任 和知识的系统过程。它需要对每项工作的内容进 行清楚准确的描述，对完成该工作的职责、权力 、隶属关系、工作条件提出具体的要求，并形成 职务说明书。 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝 执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任 顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫 工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没 有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工 的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他 ，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉 强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职 说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的 任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任 职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工， 如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包 括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形 式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后 开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？ 案例的启示 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床操作工 服务工 勤杂工 工作说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始 工作说明书中没有清扫的条文 得出结论 必须有工作分析 工作分析的两个基本问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么？ 谁适合这份工作？ 岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求 工作分析的另三个问题 第三个问题 谁最适合这个工作？ 第四个问题 谁来做工作分析？ 第五个问题 何时做工作分析？ 新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时； 人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析； 哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先； “ ” who：谁来完成这些工作？ what：这一职位具体的工作内容是什么？ when：工作的时间安排是什么 where：这些工作是在那里进行？ why：从事这些工作的目的是什么？ for who：这些工作的服务对象是谁？ how：如何来进行这些工作？ 工作说明书的编写 n 一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下具 体内容 : 职位标识 职位概要 履行职责 业绩 标准 工作关系 使用设备 工作的环境和工作 条件 任职资格 其他信息 n 资料分析法 n 访谈法 n 观察法 n 问卷调查法 n 写实分析法 工作分析的方法 资料分析法 n 为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有资 料，如：岗位责任制文本等，以便对每个工作的 任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有个 大致的了解。 访谈法 n 主要是由工作分析专家与被分析工作的任职者就 该项工作进行面对面的谈话，主要围绕以下内容 进行：工作目标、工作内容、工作的性质和范围 、所负责任、所需知识与技能等。 观察法 n 观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工 作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境 等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分 析与归纳总结。 问卷调查法 n 当工作分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷 调查法是最有效率的方法。问卷调查法是有关员 工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作 人员特征做出描述和打分，然后进行统计和分析 ，写出工作描述的方法。 n 难点是设计一份有效的问卷。 写实分析法 n 工作日志法 工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺 序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、 分析，达到工作分析目的的一种方法。 n 主管人员分析法 这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记 录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等 因素。 4 招聘与甄选 n 与其训练小狗爬树，不如一开始就选择松鼠。 n 招聘 在企业总体发展战略规划的指导下，制 定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的 人员来填补职位空缺的过程，他的实质就是让潜 在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且 前来应聘这些职位。 招聘的原则 n 遵纪守法，维护国家利益 n 能岗匹配（骏马能历险，犁田不如牛） n 效率优先（节省招聘费用） n 平等竞争（赛马不相马） 小案例 n 有的国家规定：种族、性别、年龄、肤色、宗教等不得列 入申请表内。据悉，美国一些企业为避免种族歧视、性别 歧视的嫌疑，不要求应聘者贴照片。 n 招聘人员就如同一句广告语： “只选对的，不选贵的 ”。 20 世纪 60年代美国某企业招聘门卫，要求高中学历（当时高 中学历是较高的学历），有高中学历的门卫不出 1个月都 纷纷离职，原因是他们不能满足于此岗位。这就说明最优 秀的不一定是最适合的。 工作分析 人力资源规划 提出招聘需求 招聘 批准 招聘宗旨 招聘计划 招聘渠道的选择 招聘方法的选择 获取 应聘 者资 料并 筛选 简历 第一轮 初次面试，笔试 第二轮 评价中心测试 讨论并作出初步 录用决定 确定薪酬等 相关事宜 体检并背景调查 岗前培训 正式录用办理 相关手续 招聘效果评估 招聘基本流程 内部招聘 外部招聘 来 源 内部公开招募 内部提拔 岗位轮换 横向调动 返聘 推荐 自荐 职业介绍机构 各类学校和人才培养机构 招 聘 方 法 发布内部招聘广告 查阅档案材料 员工推荐 管理层指定 发布招聘广告 借助中介机构 校园招聘 参加人才交流会 网上招聘 优 点 了解全面，准确性高 可鼓舞企业员工士气，激励员工进取 应聘者可更快适应工作 选择费用低 来源广，范围大，利于招到一流人才 新雇员能带来新思路和新方法 可以平缓内部竞争者的矛盾 缺 点 来源局限于企业内部，选择面窄 容易造成近亲繁殖 可能会引起内部竞争者之间的矛盾 不了解企业情况，进入角色慢 易出现选拔失误 内部员工士气受到打击 内部招聘与外部招聘优缺点分析 校园招聘 n 校园招聘的方式 （ 1）企业到校园招聘 （ 2）学生提前到企业实习 （ 3）由企业和学校联手培养人才 校园招聘的优点 n 针对性强 n 选择面大 n 选择层次是立体的 n 适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才 n 校园招聘的人才比较单纯 校园招聘的缺点 n 学生没有任何工作经历，今后绩效难以掌握 n 学生缺乏经验，企业投入的培训成本高 n 学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点 n 学生可能会不认可企业的文化和价值观 人员甄选 n 人员甄选常采用个人申请表审查、笔试、面试、 心理测验和评价中心等方法对应聘者的知识、能 力、个性和动力因素进行评价，判断其是否胜任 工作岗位。 评价中心（ Assessment Center） n 评价是由几种工作模拟方法组合而成，利用现场 测试或演练，由评价人员观察候选人的具体行为 ，并给予评分（流行于西方）。 评价中心 无领导小组讨论 即兴演讲 公文处理 与人谈话 案例分析 角色扮演 模拟面试 管理游戏 5 培训开发 n 培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工 作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规 范的过程。（岗位技能） n 开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足 企业目前和将来的工作需求。（潜力挖掘） 培训开发的作用 n 提高工作绩效 有效的培训和发展能够使员工增进工作中所需要 的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目 标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通 技巧，以及人际关系等知识。 n 提高满足感和安全水平 培训和发展对提高满足感和安全水平有正面作用 。经过培训和发展之后，员工不但在知识和技能 方面有所提高，自信心加强，而且也感到管理层 对他们的关心和重视，使得士气、产品品质和安 全水平都因而得以提高。 n 建立优秀的企业文化和形象 培训和发展计划能传达和强化企业的价值观和行 为，一方面可以建立优秀的企业文化，另一方面 可以使员工体现企业的优良形象。 失意的培训有五问 n 新员工自然会胜任工作？ n 流行什么就培训什么？ n 高管人员不需要培训？ n 培训是一项花钱的工作？ n 有什么就培训什么？ 培训开发分类 1.按照培训对象 新员工培训、在职员工培训 2.按照员工的层次 基层员工培训、中层员工培训、高层员工培训 3.按照培训形式 在职培训（ ON Job Train）、脱产培训（ OFF Job Train ） 4.按照培训性质 传授性的培训、改变性的培训 5.按照培训内容 知识性培训、技能性培训、态度性培训 培训开发的主要方式方法 n 代理性培训 n 亲验式培训 代理性培训 n 在代理性培训中，被培训者学习到的不是他们直 接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他 们的间接性经验、阅历和结论。这种培训在传递 知识方面效率较高，在知识爆炸的现代，人们不 可能也不必要事事都要躬亲体验、证实，可以通 过接受别人传来的信息而获得可靠的知识。 代理性培训 1授课法 2学徒培训 3辅导培训 4网络培训法 授课法 n 优点：大批量、低成本 n 缺点：被动、缺乏反馈和练习 n 适于一般性的知识培训 学徒培训 n 优点：成本节约、有利于技能的迅速掌握 n 缺点：受师傅个人因素影响大，不利于创新 n 适于需要掌握一定技能的行业 辅导培训 n 类似于学徒培训，但两者关系不同于师徒。 n 如海军的教练舰长与舰长的关系。 网络培训法 n 打破了培训时间和空间的限制，培训者和受训者 不必再面对面的进行培训。 亲验性培训 n 在亲验性培训中，被培训者是通过自己亲身的、 直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第 一手的经验与技能。这种培训有利于能力培养。 亲验性培训 1.案例分析法 2.工作轮换 3.角色扮演 4.工作模拟法 案例分析法 n 案例分析法又称个案研究法（ case study），由 哈佛大学于 1880年开发完成，后被哈佛商学院用 于培养高级经理和管理精英的教育实践。 工作轮换 n 通过调动员工工作职位的方式来进行培训，职位 的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知 识和技能，胜任多方面的工作。 案例：沃尔玛的交叉培训 角色扮演 n 角色扮演的情景具有高拟真性，与案例分析相比 ，要求学员更自发的投入，更认真的参与。 工作模拟法 n 利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟 设备以及实际面临的环境，来进行培训的方法。如 ：对飞行员的初始培训，常利用仿真飞行器。 课堂讨论课堂讨论 讨论内容：代理性培训和亲 验性培训哪个更好？ 东京迪斯尼乐园员工培训案例 6 绩效管理 n 德国科学家林格尔曼（ Max Ringelman）在拉绳实验中观 察发现，一个人单独拉绳时的拉力为 63公斤， 3个人拉绳 时每人的平均拉力为 53公斤， 8个人一起拉时每个人的平 均拉力为 31公斤。 一个人单干一个人单干 小群体小群体 大群体大群体 活动方式活动方式 每个人努力程度每个人努力程度 拉绳实验启示 n 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的 努力将减小 社会懒惰现象。 n 滥竽充数 绩效的含义 n 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来 的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工 作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行 为。 影响绩效的多种因素 P=f (K,A,M,E) Performance 绩效 Knowledge 工作相关的知识 Ability 员工自身具备的能力 Motivation 员工在工作中所受的激励 Environment 工作的设备、场所等 绩效考核 n 绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准 ，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完 成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况， 并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效管理 n 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩 效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况 做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提 高企业整体绩效的制度化过程。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 判断式：重在收集信息并作出绩效 评判 计划式：重在绩效计划的制定和 执行 评价表：对照绩效评价表作出判断 过程：包括计划、辅导、评价、 反馈四个环节 寻找员工的错误，扣发工资、奖金 解决问题：寻找并解决问题以改 进绩效 有赢家、输家 双赢：组织和个人共同提高 主要关注结果的考核 同时关注结果和行为 威胁性：我会考核你，干不好会扣 工资、解雇你 推动性：我会帮助你找到问题然 后一起解决 关注过去绩效：你过去干得好不好 关注未来绩效：我们如何提高未 来的绩效 绩效计划 制定 绩效考核 结果应用 绩效沟通 绩效考核 数据收集 与处理 绩效管理全过程 绩效考核 仅仅是绩效管理过程中的一个环节，主要 是面向过去，侧重于对以往业绩的考核和判断。 绩效管理 主要面向未来，侧重于信息的沟通、帮助 指导和由此带来的绩效提高。 考核指标体系设计原则（ SMART） n 指标必须是具体描述的（ Specific），切忌含混； n 可以衡量的（ Measurable），绩效考核指标是可以衡量或 评估的；考核的数据或者信息是可以获得的； n 可以通过努力实现的（ Achievable），即要求员工要 “跳 起来摘苹果 ”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工 会有挫折感； n 有结果导向型的（ Result Oriented），绩效考核指标必 须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作 职责和工作任务； n 有时间性的（ Timed），即员工的绩效是在一定规定时间 内完成的目标绩效。 企业战略 企业年度经营计划 企业年度经营目标 部门目标 部门目标 部门目标 团队 目标 团队 目标 个人 目标 个人 目标 董事会 总经理 部门经理 主管 员工 目标分解树法从战略提取考核指标 案例：和尚撞钟的标准 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊至极 ， “做一天和尚撞一天钟 ”而已。有一天，主持宣布调他到后 院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气 地问： “我撞的钟难道不准时、不响亮？ ” 老主持耐心地告 诉他： “你撞的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空泛、疲软 ，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟 声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。 ” 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误， “做一天和 尚撞一天钟 ”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如 果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想 他也不会因怠慢而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考 核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整 体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。 案例：黑熊棕熊的采蜂蜜比赛 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同 样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “访问量 “。于是它买来了 一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的 花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作 量 ;同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉 蜜蜂们，它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每 天采回多少花蜜 花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉 众蜜蜂 :它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效 管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜 的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月 采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜 蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一 半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直 接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因 为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑 熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围 太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争 的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方 有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂。为了采 集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打 探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采 集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然 采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处， 因此蜜蜂之间的竞争远没有到人人自危相互拆台的地步。 7 薪酬管理 n 广义的薪酬包括两方面：一是直接货币报酬，如 工资、奖金、津贴等；二是以其他间接的货币形 式支付给员工的奖励，包括福利、保险和带薪休 假等。 奖金 n 奖金是对员工超工作标准贡献的一种奖励 ，也是员工薪酬的一个重要组成部分。如 ：超额奖、节约奖、全勤奖。 津贴 n 津贴是根据岗位、绩效和相关政策的情况 设定的报酬。如：岗位津贴、地区津贴、 外勤津贴、野外工作津贴。 福利 n 集体福利：供员工集体享用的福利性设施 和服务。如：住宅、集体生活设施和服务 、享受休假及旅游待遇。 n 个人福利：以货币形式支付给个人的福利 补贴。如：交通补贴、取暖费、降温费、 生活补助、通信补贴等。 薪 酬 基础工资 绩效工资 福利 基本工资 津贴 岗位工资 奖金 集体福利 个人福利 直接货币形式 间接货币形式 薪酬结构图 薪酬管理 n 薪酬管理包括薪酬策略与制度的制定和执行工作 ，包括确定薪酬的额度、建立薪酬体系与结构、 薪酬的支付工作以及福利的管理等。 影响薪酬水平的因素 n 政策法规 n 社会平均工资水平 n 劳动力供求关系 n 劳动力价格的地区和行业区别 n 劳动强度和危险性 n 高层管理者的态度和组织的支付能力 n 员工的公平观 薪酬设计 n 工作评价：评价岗位的价值 n 薪酬调研：收集行业薪酬水平的详细资料 n 工资分级和定薪：级差与级宽 工资制度 n 绩效工资制 n 计件工资制 n 职务工资制 n 年薪制 员工持股计划 n 员工持股计划（ Employee Stock Ownership Plans, 简称 ESOP）是公司提供给员工股票的整体 奖励计划。 员工持股计划的进展 n 雇员认股方案在美国在 20世纪初越来越受欢迎，在 20世纪 二十年代达到高峰，当时职工所有制成为人称 “新资本主 义 ”的完全成熟的运动。但是，由于 1929年的股市暴跌， 大多数方案被中断，因此，在五六十年代，许多公众公司 引入认股方案，主要当作