1.人力资源规划xy

人力资源规划 一、 什么是企业人力资源规划 二、人力资源规划的内容 三、影响人力资源规划的因素 四、人力资源规划程序 五、企业人力资源供给 六、企业人员需求分析 七、企业人员供需平衡分析 一、人力资源规划 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以 要从长计议； 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资 源数量和质量提出调整； 企业战略本身的调整，要求人力资源调整； 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗 位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一 定时间，所以，先规划、安排 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地 调整 人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先 规划。 企业人力资源规划 人力资源规划就是根据企业的未来发 展和环境变化，对实现企业目标所需的 人力资源进行预测，对现有的人力资源 进行分析和规划，对可能的人力资源进 出途径进行系统安排的过程。 At when？ How many？ What is whom？ 企业要有明确而清晰的经营战略规划 企业要有价值链核心业务规划， 要有人力资源内外环境分析 要有较为完备的管理信息系统 较为完整的历史数据 人力资源规划的前提 人力资源规划的分类 1.按照规划的独立性划分： 可划分为独立性的人力资源规划和附属性 的人力资源规划 2. 按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划、中期的人 力资源规划和长期的人力资源规划 3.按照规划的范围大小划分： 可以划分为总体规划和业务规划 人力资源计划内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 人力资源规划流程 经营战略 组织环境 人力资源现状外在环境 经济、法律、人口 、交通、文化、教 育、 市场竞争、劳动力 市场、政策、劳动 力择业期望与倾向 目标任务、产品 组合、市场组合 、经营区域、生 产技术、竞争重 点、财务及利润 目标 组织结构、管理 机制、管理风格 、组织氛围、薪 酬方案、企业文 化等 素质结构、损耗和 流动、人力成本、 聘用、升迁、退休 等人力政策、员工 价值观、员工需求 、员工潜力等 人力资源需求预测 （各类各级） 人力资源供给预测 （内部外部） 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 实施、评估和反馈 调查分析 供需预测 制定规划 实施评估 人力资源规划责权划分 制定人力 资 源 计 划的 项 目 高 层 管理者 人力 资 源 部 门 职 能 部 门 经 理 相关 专 家 制定 组织战 略目 标 制定人力 资 源 战 略目 标 收集相关信息 预测 内部 HR需求 预测 外部 HR供 给 预测 内部 HR供 给 分析 组织 HR现 状 制定企 业组织 HR计 划 实 施 HRP 收集 HRP实 施反 馈 信息 人力资源 需求分析 管理体制调 整计划 人员调配补 充计划 素质提升 计划 退休解聘 计划 人力资源供 给分析 环境 战略 人 力 资 源 总 规 划 人力资源总 量目标 信息收集与 处理阶段 总体规划与分析 阶段 制订、实施计 划阶段 现有人力资 源盘点 基于战略的人力资源规划系统 人力资源结 构优化目标 人力资源素 质提升目标 规 划 结 果 反 馈 与 完 善 企 业发 展 阶 段 现 象 人力 资 源状 态 扩张时 期 稳 定 时 期 萧 条 时 期 不同发展阶段的供求关系 外部环境信息 u经营环境的信息 u直接影响人力资 源供给的信息 现有的人力资源信息 u员工的基本信息 u工作经历 u受教育程度 u工作经历 u工作业绩记录 u工作能力 u态度记录 等等 内部环境信息 u组织环境的信息 u管理环境的信息 需要收集的信息 五、供给分析五、供给分析 企业战略规划 供给分析 需求分析 企业人员供需平衡分析 外部供给的分析 外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预 测。 影响外部供给的因素主要有： 外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减 少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。 人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么 人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。 企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工 作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力 的话，供给量就会比较少。 此外还有：人口政策及人口现状、社会择业心理偏好、竞争情况、经济形势等相关 影响供给的外部具体因素 影响人力资源供给的因素 本地区的人口密度及就业状况 目前市场上最抢手的专业人才 目前和将来参与这些专业人才争夺的公司 各类院校毕业的学生人数及专业情况 作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么 作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么 本地区的人口政策 外部供给渠道 大中专院校应届毕业生 复员转业军人 技职校毕业生 失业人员等 内部供给的分析 人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力 资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动 情况作出判断。 内部供给的分析主要有以下几种： 现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别 以及员工身体状况进行分析。 人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员 在企业内部的流动两种。 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化 ，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生 产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。 技能清单法技能清单法 管理人员更替图 绘画出企业组织系统结构图，给出各个岗位人 员的接替计划 接替计划包括： 梯队成员姓名、年龄 接替的可能时间 每个人目前状态，比如是否满意人选、存 在哪些不足等。 管理人员接替模型法 总经理 程永强 A/2 总经理助理 陈俊 B/2 人力资源经理 罗安顺 A/1 会计经理 朱辉 C/2 规划经理 梁洁 A1 陈国华 B/1 技术顾问 李冰 B/3 1号厂房经理 李全 B/2 2号厂房经理 董庆 A/1 3号厂房经理 潘兆光 B/2 张玉华 B/3 说明： A:可以晋升 B： 需要训练 C： 不适合该职位； 1：表现优越； 2：表现良好； 3：表现普通； 4：表现欠佳 马尔可夫模型法 领导干部外来 调出或退出 技术人员 管理人员 操作人员 （需充沛精力） 操作人员 （不需充沛精力） 变现一定管理能力 进修后 晋升 年龄、精力 体力不合适 制度性退出 自愿离职 六、需求分析 企业战略规划 供给分析 需求分析 企业人员供需平衡分析 人力资源需求预测的思路 我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职 位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此 ，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源 的需求，既要有数量上的也要有质量上的。 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比 较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求 。 * 23 如何确定人力资源需求？如何确定人力资源需求？ 熟悉经营业务战略； 确保所有传统的人力资源计划能满足高级和职能管 理人员的需要； 识别组织的经营战略在人力资源方面的含义； 识别那些可能影响经营业务目标的人力资源问题， 并告知恰当的职能管理者； 把经营业务目标转化成能够为人力资源战略计划提 供基础的人力资源目标； 检查战略规划过程以确定涉及人力资源管理者的新 机遇。 n 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的 工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求 量 需求预测程序 人力 资源 需求 预测 方法 定性预测方法 定量预测方法 经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型 人力资源总量需求预测方法 经验预测法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根 据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策 的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化 之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力 ，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。 微观集成法 微观集成法可以分为 “ 自上而下 ” 和 “ 自下而上 ” 两种方式。 “ 自上而下 ” 是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和 计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有 关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划 做出修正后，公布正式的目标和政策。 “ 自下而上 ” 是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期 内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最 后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的 生产比较稳定的情况。 1）定性分析 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述 、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或 企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设 岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出 人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准 ，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候 ，此法较易实施。 德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过 多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过 四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以 1015人为宜。 德尔菲法分为 “背对背 ”和 “面对面 ”两种方式。背对背方式 可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立 发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。 回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影 响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量， 且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在 预测企业人力资源需求量方面应用广泛。 2）定量分析法 趋势外推预测法 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋 势。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法 指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1 ） Mt是第 t期的预测值； Mt-1是第 t-1期的预测值； Dt是第 t-1期的实际值； a是平滑系数（ 0 a 1 ） 此法适用于市场比较稳定 ,价格弹性较小的商品 ,特别是短期预测更为适 用。 技能组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的 各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源 需求预测即可。 生产函数模型 根据企业在 t时间的产出水平和资本总额，估算 t时刻企业 人力资源需求量。 由道格拉斯生产函数 Y=ALaCbu 可以推出 lgL=（ lgY-blgC-lgu-lgA） /a Y是总产出水平； L是劳动力投入量； C是资本投入量； A是总 生产率系数； a、 b分别为劳动和资金产出弹性系数，且 |a|+|b| 1。 工作量定员 首先将企业各类人员按职能分类 ,如技术类、财务类、生产类、管 理类等。 a) 技术类人员 劳动 资金产出率表明企业的生产技术水平， Gt=（ Pt/Lt） *（ Pt/Ct） Gt为 t年的技术水平； Pt为 t年的生产总值； Lt为 t年的劳动投入量； Ct为 t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数 Y=a0+ a1*P+ a2*G b) 财务、生产、管理类人员 根据影响工作量的因素来计算所需员工人数， Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 为人数； X1 Xn 为影响该类人员工作量的 n种因素； d1 dn为各 因素的权重 。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备 台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。 需求预测技术使用情况 企业战略规划 供给分析 需求分析 企业人员供需平衡分析 七、企业人员供需平衡分析 供需平衡时的决策 供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要 工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋 升、降级、调换职位、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 员工短缺时的决策 员工短缺时的决策： 调整岗位设置，或将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺岗位 加班，如果高技术人员出现短缺，且本企业的员工又愿意延长工作时间， 则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短 期应急措施 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法， 提高产出 利用高效率的设备，提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率 ，形成机器替代人力资源的格局 制定聘用全日制临时工、非全日制临时工计划 召回以前的员工 业务外包（ Outsourcing） 外部招聘 预防跳槽 员