2008年xx绩效考核报告-hr猫猫

绩效管理报告 机电系统营销咨询项目 清华机电绩效管理体系设计流程 一 绩效管理机构 二 绩效考核内容 三 绩效管理周期 六 考核流程体系 绩效管理体系 五 考核结果运用 四 绩效管理主体 七 绩效考核体系的实施建议 一 绩效管理机构 绩效管理最终责任者 总经理 总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进 行考核之外，还赋予其他重要职责 总经理是员工绩效考核的最终责任者，负责： 审批员工绩效管理制度 审批员工绩效考核标准 审批绩效考核结果运用方案 审核处理绩效考核二次申诉材料 监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作 绩效管理最终责任者 行政人事部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体 系上负有重要职责 编制和修订员工绩效考核管理制度 编制和修订员工绩效考核标准 对考核者进行培训 组织和监督各部门执行考核，审核考核结果 汇总和分析绩效考核结果 受理并组织处理绩效考核投诉 拟定绩效考核结果运用方案 员工绩效考核档案管理 组织实施部门 行政人事部 绩效管理组织实施部门 直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预 期效果上负有重要职责 协助行政人事部提取被考核者的考核指标 提出考核标准的修订建议 为被考核者的考核目标提供建议 组织考核沟通 考核前沟通 考核中沟通 考核后沟通 执行考核 分析考核结果 提出考核结果运用建议 执行者 直接上级 绩效管理执行者 二 绩效考核内容 清华机电绩效考核优化原则 n绩效考核的指标设置应该紧紧围绕业务战略，重点突出 n绩效考核方法简便易行，具有较强的可操作性和激励效果 n绩效考核指标设置既注重结果类指标，又注重过程类指标 n直接上级对下级拥有部分考核权，以便加强业务管理 n绩效考核结果要与薪酬、晋升、培训充分结合，培养整个组织的绩效导向文化 绩效考核优化原则 南方略项目组建议清华机电从关键业绩指标（ KPI）和过程类指标两个方面进行考核 关键业绩指标 （ KPI） 绩效 考核 过程类指标 通过业绩指标对 于目标结果进行 考核 通过过程类指标 对于项目过程进 行控制 绩效考核组成部分 基本概念：关键绩效指标（ KPI） 关键绩效指标是： 关键绩效指标能： Key Performance Indicator 有效传递公司的业绩压力 对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 能有效反映关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 对关键重点经营行动的反映，而非 对所有操作过程的反映 KPI指标是推动公司价值创造的驱动 因素 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 使管理者及时诊断经营中的问题并采 取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级交流沟通提供了 一个客观基础平台 使经营管理者集中精力于对经营业绩 有最大驱动力的经营方面 KPI概念 首先，通过对清华机电年度营销策略和各部门、岗位职责的分解得出各部门和岗位 的关键绩效指标（ KPI） 职责分解 目标分解 清华机电中长期营销战略 09年营销策略 部门宗旨 部门职责 工作流程 岗位职责 个人绩效考核 各部门规划 部门年度目标 部门季度目标 岗位工作目标 部门月度目标 按职责分解 部门业绩评价 公司业绩评价 三级绩效管理体 系 实现公司营销战略 KPI提炼 依据平衡记分卡思想，对清华机电的营销目标分四方面细化，形成逻辑分解表 清华机电营销目标逻辑分解表 经营目标 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 提高盈利水平 提高市场份额 提高技术创新水平 持续提高员工技能水 平 提高资产利用率 提高客户满意度 提高对市场的洞察力 ，以市场引导销售 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业文化 控制合理财务结 构 建立良好的企业与 品牌形象 提高客户关系管理水 平 提高员工满意度 提高市场活动有效 性 提高职能管理水平 加强知识共享水平 建立并持续改善公司 的流程和制度 提高员工工作水平 09年公司营销目标： 1、确保实现 亿销售 收入； 2、营业费用率控制在 ； 3、员工培训人均 小时 ； 4、客户满意指数达到 80以上。 KPI提炼 提高净资产 回报率 关键成功因素 净资产回报率 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 控制合理的财 务结构 销售净利润率 总资产周转率 流动比率 资产负债率 关键成功因素 增加销售收入 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1 1.2 1.3 1.1.1 1.1.2 1 当期销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 内销、外贸、大客 户部 财务中心 财务中心 财务中心 现金利息偿还 能力 加速运营资 本周转率 1.2.1 加速长期资 产周转率 1.2.2 运营资本周转 天数 长期净资产周 转率 财务中心 财务中心 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 KPI提炼 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 增加既有产品的销售收入 当期销售收 入 增加销售收 入 1.1.1 关键绩效指标 1.1.1.1 主要负责部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 来自经销商的销售收入 来自直销客户的销售收入 增加新产品的销售收入 来自经销商的销售收入 来自直销客户的销售收入 1.1.1.2 内销部 核心指标 KPI提炼 内销部、大客户部、外贸部 内销部 内销部、大客户部、外贸部 来自大客户的销售收入 大客户部 来自大客户的销售收入 大客户部 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 降低各项成本费 用，提高净利润 控制和降低人员成本 控制与降低销售费用 控制与降低宣传成本 直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 宣传推广费用率 1.1.2 主要负责部门 控制与降低研发成本 控制与降低其他管理成本 人均销售费用率 研发费用预算达成率 服务费用率 培训费用率 预算制定、调整按时开展和完 成率 控制和降低经营 管理成本 加强预算管理 成本费用与预算的差异率 关键成功因素 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 1.1.2.5 1.1.2.6 行政人事部 内销、外贸、大客户 研发中心 客服部 行政人事部 各部门 各部门核心指标 一般指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） 内销、外贸、大客 户部、市场部 KPI提炼 内销、外贸、大客户 内销、外贸、大客户 增加客户价值和盈利 水平 提高市场份额 提高客户满意度 建立良好的企业和品 牌形象 提高市场活动有效性 市场份额 客户满意度 品牌认知度 市场活动现场效果评 估结果 2 2.1 2.2 2.3 2.4 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 品牌市场价值 产品认知度 内销、外贸、大客户部 、市场部 核心指标 一般指标 内销、外贸、大客户部、 客户服务部 市场部 市场部 KPI提炼 内销、外贸、大客户部 、市场部 内销、外贸、大客户部 、市场部 主要负责部门 内销部 提高市场份额 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 提高目标细分 市场的市场份 额 提高新地区市 场的市场份额 目标细分市场 份额 关键成功因素 保留老经销商 发展新经销 商 2.1.1 2.1.2 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1 老经销商的销售 额 关键绩效指标 新经销商的开发 数量 内销部、大客户部 大客户部 核心指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） KPI提炼 保留老直接客 户 发展新直接 客户 2.1.1.3 2.1.1.4 老直接客户的销 售额 新直接客户的开 发数量 内销部 内销部、大客户部 大客户部 保留老大客户 发展新大客 户 2.1.1.5 2.1.1.6 老大客户的销售 额 新大客户的开发 数量 主要负责部门 提高市场份额 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 提高目标细分 市场的市场份 额 提高新地区市 场的市场份额 新地区市场的 市场份额 关键成功因素 2.1.1 2.1.2 2.1 关键绩效指标 内销、外贸、大客户部 核心指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表（续） KPI提炼 发展新经销商 发展新直接 客户 2.1.2.1 2.1.2.2 新经销商的开发 数量 新直接客户的开 发数量 内销部 大客户部发展新大客 户 2.1.2.3 新大客户的开发 数量 提高经销商的 满意度 经销商满意度 2.2.1 提高经销商拜访水平 加强经销商管理，维 护市场稳定 2.2.1.1 2.2.1.2 经销商拜访任务完成率 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 主要负责部门 市场上由经销商造成的 冲货次数 制定并维护合理的渠 道价格 2.2.1.3 渠道价格实际与定价的 匹配程度 对由经销商造成的冲货 情况的反应速度 内销部 提高大客户满 意度 大客户满意度 2.2.3 降低产品投诉次数 提供高质量的售后服 务 及时反馈经销商提出 的意见 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.1.6 产品投诉次数 售后服务经销商满意度 对经销商意见在标准时 间内的反馈率 提高经销商对产品质 量的满意度 2.2.1.7 经销商产品质量满意度 内销部、客服部 新产品经销商满意度 核心指标 一般指标 内销部、生产中心 研发中心、生产中心 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 提 高 客 户 满 意 度 2.2 KPI提炼 内销部 内销部 内销部 客户服务部 研发中心、生产中心 提高直接用户 满意度 直接用户满意 度 2.2.2 提高经销商的 满意度 经销商满意度 2.2.1 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 主要负责部门 提高直接用户 满意度 直接用户满意 度 2.2.2 降低产品投诉次数 提供直接用户高质量 的售后服务 及时反馈直接用户提 出的意见 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 产品投诉次数 售后服务客户满意度 对直接用户意见在标准时 间内的反馈率 提高直接客户对产品 质量的满意度 2.2.2.5 直接客户产品质量满意度 新产品直接客户满意度 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 提 高 客 户 满 意 度 2.2 KPI提炼 内销、外贸、大客户部 、生产中心 研发中心、生产中心 客户服务部 研发中心、生产中心 提高大客户满 意度 大客户满意度 2.2.3 提高直接用户拜访水平 2.2.2.1 直接用户拜访任务完成率 内销部、大客户部 降低产品投诉次数 提供大客户高质量的 售后服务 及时反馈大客户提出 的意见 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 产品投诉次数 售后服务大客户满意度 对大客户意见在标准时间 内的反馈率 提高大客户对产品质 量的满意度 2.2.3.5 大客户产品质量满意度 新产品大客户满意度 研发中心、生产中心 提高大客户拜访水平 2.2.3.1 大客户拜访任务完成率 大客户部 内销、外贸、客服、大 客户部 研发中心、生产中心 大客户部、生产中心 客户服务部 客服部、大客户部 建立良好的企业 和品牌形象 提高市场活动有 效性 市场活动现场 效果评估结果 2.2.3 2.2.4 提高品牌在经销商 、直接用户、大客 户前出现的频率 提高品牌形象广告 与宣传的质量 提高公共关系活动 质量 提高区域性市场活 动有效性 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.4.1 推广计划执行率 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 公共关系活动质量评定 区域性市场活动目标达 成率 品牌认知度 品牌市场价值 产品认知度 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 主要负责部门 市场部 公共关系活动的次数 市场部 市场部 市场部 市场部 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） KPI提炼 提高内部营运效率 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 提高职能管理水平 有效的流程和制度得 到实施的百分率 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.6 3.5 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高员工工作水平 员工出勤率 人均利润率 人均销售收入 各部门 各部门 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表 KPI提炼 各部门 各部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 新品开发上市的数量 市场调研计划完成率 市场调研质量 提高技术创新性 提高技术开发的效率 提高市场调研和细分 水平 3.1 3.2 3.1.1 3.1.2 3.2.1 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 新产品开发周期 新产品开发各阶段按 期完成率 研发目标达成率提高研发目标达成水 平3.1.3 研发中心 研发中心 研发中心 研发中心 市场、内销、外贸部 、大客户部 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的逻辑分解表 KPI提炼 市场、内销、外贸部 、大客户部 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 主要负责部门 内销、外贸、市场、 大客户部、客服部 提高客户关系管 理 3.3 保持向经销商、直接用户、大客户提供产 品和服务时的统一行 为模式 3.3.1 维护完备的经销商、直 接用户、大客户信息 加强客户部与研发中 心、生产中心的沟通 3.3.2 3.3.3 统一产品和服务行为模式的 执行率 经销商、直接用户、大客户 档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问 题的及时传递 内销、外贸、大客户部、 客服部 客服部 核心指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） KPI提炼 提高职能管理水平 3.4 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 主要负责部门 提高职能服务的内部 客户满意度 做好重要档案的管理 工作 及时、有效地开展人 力资源活动 3.4.1 3.4.2 3.4.3 人力资源服务满意度 行政总务服务满意度 财务服务满意度 档案管理及时、正确率 招聘空缺职位所需的平均天数 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 接下页 行政人事部 绩效考核工作差错数 招聘合格成功率 提高财务报表的准确 性和及时性 3.4.4 财务报表正确率 财务报表及时提交率 财务中心 财务中心 行政人事部 财务中心 行政人事部 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） 行政人事部 行政人事部 财务中心 财务中心 各部门 各部门 KPI提炼 提高职能管理水平 3.4 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 主要负责部门 加强公司资产管理3.4.6 有效开展内审工作， 提高内审质量 3.4.7 审计调整分录的数量 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产等帐物相 符率 内部审计报告的质量评定级别 内部审计按照计划及时开展的 比率 内部审计报告的及时率 B 提高会计核算的准确 性 3.4.5 财务中心 财务中心 财务中心 重点监察领域发生的事故数量 核心指标 一般指标 财务中心 财务中心 财务中心 财务中心 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标逻辑分解表（续） KPI提炼 提高员工技能和满意 度 持续提高员工技能水 平 创建持续创新、勇于 变革的企业文化 提高员工满意度 加强知识共享水平 员工技能提升率 企业文化评分 员工满意度 4 4.1 4.2 4.3 4.4 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表 核心指标 一般指标 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 行政人事部各部门 行政人事部 行政人事部 各部门知识共享水平评级 KPI提炼 持续提高员工 技能水平 积极创建企业 文化 员工技能提升 率 企业文化评分 员工对培训计划的满意度 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 提高员工对培训计划 的满意度 确保员工参加适当的 培训 组织有效的培训 创建良好的意见和建 议反馈体系 4.1 4.2 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2.1 核心指标 一般指标 提高员工满意 度 员工满意度 员工流失率 骨干员工满意率 减少员工流失，留住 优秀员工 重视重员工的意见和 建议 4.3 4.3.1 4.3.2 意见和建议体系的实施率 加强知识共享 水平 知识共享水平 打分 有效知识贡献条数提高员工知识贡献水 平 4.4 4.4.1 各部门 知识被有效利用的频率提高知识利用水 平4.4.2 行政人事部、各部门 行政人事部、各部门 行政人事部、各部门 行政人事部 行政人事部 行政人事部 行政人事部 各部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 主要负责部门 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标逻辑分解表（续） KPI提炼 各部门对应 KPI核心指标提炼归总 KPI 财务方面 客户方面 运营方面 学习方面 内 销 部 来自经销商的销售 收入 来自直销客户的销 售收入 直接人员成本率 销售费用率 成本费用与预算的 差异率 宣传推广费用率 老经销商、老直接客户的销售额比 例 新经销商、新直接用户的开发量 经销商、直接用户拜访任务完成率 市场上由经销商造成的冲货次数 经销商、直接用户产品投诉次数 对经销商、直接用户意见在标准时 间内的反馈率 市场调研计划完成率 市场调研质量 统一产品销售行为模 式的执行率 经销商、直接用户档 案资料完备率 绩效考核报告提交及 时率 员工培训时 间数 培训组织和 课程满意度 有效知识贡 献条数 KPI提炼 各部门对应 KPI核心指标提炼归总 KPI 财务方面 客户方面 运营方面 学习方面 市 场 部 宣传推广费用率 成本费用与预算的差异 率 品牌形象广告与 宣传的质量评定级 别 推广计划执行率 区域性市场活动 目标达成率 公共关系活动的 次数 市场调研计划完成率 市场调研质量 经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 绩效考核报告提交及时 率 员工培训时间数 培训组织和课程满意 度 有效知识贡献条数 客 服 部 服务费用率 成本费用与预算的差异 率 售后服务经销商 、直接用户、大客 户满意度 对经销商、直接 用户、大客户意见 在标准时间内的反 馈率 统一服务行为模式的执 行率 重要质量问题的反馈传 递 经销商、直接客户、大 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质 量问题的及时传递 绩效考核报告提交及时 率 员工培训时间数 培训组织和课程满意 度 有效知识贡献条数 KPI提炼 各部门对应 KPI核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习方面 行 政 人 事 部 管理人员成本率 成本费用与预算的差异率 培训费用率 人力资源服务满意度 行政总务服务满意度 档案管理及时、正确率 招聘合格成功率 招聘空缺职位所需的平均天数 绩效考核报告提交及时率 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 员工流失率 骨干员工满意率 有效知识贡献条数 研 发 中 心 成本费用与预算的差异率 研发费用预算达成率 新产品经 销商、直 接用户、 大客户满 意度 新产品开发周期 研发目标达成率 绩效考核报告提交及时率 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 有效知识贡献条数 KPI提炼 各部门对应 KPI核心指标提炼归总（续） KPI 财务方面 客户方面 内部运营方面 学习方面 财 务 中 心 成本费用与 预算的差异率 运营资本周 转天数 长期净资产 周转率 资产负债率 流动比率 财务职能服务满意度 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 财务报表正确率 财务报表及时提交率 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产等帐物相符率 重点监察领域发生的事故数量 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 有效知识贡献条数 KPI提炼 各部门对应 KPI核心指标提炼归总 KPI 财务方面 客户方面 运营方面 学习方面 大 客 户 部 来自直接用户的销 售收入 来自大客户的销售 收入 直接人员成本率 销售费用率 宣传推广费用率 成本费用与预算的 差异率 老直接客户、老大客户的销售额比 例 新直接用户、新大客户的开发量 直接用户、大客户拜访任务完成率 直接用户、大客户产品投诉次数 对直接用户、大客户意见在标准时 间内的反馈率 市场调研计划完成率 市场调研质量 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户、大客户档 案资料完备率 绩效考核报告提交及 时率 员工培训时 间数 培训组织和 课程满意度 有效知识贡 献条数 KPI提炼 各部门对应 KPI核心指标提炼归总 KPI 财务方面 客户方面 运营方面 学习方面 外 贸 部 来自直接用户的销 售收入 直接人员成本率 销售费用率 宣传推广费用率 成本费用与预算的 差异率 老直接客户的销售额比例 新直接用户的开发量 直接用户拜访任务完成率 直接用户产品投诉次数 对直接用户意见在标准时间内的反 馈率 市场调研计划完成率 市场调研质量 统一产品销售行为模 式的执行率 直接用户档案资料完 备率 绩效考核报告提交及 时率 员工培训时 间数 培训组织和 课程满意度 有效知识贡 献条数 KPI提炼 各部门对应 KPI核心指标提炼归总 KPI 财务方面 客户方面 运营方面 学习方面 生 产 中 心 成本费用与预算的 差异率 经销商、直接用户、大客户产品投 诉次数 经销商、直接用户、大客户新产品 满意度 绩效考核报告提交及 时率 员工培训时 间数 培训组织和 课程满意度 有效知识贡 献条数 KPI提炼 然后对 KPI指标进行汇总并按照下面程序进行测试与筛选，最终确定各部门的 KPI指标 KPI指标库 （汇总 KPI） 有效性 测试 平衡性 测试 相关性 测试 部门 KPI 指标 1 2 3 依据 KPI指标汇总表，将部门 KPI指标分解到各岗位，形成岗位 KPI指标 KPI提炼 过程类指标 q 过程类指标的设置基于员工岗位职责； q 过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握； q 过程类指标的设置便于制度的落实； q 过程类指标的设置有助于动态绩效管理 此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式： q 绩效之初上级与员工共同制定本期工作计划 q 绩效期底根据工作计划，评估完成情况及完成质量等 过程类考核指标提炼 在进行过程类指标考核时，由直接上级根据直接下级在当期的表现情况进行打分 从有效信息收集数量和报 表提交质量两方面的评价 打分综合反映销售过程执 行情况 最终得到该过程类 指标的考核得分 示 例 商务代表过程考核评分表 考核项目 非常满意（ 90 考核得分 100 ） 基本满意（ 80 考核得分 90） 尚可（ 70 考核 得分 80） 不太满意（ 60 考核得分 70） 不满意（考核得 分 60） 各类报表提交质 量 有效信息收集数 量 平均得分 过程类考核指标提炼 各类人员考核指标的权重分布 关键业绩 指标（ KPI)权重 过程类 指标权重 内勤人员 高层管理 70% 30% 中层管理 50% 50% 基层管理 30% 70% 外勤人员 高层管理 70% 30% 中层管理 60% 40% 基层管理 50% 50% 各类人员考核指标权重分布 其中，根据各部门和岗位职责的不同，确定不同的 KPI指标权重 成功经验 原因 指标数控制在 36 个之间，最多不 超过 8个 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考 核成本过高 每个 KPI权重一般不高于 30 过高的权重易导致员工 “ 抓大头扔小头 ” ；对其他与业绩密切相关 的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 每个 KPI权重一般不低于 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工 “ 抓大头扔小头 ” 现 象 权重一般取的整数倍 可简化计算的难度 得分一般利用线形变化计算比例 可简化计算的难度 KPI指标权重确定 三 绩效考核周期 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 考核周期 描述 适用人群 月度考核 包括当月 KPI指标和过程类指标 除总经理、试用期员工和考核 期内累计不到岗超过 1个月的员 工外所有员工 季度考核 月度考核指标可延续月度考核得分，而季度指标为新增指 标，需重新考核并打分，据此确定本季度的综合表现 对销售人员实行业绩季度考核，技术服务人员综合季度考 核，根据考核结果确定季度单项奖金 季度考核结果现阶段不影响提成，但可影响晋升、调薪等 部门经理以上人员 年度考核 包括有年度指标和无年度指标两种情况。其中月度、季度 考核指标可延续季度考核得分，而年度指标为新增指标，需 重新考核并打分 通过对员工在本年度绩效考核的的综合表现确定员工年度 奖金； 除总经理、试用期员工和考核 期内累计不到岗超过 1个月的员 工外所有员工 绩效考核周期 清华机电各岗位的绩效考核表模板 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 所属部门 考核项目 考核指标 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI 日常管理 合计得分 综合评价 绩效考核模板 岗 位名称 所属部 门 考核 项 目 考核指 标 指 标权 重 当期目 标值 得分 差异分析 季度指 标 月度考核 结 果平 均得分 月度一 平均得分 月度二 月度三 合 计 得分 综 合 评 价 岗位 季度绩效考核表 绩效考核模板 岗位名称 所属部门 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 年度指标 季度考核结果平 均得分 季度一 平均得分 季度二 季度三 季度四 合计得分 综合评价 岗位 年度绩效考核表 绩效考核模板 说明： 南方略建议清华机电业绩考核制度中销售人员均以月度为销售任务的时间单位， 故将销售岗按月度进行考核，在现阶段不宜将销售提成与绩效考核绑定，季度考 核仅为影响岗位及薪酬变化的依据。 1.对营销中心所有人员按业绩进行年度考核，对与年度规划相关的业绩指标进行重点考核 ; 2. 季度考核仅限于内销部总监、大区经理、外贸部经理、大客户部经理、营销副总； 3.基于清华机电人事行政部薄弱现状，中高层人员月度考核试行阶段不按照月度考核表执 行，其月度考核取对应部门人员月度绩效考核平均值。 营销中心相关岗位绩效考核表 备注：中高层月度绩效考核表不适用于试行阶段，可于成熟阶段运用 岗位名称 商务代表 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI管理 新经销商、新直接用 户开发数量 25% 每月新增加准经销商 、直接用户信息数量 各大区 销售费用率 10% 销售费用控制程度 财务中 心 经销商、直接用户档 案资料完备率 15% 信息档案完备程度 各大区 日常管理 报表提交及时性 5% 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10分， 未提交一次扣 25分 各大区 报表提交质量 10% 报表填写完整性、内 容价值性 报表内客户信息不合规、不完整 一次扣 10分 各大区 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 ，具有联系方式 每周 3条以上为 100分，出现不足 一次扣 10分 各大区 经销商、直接用户拜 访数量 15% 跟进、拜访客户数量 每月至少拜访 5个客户，少一 个扣 20分 各大区 合计得分 综合评价 商务代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI管理 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 各大区 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 15% 各大区 市场上由经销商造成 的冲货次数 15% 各大区 日常管理 报表提交及时性 5% 月、周报按时提交 按时为满分，延迟一次扣 10分， 未提交一次扣 25分 各大区 报表提交质量 10% 报表填写完整性、内 容价值性 报表内客户信息不合规、不完整 一次扣 10分 各大区 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 潜在客户信息的收集 ，具有联系方式 每周 3条以上为 100分，出现不足 一次扣 10分 各大区 经销商、直接用户 拜访数量 15% 跟进、拜访客户数量 每月至少拜访 5个客户，少一 个扣 20分 各大区 合计得分 综合评价 渠道专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区助理 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI管理 统一产品销售行为模 式的执行率 10% 各大区 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 15% 各大区 经销商、直接用户档 案资料完备率 25% 各大区 日常管理 销售信息汇总、分 析及时性 5% 各大区 销售信息汇总、分 析质量 25% 各大区 订单跟踪管理有效 率 20% 各大区 合计得分 综合评价 大区助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 总部销售助理 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 对经销商、直接用户 意见在标准时间内的 反馈率 20% 内销部 经销商、直接用户档 案资料完备率 10% 内销部 日常管理 客户档案建立完备 性 20% 内销部 销售信息汇总、分 析质量 30% 内销部 订单跟踪管理有效 率 20% 内销部 合计得分 综合评价 总部销售助理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大区经理 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI管理 销售费用率 10% 财务中心 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 内销部 市场调研计划完成率 15% 内销部 员工培训时间及满 意度 15% 行政人事部 日常管理 区域月度汇报报表 提交 20% 内销部 区域有效信息收集 数量 20% 内销部 合计得分 综合评价 大区经理 岗位 月度绩效考核表 大区经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 大区经理 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度考核结果平 均得分 月度一 平均得分 20% 月度二 月度三 合计得分 综合评价 岗位名称 内销部总监 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI管理 销售费用率 15% 财务中心 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 内销部 市场调研质量 15% 内销部 员工培训时间及满 意度 20% 行政人事部 日常管理 区域月度汇报报表 提交 10% 内销部 区域有效信息收集 数量 20% 内销部 合计得分 综合评价 内销部总监 岗位 月度绩效考核表 内销部总监 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 内销部总监 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 季度指标 当季经销商、直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度考核结果平 均得分 月度一 平均得分 20% 月度二 月度三 合计得分 综合评价 岗位名称 内销部总监 所属部门 内销部 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 年度指标 销售目标达成率 20% 回款达成率 25% 销售费用率 10% 员工培训时间数 20% 区域市场的市场份额 15% 月度考核结果平均得分 10% 合计得分 综合评价 内销部总监 岗位 年度绩效考核表 大客户经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大客户经理 所属部门 大客户部 考核项目 考核指标 考核周 期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得 分 差异分析 KPI 新客户开发数 量 月 15% 大客户部 宣传推广费用 率 月 10% 财务中心 客户反馈及投 诉处理及时率 月 15% 大客户部 客户档案资料 完备率 月 10% 大客户部 日常管理 报表提交质 量、及时性 月 10% 大客户部 有效信息收 集数量 月 20% 大客户部 客户拜访数量 月 20% 大客户部 合计得分 综合评价 大客户部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 大客户部经理 所属部门 大客户部 考核项目 考核指标 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得 分 差异分析 KPI 新客户开发数量 月 15% 大客户部 销售费用率 月 15% 财务中心 统一产品销售行 为模式的执行率 月 15% 大客户部 员工培训时间 及满意度 月 15% 行政人事部 日常管理 报表提交质量 、及时性 月 20% 大客户部 有效信息收集数 量 月 20% 大客户部 合计得分 综合评价 岗位名称 大客户部经理 所属部门 大客户部 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 季度指标 当季大客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度考核结果平 均得分 月度一 平均得分 20% 月度二 月度三 合计得分 综合评价 大客户部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 市场部经理 所属部门 市场部 考核项目 考核指标 考核周 期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得 分 差异分析 KPI 市场调研质量 月 10% 市场部 品牌形象广告与 宣传的质量 月 15% 市场部 市场活动目标 达成率 月 15% 内销部 推广执行效果 月 10% 内销部 员工培训时间 及满意度 月 10% 行政人事部 日常管理 各类报表提交 质量 月 20% 市场部 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 合计得分 综合评价 市场部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 推广专员 所属部门 市场部 考核项目 考核指标 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得 分 差异分析 KPI 推广计划执行率 月 10% 市场部 市场推广活动策 划质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 15% 市场部 日常管理 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场部 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 推广专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 市场专员 所属部门 市场部 考核项目 考核指标 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得 分 差异分析 KPI 市场调研计划完 成率 月 15% 市场部 市场调研质量 月 15% 市场部 公共关系活动的 效果 月 10% 市场部 品牌推广与宣传 的有效度 月 10% 市场部 日常管理 企划、产品、 宣传等资料整 理完备率 月 20% 市场部 市场信息收集 及相关报告 月 20% 市场部 日常工作完成 率 月 10% 市场部 合计得分 综合评价 市场专员 岗位 月度绩效考核表 技术支持工程师 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 技术支持工程师 所属部门 客服部 考核项目 考核指标 考核周 期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得 分 差异分析 KPI 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 日常管理 报表提交及 时性 月 10% 客服部 报表提交质 量 月 15% 客服部 技术支持执 行率 月 25% 客服部 合计得分 综合评价 客服专员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服专员 所属部门 客服部 考核项目 考核指标 考核周期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得 分 差异分析 KPI 客户服务满意度 月 20% 营销中心 统一服务行为模式 执行率 月 10% 营销中心 日常管理 客户意见在标准 时间反馈率 月 15% 客服部 客户档案资料完 备率 月 15% 客服部 报表提交及时性 月 10% 客服部 报表提交质量 月 15% 客服部 客户服务执行率 月 15% 客服部 合计得分 综合评价 客服部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 客服部经理 所属部门 客服部 考核项目 考核指标 考核周 期 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得 分 差异分析 KPI 客户服务满意 度 月 15% 营销中心 重要质量问题 反馈及时率 月 15% 客服部 统一服务行为 模式执行率 月 20% 营销中心 员工培训时 间及满意度 月 10% 行政人事部 日常管理 报表提交及 时性 月 20% 客服部 报表提交质 量 月 20% 客服部 合计得分 综合评价 岗位名称 外贸销售代表 所属部门 外贸部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI管理 新直接用户开发数量 20% 外贸部 市场调研计划完成率 10% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 10% 外贸部 直接用户档案资料完 备率 10% 外贸部 日常管理 报表提交质量 15% 外贸部 有效经销商、直接 用户信息收集数量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 15% 外贸部 合计得分 综合评价 外贸销售代表 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸跟单员 所属部门 外贸部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 外贸部 直接用户档案资料完 备率 10% 外贸部 日常管理 报表提交及时性 15% 外贸部 报表提交质量 15% 外贸部 订单跟踪有效性 20% 外贸部 跟单问题反馈率 20% 外贸部 合计得分 综合评价 外贸跟单员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 单证员 所属部门 外贸部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI 统一产品销售行为模 式的执行率 20% 外贸部 直接用户档案资料完 备率 10% 外贸部 日常管理 报表提交及时性 15% 外贸部 报表提交质量 20% 外贸部 单证事务办理有效 性 20% 外贸部 日常工作完成率 15% 外贸部 合计得分 综合评价 单证员 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 所属部门 外贸部 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部 门 审核确认得分 差异分析 KPI管理 新直接用户开发数量 20% 外贸部 统一产品销售行为模 式的执行率 15% 外贸部 市场调研质量 15% 外贸部 员工培训时间及满 意度 10% 行政人事部 日常管理 报表提交及时性 10% 外贸部 报表提交质量 20% 外贸部 经销商、直接用户拜 访数量 10% 外贸部 合计得分 综合评价 外贸部经理 岗位 月度绩效考核表 岗位名称 外贸部经理 所属部门 外贸部 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 季度指标 当季直接用户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度考核结果平 均得分 月度一 平均得分 20% 月度二 月度三 合计得分 综合评价 外贸部经理 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 营销中心 考核项目 考核指标 考核权重 指标定义 评价标准 数据输出部门 审核确认得分 差异分析 KPI管理 新客户开发数量 20% 营销中心 统一产品销售行为模式 的执行率 15% 营销中心 客户满意度 10% 营销中心 品牌形象广告与宣传 的质量 15% 市场部 员工培训时间及满意 度 10% 行政人事部 日常管理 各类报表反馈质量 10% 营销中心 营销指导满意度 20% 营销中心 合计得分 综合评价 营销副总 岗位 月度绩效考核表 营销副总 岗位 季度绩效考核表 岗位名称 营销副总 所属部门 营销中心 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 季度指标 当季各类客户销售收入 60% 统一销售行为模式执行 10% 客户满意度 10% 月度考核结果平 均得分 月度一 平均得分 20% 月度二 月度三 合计得分 综合评价 岗位名称 营销副总 所属部门 营销中心 考核项目 考核指标 指标权重 当期目标值 得分 差异分析 年度指标 销售目标达成率 40% 回款达成率 40% 季度考核结果平 均得分 季度一 平均得分 20% 季度二 季度三 季度四 合计得分 综合评价 营销副总 岗位 年度绩效考核表 四 管理主体 不同类型的考核指标考核主体不同 考核内容 考核主体 信息来源 KPI 行政人事部统计分析 相关部门 过程类指标 直接上级 直接上级 相关部门 为了避免考核失实与偏 差，隔级主管对考核结 果进行审核，有权对考 核结果进行调整与控制 绩效考核主题确定 为保证考核结果的公平性和准确性，建议实行二次申诉终审制 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司应实行二次申诉终审制。 这种 机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，促进评估 更加准确。 2日内 对 考核 结 果 严 重不 满 员 工 最 终 结 果 若逾期没 处 理 总经理 对处理 结果满意 审 核 处 理 申 诉 材料 N 最 终 结 果 Y 一次申诉 二次申诉 3日内 对 申 诉 材料 进 行 审查处 理 间隔上级 提交要求二次 评 审 的 书 面 报 告， 行政人事部提出 意 见 交 总经办 行政人事部 绩效考